Đề tài Các doanh nghiệp Việt Nam cần điều kiện giải pháp nào để phát huy năng lực lõi nhằm nâng caao năng lực cạnh tranh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --**-- GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp Tp. HCM, ngày 28 tháng 05 năm 2012 Lớp 09QK3 Nhóm thực hiện: 1. Pheuyavong Oudmvilay (Xơ) 2. Phomsavat Vilakone (Ai Béo) 3. Saiyasid Phonesavanh (Sáu) 4. Phomkenthao Phouthly (Noi Na) 5. Phạm Vũ Kim Hằng 6. Phan Thị Thúy Hằng 7. Phan Thị Ánh Hồng 8. Thòng Phùng Lìn 9. Võ Thị Tuyết Mai 10. Nguyễn Thành Nhật 11. Lê Thị Kiều Oanh 12. Nguyễn Thu Thảo 13. Nguyễn Trần Minh Thư 14. Lâm Việt Thuấn 15. Nguyễn Ngọc Phương Thúy 16. Lương Ngọc Phương Thủy 17. Nguyễn Văn Trương 18. Huỳnh Minh Tuấn ội dung : ớp 09qk3 . Pheuyavong Oudmvilay (Xơ) 10. Nguyễn Thành Nhật . Phomsavat Vilakone (Ai Béo) 11. Lê Thị Kiều Oanh . Saiyasid Phonesavanh (Sáu) 12. Nguyễn Thu Thảo . Phomkenthao Phouthly (Noi 13. Nguyễn Trần Minh Thư Na) 14. Lâm Việt Thuấn . Phạm Vũ Kim Hằng 15. Nguyễn Ngọc Phương Thúy . Phan Thị Thúy Hằng 16. Lương Ngọc Phương Thủy . Phan Thị Ánh Hồng 17. Nguyễn Văn Trương . Thòng Phùng Lìn 18. Huỳnh Minh Tuấn . Võ Thị Tuyết Mai I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 1. Khái niệm năng lực lõi. Năng lực lõi có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nh ột việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nh trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi nh trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng “Năng lõi” là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất n tảng giúp Công ty đứng vững trên thị trường vì nó rất khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép nhằm gây ảnh hưở đến vị thế cạnh tranh của Công ty. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. Hamel và Prahalad đưa ra ba thử nghiệm dưới đây để th rằng liệu chúng có phải là năng lực lõi hay không: I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. Một là, Sự thích hợp: năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu không, nó không thay đổi được vị trí cạch trạnh của bạn, và năng đó không phải là năng lực lõi; I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. Hai là, Khó bị sao chép: năng lực lõi phải khó bị sao chép. Cung những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh ạn sao chép được sản phẩm của bạn thì bạn đã có đủ thời gian để c nó. luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên ường; I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. Ba là, Sự áp dụng rộng rãi: là yếu tố giúp bạn xâm nhập được vào thị trường lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường không đủ để xem đó là năng lực lõi. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. Tay nghề chuyên môn: là tất cả các kiến thức, công nghệ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ phát huy tính đặc thù của doanh nghiệp I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Khái niệm năng lực lõi. Tay nghề tìm ẩn: tất cả các kiến thức, công nghệ kỹ năng và kinh nghiệm tích lũy từ việc sử dụng năng lực lỗi và tay nghề chuyên môn trước nay của doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết. Tay ngh chuyên môn khơi dậy năng lực lõi của doanh nghiệp I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 2. Định vị. Định vị là chiếm trong tâm tưởng của khác hàng một vị thế cao hoặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 2. Định vị. a. Định vị kiến thức Trước khi thực hiện một bước đi nào đó, doanh nghiệp cần xác đ rõ mình hiểu như thế nào và cần có thêm những kiến thức gì để c tranh trên thị trường muốn hướng đến. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 2. Định vị. . Định vị vùng có thể cải tiến Định vị kiến thức rõ ràng phải được xem là một phần không thể thiếu ệc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nhưng xác định được cái mình biết biết vẫn chưa đủ. Để thành công trong tình hình luôn biến đổi nhanh chóng hiện nay, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 2. Định vị. . Định vị vùng có thể cải tiến Phải luôn xác định là với vị trí hiện tại của mình trên thị trường (định phẩm dịch vụ) và với những cái mình biết và có thể biết (định vị kiến th ần và có thể làm những gì để cải tiến. Ba công tác định vị này phải luôn thực hiện kết hợp với nhau khi xây dựng chiến lược kinh doanh. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT nh vị. . Định vị vùng có thể cải tiến Bên ngoài, doanh nghiệp có thể cải tiến khâu phân phối, cách tiếp giá bán hấp dẫn hơn... Bên trong, doanh nghiệp có thể cải tiến quy trình sản xuất, cách qu lý, cách tuyến dụng và giữ nguồn nhân lực... Quan trọng là phải định ược những chỗ cần cải tiến phù hợp với vị trí và khả năng của mình. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Vai trò của năng lực lõi: - Nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. - Giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch đ chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 4. Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên (clip) Để đạt được các chiến lược, mục tiêu đó, Trung Nguyên phải biết vận dụng năng lực lõi của chính mình đó là: Thứ nhất, nguồn nguyên liệu “ hạt cà phê” Thứ hai, công nghệ sản xuất hiện đại nhất thế giới Thứ ba, chiến lược phân phối I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 4. Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên Thứ nhất: Nguồn nguyên liệu “hạt cà phê”: Điều khác biệt nhất của Trung Nguyên đối với tất cả các quán cà ại thời điểm công ty mới khởi nghiệp đó là giúp cho khách hàng ược “chất” của cà phê, thấy được sự khác biệt đặc trưng giữa cà Robusta và Arabica, giữa Culi Robusta và cà phê Sẻ, cà phê Chồn... I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT . Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên. ứ nhất, Nguồn nguyên liệu “hạt cà phê”: - Xây dựng riêng ngay trang trại cà phê để cung cấp nguyên liệu Buôn Mê Thuột Việc cung cấp tại nguồn giúp cho mức giá vận chuyển và thu p nhất. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 4. Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên Thứ nhất: Nguồn nguyên liệu “hạt cà phê”: Nguyên liệu được chọn lọc từ những nguồn nguyên liệu tốt nh thế giới của Brazil, Ethiopia, Jamaica, Việt Nam (Buôn Mê Thuột) chế biến với các loại thảo mộc. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 4. Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên. Thứ hai: Công nghệ sản xuất hiện đại nhất thế giới. Công nghệ hiện đại và duy nhất chỉ có trong quá trình sản xuất cà phê hòa tan của Trung Nguyên là khả năng chiết xuất độc đáo: chỉ lấy những phần tinh túy nhất chỉ có trong từng hạt cà phê để cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan với hương vị khác biệt, đậm đặc và đầy quyến rũ I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 4. Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên. Thứ hai: Công nghệ sản xuất hiện đại nhất thế giới. Công ty chuyên sản xuất thiết bị chế biến cà phê hàng đầu thế giớ Hoykenkamp – CHLB Đức. Giám đốc điều hành của Neuhaus Neotec – Gustav Lührs đã chọn Trung Nguyên làm đối tác độc quyền để cung công nghệ chế biến cà phê hiện đại nhất tại Việt Nam. I. CÁC KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT 4. Ví dụ về năng lực lõi của công ty cà phê Trung Nguyên. Thứ ba, Chiến lượcphân phối: - 500 “siêu thị mini” G7 Mart – Hệ thống phân phối G7mart - Hơn 70 trung tâm phân phối trên cả nước. - Hệ thống quán cà phê lên đến 1000 quán cà phê. - Ngoài ra có hơn 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng, 59000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm, 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên quốc II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Nguồn nhân lực: Là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại một doanh nghiệp. Đây cũng chính là vấn đề nan giải mà rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đang gặp phải. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Nguồn nhân lực: Việt Nam chúng ta đang có nguồn nhân lực dồi ới dân số cả nước gần 86 triệu người Tuy nhiên trình độ chuyên môn thấp và tay ngh không cao. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Nguồn nhân lực: Một số doanh nghiệp cho biết khi tuyển dụng một nguồn lự i họ luôn tìm những người có kinh nghiệm thay vì những ng ưng lại thiếu kinh nghiệm. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Nguồn nhân lực: Liệu tạm ngừng hoạt động, sa thải nhân công có thực sự là biện nhất giúp doanh nghiệp bớt khó khăn trong tình hình hiện nay? Nhưng con người luôn là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp nào. Tùy thuộc vào từng lĩnh vực, quy mô và ướng phát triển của mỗi đơn vị mà vấn đề nhân sự ở mỗi nghiệp sẽ khác nhau II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Về Quy Mô Doanh Nghiệp Hơn 97% doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp vừa và trong đó có đến 91% là nhỏ và siêu nhỏ. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ề Quy Mô Doanh Nghiệp Theo thống kê của Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà trở ngại của doanh nghiệp là không thể vay vốn ngân hàng nhiều lý do: Trong khi đó hàng năm, các doanh nghiệp vừa và nhỏ i 133.000 HTX và 3 triệu hộ kinh doanh cá thể đã có những góp không ít cho nhà nước và xã hội II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Về Quy Mô Doanh Nghiệp Theo tính toán, hàng năm các doanh nghiệp ngoài qu doanh đang trả lãi cho ngân hàng khoảng 221.000 tỷ đồ trong khi lợi nhuận sau thuế của họ chỉ khoảng 75.000 ồng, tức là tiền lãi ngân hàng gấp 3 lần lợi nhuận sau thu ủa doanh nghiệp. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Tình Hình Tài Chính Hiện Nay Của Các Doanh Nghiệp Qua Đánh Giá Của Bộ Tài Chính Việt Nam ác chuyên gia kinh tế nhận định, năm 2012 tình hình ất kinh doanh của DN sẽ còn tiếp diễn những khó khăn kinh tế toàn cầu và trong nước vẫn trong đà suy giả m phát còn cao, từ đó dẫ đến. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Tình Hình Tài Chính Hiện Nay Của Các Doanh Nghi Qua Đánh Giá Của Bộ Tài Chính Việt Nam ) Doanh Thu Giảm ) Chỉ Số Tài Chính Giảm, Chi Phí Lãi Vay Tăng ) Thu Thuế Nội Địa Và Thu Hải Quan Giảm ) Nợ Thuế Tăng II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 4. Công nghệ: Khoa học và công nghệ không chỉ là động lực của quá trình phát triển mà trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu, góp ph nâng cao năng lực quốc gia II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 4. Công nghệ: Hiện nay, đã có nhiều doanh nghiệp Việt Nam mạnh dạn đ ư công nghệ sản xuất hàng đầu thế giới, nhằm nâng cao ch ượng sản phẩm và thương hiệu của mình trên thị trường. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 4. Công nghệ: ví dụ: Neuhaus Neotec đã chọn Trung Nguyên làm đối tác độc quyền để cung cấp công nghệ chế biến cà phê hiện đại nhất tại Việ Nam. Điều này đã thể hiện tiêu chí “Thương hiệu số 1 sẽ hợp tác vớ tác số 1”. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ối thủ cạnh tranh Hội nhập và toàn cầu hoá đã và đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệpViệt Nam, tuy nhiên nó cũng mang đến nhiều đe doạ và thách II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước là những công đoàn nước ngoài có hàng chục năm kinh nghiệm với nền kinh ường, nguồn vốn dồi dào, nhân sự được trang bị đầy đủ kiến thứ năng. Để có thể cạnh tranh, không bị mất thị phần trên chính “sân nhà” mình, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần được trang bị kiến thứ năng phù hợp với yêu cầu của kinh doanh ngày càng cao. II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 5. Đối thủ cạnh tranh Thực tế các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) có đến doanh nghiệp có qui mô nhỏ và sử dụng không nhiều lao động. Vậy những yếu tố nào đã khiến họ quyết định lựa chọn Việt Nam là đi ến để đầu tư? Thứ nhất: Tận dụng ưu đãi Thứ hai: biết khai thác thị trường II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 6. Về khách hàng Các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đáp ứng mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần ph nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình phải hiểu biết được đối tượng khách hàng của mình nằm trong dạng thị trường nào: II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 6. Về khách hàng + Thị trường người tiêu dùng: + Thị trường các nhà sản xuất: + Thị trường nhà bán buôn trung gian: + Thị trường của các cơ quan Nhà nước: + Thị trường quốc tế: II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM khách hàng Khi đã xác định được thị trường khách hàng, Doanh Nghiệp phải: ghiên cứu, phân tích thật kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng. hơi gợi lên nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng nhận biết ra nhu cầu mình. Không gây nhàm chán cho khách hàng Những chiến lược phù hợp sẽ làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, làm cho hàng trung thành với Doanh Nghiệp cũng như lôi kéo các khách hàng của đối thủ tranh Không chỉ cần am hiểu về khách hàng còn cần chú ý đến thái độ phản ứ II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM khách hàng Bên cạnh phân loại thị trường,Các doanh nghiệp còn cần ph i khách hàng. *Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho công ty gồm khách hàng *Căn cứ vào tiêu chuẩn tính chất khác nhau của khách hàng i * Khách hàng theo khu vực gồm 2 loại khu vực sở tại và vùng ộc * Giai đoạn bán hàng * Mối quan hệ của khách hàng với công ty gồm 4 loại III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Đinḥ vi ̣ thâṭ rõ ràng và chắc chắn về nghề nghiêp̣ lĩnh vực hoaṭ đông̣ của doanh nghiêp̣ nhằm đinḥ hiêụ qua ̉ năng lực lõi cần thiết đang có và phaỉ có. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP “Doanh nghiệp làm nghề gì và trong lĩnh vực nào?” Để định năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp không bị giới h ởi một tầm nhìn có tính đơn thuần, tức chỉ chú trọng vào ản phẩm mà không biết tính chất dịch vụ do sản phẩm mang lại cho thị trường và xã hội. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Xây dựng các cấu hình tối ưu nhất trong viêc̣ kết hợp giữa năng c lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm ân̉ . - Về viêc̣ xây dựng các cấu hình tối ưu nhất trong viêc̣ k ợp giữa năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiề n, trước hết nên điêm̉ laị những khái niêṃ cơ ban̉ sau: III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Năng lực lõi là: tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đ cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Tay nghề chuyên môn là: tất cả những kiến thức, công nghệ, k năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy tính đặc thù của doanh nghiệp. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Tay nghề tìm ẩn là: tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm tích lũy được từ việc sử dụng năng lực lõi và nghề chuyên môn trước nay của doanh nghiệp mà chưa được ụng hết. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Tay nghề chuyên môn khơi dạy năng lực lõi của doanh nghiệp,Để hoạch định chiến lược phát triển một cách hiệu qu doanh nghiệp cần luôn luôn ghi nhớ năng lực lõi và tay ngh chuyên môn của mình phải có đặc tính chủ yếu như sau: III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Đạt mức độ mà các doanh nghiệp không có. Tức là: cái lõi và chuyên môn của doanh nghiệp sẽ không mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế gì nếu không có điểm nào khác biệt so với doanh nghiệp khác. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Cái lõi và chuyên môn của doanh nghiệp phải mang đến cho ị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt. Hay đúng ơn là: thị trường và khách hàng chỉ cảm nhận và đánh giá lõi và chuyên môn của doanh nghiệp thông qua những gì mà doanh nghiệp cung ứng , chứ không phải doanh nghiệp phô ương bằng cấp “hàn lâm”. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Trang bi ̣ thêm những năng lực lõi và tay nghề chuyên môn m cho doanh nghiêp̣ . Cần làm chủ thêm những năng lực lõi, tay nghề chuyên môn mới và tận dụng những lĩnh vực nào mà doanh nghiệp ch khai thác của tay nghề tiềm năng để tăng cường sự phát tri ủa mình trong thị trường hiện tại. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Doanh nghiêp̣ cần luôn có môṭ suy nghĩ rằng canḥ tranh tr ết là phaỉ canḥ tranh với chính mình nhằm vượt lên trên chính mình để năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình luôn luôn được nâng cao. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Tô ̉ chức viêc̣ phân bô ̉ các nguồn lực phù hợp. Môṭ khi doanh nghiêp̣ đã xác đinḥ và nắm vững được thế mạ riêng cuả mình, và môṭ khi doanh nghiêp̣ đã có chiến lược nâng cao và phát huy hơn nữa những năng lực lõi sẵn có cũ như năng lực lõi tiềm ân̉ thì doanh nghiêp̣ cần thiết lâp̣ m chiến lược, chính sách nhằm phân bô ̉ nguồn lực sao cho hi qua ̉ tối ưu nhất III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP chức viêc̣ phân bổ các nguồn lực phù hợp. Cần thường xuyên đánh giá laị nguồn lực Xem xét sự phân bổ nguồn lực về số lượng, chất lượng sao cho phù cho viêc̣ thực hiêṇ chiến lược, Đánh giá laị nguồn lực đê ̉ đam̉ bảo năng lực lõi cuả doanh nghi đu ̉ những nguồn lực cần thiết đê ̉ từ đó thế manḥ của doanh nghi luôn được nâng cao. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP cam kết cuả nhân viên và tinh thần thực hiêṇ Doanh nghiêp̣ nói chung và các cấp quan̉ tri ̣ nói riêng cần phaỉ ôṭ sự cam kết đồng lòng của tất cả nhân viên. phát huy cuả năng lực lõi, tay nghề chuyên môn cuả doanh phu ̣ thuôc̣ vào năng lực cũng như tay nghề chuyên môn cuả mỗ viên trong trong tô ̉ chức có được quan tâm và được taọ điều ki không ngừng phát triên̉ hay không III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Các nhà quan̉ tri ̣ cần quan tâm lựa choṇ phong cách quan̉ tri ̣ nh đaọ , đông̣ cơ khuyến khích nhằm taọ được sự cam kết cuả nhân viên và tinh thần làm viêc̣ hăng hái thực hiêṇ nhiêṃ vụ. tăng cường nâng cao các chế độ ưu đãi nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Không ngừng đào tạo trau dồi thêm kiến thức cho nhân viên để ắt kiệp sự phát triển kinh tế. ử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền lương và thuyên chuyển công nhân viên sang bộ phận khác. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Điều chinh̉ nguồn lực và đam̉ baỏ nguồn lực Doanh nghiêp̣ và ban lãnh đạo cần linh hoaṭ đề ra các chính sách đê ̉ điều chinh̉ các nguồn lực từ nơi thừa sang nơi thiếu như thế nà am̉ baỏ về măṭ số lượng và chất lượng cho các nguồn lực III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Phân bô ̉ nguồn vốn và ngân sách n lực tài chính sẽ là nguồn lực đam̉ bảo cho các năng lực lõi hiêṇ môṭ cách kip̣ thời đúng lúc mà không bị gián đoaṇ . Phân n vốn và ngân sách sẽ được xem như là hâụ phương vững chắc chiến lược nâng cao năng lực lõi nói riêng và chiến lược nâng lực canḥ tranh nói chung. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP thân doanh nghiêp̣ cần chủ đông̣ có những giaỉ pháp cu ̣ thê ̉ nhằm moị trở ngaị . Chẳng haṇ như các giaỉ pháp: dung̣ các gói hỗ trợ lãi suất cuả ngân hàng đê ̉ giam̉ ruỉ ro chi phí n vay; nhanh tốc độ thanh khoan̉ các khoan̉ nợ phaỉ thu cũng như cá khác đê ̉ giam̉ thiêủ rùi ro về các chi phí tài chính; ường xuyên có sự kiêm̉ soát chăṭ chẽ quá trình quan̉ lý tài chí phuc̣ các trở ngaị không hiêụ quả, thuê chuyên gia thẩm định bên ngoài dường như đang trở thành để tránh rủi ro trong việc đánh giá tình hình tài chính của công ty, III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP thường xuyên có sự kiêm̉ soát chăṭ chẽ quá trình quản lý tài chí khắc phuc̣ các trở ngaị không hiêụ quả, thuê chuyên gia thẩm định bên ngoài dường như đang trở thành ế mới để tránh rủi ro trong việc đánh giá tình hình tài chính củ ty,v.v. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP Sử dung̣ công cu ̣ Co-Marketing, Outsourcing trong bố nh canḥ tranh và liên kết với các đối thu ̉ canḥ tranh và ô ̉ chức khác. Liên kết là đê ̉ các doanh nghiêp̣ cùng nhau taọ ra giá tri ̣ gia tăng ơn cho khách hàng và thị trường so với giá tri ̣ gia tăng mà doanh êp̣ đaṭ được nê