Đề tài Chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam với xe Wave Alpha

Đề tài: Chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam với xe Wave Alpha LỜI NÓI ĐẦU Thị trường luôn luôn biến động không ngừng theo những quy luật kinh tế vốn có của nó và quy luật cạnh tranh ngày càng có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp. Từ khi Đảng ta thay đổi cơ chế quản lý của Nhà nước đối với nền kinh tế, nền kinh tế vận động theo kinh tế thị trường mọi người tự do buôn bán kinh doanh thì vấn đề cạnh tranh càng trở nên quan trọng. Không một doanh nghiệp nào lại không quan tâm tới cạnh tranh. Phải làm gì để người tiêu dùng nhận biết và tiêu dùng sản phẩm của mình? Trong khi đó thị trường có quá nhiều sản phẩm đồng dạng. Đây là vấn đề rất đáng quan tâm. Ngày nay các doanh nghiệp không những phải quan tâm tới khách hàng của mình mà còn phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh. Các Công ty phải không ngừng theo dõi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Để có thể tồn tại được trên thị trường thì các Công ty phải cạnh tranh với nhau. Hãng Honda Việt Nam là một Công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp xe máy tại Việt Nam. Hiện nay Honda Việt Nam đang phải chống chọi với các đối thủ cạnh tranh rất mạnh, trong số đó có các hãng cũng là liên doanh và các hãng của nước ngoài như các tập đoàn xe máy Trung Quốc như Loncin, Lipan… Vì thế, mà Ban lãnh đạo của Honda Việt Nam cần phải đặc biệt chú ý quan tâm tìm ra giải pháp cạnh tranh có hiệu quả. Trong khuôn khổ của đề àn môn học này, em xin phân tích về nhận thức cạnh tranh của Honda khi tung ra thị trường xe Wave Alpla. NỘI DUNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1. Tầm quan trọng của việc nhận thức về cạnh tranh hiện nay. Hiện nay tình hình thế giới đã có rất nhiều thay đổi. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và đặc biệt là công nghệ thông tin đã xoá đi những khoảng cách về địa lý. Thị trường hiện nay không còn bó hẹp ở một khu vực hay trong một nước mà nó đã trở thành thị trường toàn cầu với sự xuất hiện của rất nhiều các tập đoàn, các Công ty xuyên quốc gia. Việc này đòi hỏi các Công ty phải thay đổi nhanh chóng một cách cơ bản những suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh trong môi trường mới, môi trường cạnh tranh. Thay vì một thị trường cạnh tranh cố định họ phải hoạt động trong một môi trường chiến tranh với những đối thủ cạnh tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ về công nghệ, những đòn tấn công của đối thủ chạy đua với nhau trên một tuyến đường với những biển báo và luật lệ luôn luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng vĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hướng mà công chúng mong muốn. Trên thế giới hiện nay, tất cả các Công ty đều đang phải đối mặt với tình hình cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên,việc ra các đạo luật bảo vệ môi trường của Chính phủ khiến cho các Công ty lao vào cuộc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại. Mạnh được, yếu thua là quy luật tất yếu mà tất cả những người hoạt động trên thị trường phải chấp nhận. Thêm vào đó, mức sống của con người đang được nâng cao, họ ngày càng có những nhu cầu đa dạng và biến đổi theo không ngừng đòi hỏi các Công ty phải cố gắng để thoả mãn tốt những nhu cầu đó. Đó là cơ hội nhưng cũng là thách thức cho các Công ty bởi vì nếu thoả mãn tốt được khách hàng của mình thì các Công ty sẽ chiến thắng còn nếu không thì sẽ thất bại trước các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề thị trường toàn cầu đang mở ra những cơ hội nhưng cũng là những thách thức cho các Công ty. Các nước đang tích cực để được gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO), đó là một xu thế tất yếu. Các quốc gia không còn cách nào khác là phải dần dần từng bước xoá bỏ hàng rào thuế quan, xoá bỏ chế độ bảo hộ cho hàng trong nước, kết quả là dẫn tới các Công ty không còn cách nào khác là tự nâng cao "Khả năng cạnh tranh" cho mình nếu muốn tồn tại. Họ buộc phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh của mình ngang với các khách hàng mục tiêu. Chính do vậy mà hiện nay người ta hay nói đến "chiến tranh Marketing", "các hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh" và những vấn đề tương tự. Tuy rằng việc nhận thức về cạnh tranh là cực kỳ quan trọng để sống sót nhưng không phải tất cả các Công ty đều đã đầu tư đúng mức vào việc theo dõi các đối thủ cạnh tranh của mình. Có một số Công ty cứ tưởng là mình đã biết hết mọi điều về đối thủ cạnh tranh bởi vì họ đang cạnh tranh với các đối thủ đó. Một số Công ty khác thì cho rằng không bao giờ họ có thể biết đủ về đối thủ cạnh tranh của mình. Vậy thì tại sao cứ phải lo lắng? Tuy nhiên các Công ty khác nhậy bén hơn đã thiết kế và khai thác các hệ thống thu thập thông tin tình báo liên tục và các đối thủ cạnh tranh của mình. Hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều kiện cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Các Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu hay những bất lợi và ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trước các đòn tấn công của đối thủ. Các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay có sức cạnh tranh rất yếu. Điều này là do nhiều nguyên nhân như những khó khăn về vốn, chính sách, năng lực sản xuất và công nghệ lạc hậu nhưng quan trọng nhất là việc nhận thức về tầm quan trọng của cạnh tranh chưa được thấu đáo triệt để. Sắp tới Việt Nam sẽ gia nhập AFTA lúc đó sẽ không còn hàng rào thuế quan giữa các nước ASEAN. Hàng hoá của họ sẽ tràn ngập khắp thị trường Việt Nam với giá rẻ và chất lượng cao chắc chắn sẽ là một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp của Việt Nam. Nó đòi hỏi phải chuẩn bị về mọi mặt và đặc biệt là phải củng cố sức mạnh cạnh tranh là điều tất yếu để sống còn hiện nay. Rất may là các doanh nghiệp của Việt Nam đã nhận thức được điều đó. Những bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam khi bị các đối thủ nước ngoài tấn công vẫn còn đó. Tuy nhiên để tăng cường sức cạnh tranh cho hàng nội địa không phải một sớm một chiều mà có thể làm được. Nó đòi hỏi không chỉ các doanh nghiệp trong nước phải tự mình cố gắng mà còn phải có sự giúp đỡ, đầu tư trực tiếp của Chính phủ về vốn, công nghệ và đặc biệt là việc giáo dục đào tạo để nâng cao trình độ kiến thức về kinh tế thị trường và cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước hiện nay. 2. Những điều cơ bản về lý luận cạnh tranh của quản trị Marketing. Đã hoạt động trên thị trường là phải chấp nhận cạnh tranh để tồn tại đó là tất yếu. Tuy nhiên việc nhận thức về cạnh tranh không thể tuỳ tiện, dựa trên những cảm nhận chủ quan hay những kinh nghiệm đơn giản mà nó là một khoa học. Nó có một hệ thống lý luận được nghiên cứu và nhận thức là một khoa học và nghệ thuật. Nói là một khoa học tức là nó có những quy luật tồn tại được chứng minh là đúng đắn trong thực tiễn và là một nghệ thuật tức là việc vận dụng những lý luận đó có thành công hay không là còn tuỳ thuộc vào khả năng, tính sáng tạo của người vận dụng nó. Không phải ngẫu nhiên mà Albertw. Emery đã cho rằng: "Marketing chỉ là một hình thức văn minh của chiến tranh, trong đó hầu hết các trận đánh đều giành thắng lợi bằng lời nói, ý tưởng và cách tư duy chặt chẽ". Các Công ty cần biết năm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: "Những ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Những thông tin này giúp ích rất lớn cho các Công ty trong việc hạch định chiến lược Marketing của mình". Tuy nhiên không phải Công ty nào cũng có khả năng hiểu biết cặn kẽ đầy đủ về các đối thủ cạnh tranh của mình như vậy. Việc đầu tiên để phân tích đối thủ cạnh tranh đó là xác định được những đối thủ cạnh tranh của Công ty là những ai. Thông thường người ta có cảm giác rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Tuy nhiên không phải như vậy. Một Công ty thường chỉ biết được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và ra mặt của mình, như Coca Cola biết rằng Pepsi là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ, hay song biết Matsshita là đối thủ cạnh tranh chính của mình. Thế nhưng đó chưa đủ, vì ngoài những đối thủ cạnh tranh thực tế Công ty còn phải tính tới những đối thủ tiềm ẩn của Công ty nữa. Các Công ty cần phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh". Bởi vì Công ty thường bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây là một ví dụ điển hình. Eastmankodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim của Nhật. Thế nhưng kodak mới đây là "máy ảnh không phim". Loại máy ảnh do Caron và Sony bán ra này chụp hình Video tĩnh có thể phát lại trên tivi hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xoá đi. Máy ảnh không phim quả thực đã là một mối đe doạ thực sự to lớn cho nghề sản xuất phim. Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh như sau: 1- Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những Công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh của mình. 2- Cạnh tranh ngành: ở đây Công ty có thể xem một cách rộng lớn hơn tất cả những Công ty cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. 3 - Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những Công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. 4 - Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những Công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Sau khi phát hiện ra được đối thủ cạnh tranh của mình thì bước tiếp theo là phải phát hiện cho được chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Công việc này là cực kỳ quan trọng. Nó là cơ sở để Công ty có thể đối phó gay ra những quyết định cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ diễn ra quyết liệt nhất giữa các đối thủ có cùng một loại sản phẩm và cùng phục vụ một loại khách hàng mục tiêu bởi vì các đối thủ sẽ thường xuyên ra những đòn tấn công để dành dật khách hàng. Mỗi Công ty có một cơ cấu chiến lược khác nhau và vì thế cũng sẽ nhằm vào những nhóm khách hàng khác nhau. Công ty cần có những thông tin chi tiết hơn nữa về từng đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ, phục vụ khách hàng, chính sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cảo và các chương trình kích thích tiêu thu, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Rõ ràng là các Công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng và cách thức mà cá đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược để đáp ứng những mong muốn mới xuất hiện này. Khi đã biết được đối thủ cạnh tranh và những chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề tiếp thep đó là: các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường và cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? Ở đây một giả thuyết được đặt ra là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình. Trong trường hợp này, các Công ty có những cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa một số Công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc "thoả mãn" chứ không phải "tăng tối đa". Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó cho dùng là với những chiến lược và nỗ lực khác họ có thể đạt được mức lợi nhuận lớn hơn. Tuy nhiên, một giả thuyết quan trọng khác đó là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,… Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản áng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau…. Ví dụ một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phá về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ cạnh tranh đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, giá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của Công ty lớn hơn, thì điều quan trọng là phải biết nó có chạy theo mục tiêu tăng trưởng, tiền mặt hay được Công ty mẹ nuôi Công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. Một giáo sư của trường đại học Harvard đã cho rằng điều tệ hại nhất là tấn công một đối thủ cạnh tranh, mà đối với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Một đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của mình không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là Công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực. Tuy nhiên những thông tin như vậy về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn, bởi vì không dễ dàng gì mà đối thủ cạnh tranh lại tiết lộ những thông tin đó. Các Công ty tư liệu sản xuất thấy rất khó ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu như trong trường hợp của những Công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Có thể nói rằng bất kỳ thông tin nào cũng giúp đánh giá tốt hơn về các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Các thông tin này sẽ giúp cho Công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các Công ty thường tìm hiễu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Hoặc họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp các khách hàng, người cung ứng và các đại lý của mình. Và ngày nay ngày càng có nhiều Công ty quay sang dùng phương pháp lấy chuẩn (Bench Marketing) như một sự chỉ danã tốt nhất để cải thiện tư thế cạnh tranh của mình. Những mục tiêu và các mặt mạnh nhanh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của Công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mối đối thủ cạnh tranh còn có một sô triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc tiàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh. 1 - Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Công ty cần phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. 2 - Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì Công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. 3 - Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và hung dữ với mọi cuộc đột kích vào những lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các Công ty khác đừng nên tấn công vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Với những loại Công ty này cần phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra đòn tấn công. 4 - Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. Có những ngành và đặc điểm là các đổi thủ cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. Điều này phụ thuộc vào "trạng thái cân bằng cạnh tranh" của ngành. 1 - Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống theo một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. 2 - Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố quan trọng thì trạng thái cạnh tranh sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm và những cách khác. Chiến tranh giá cả thường xuyên nổ ra ở những ngành này do những kết quả đột phá về chi phí. 3 - Nếu có thể là nhiều yếu tố là yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế nào đó và có sức hẫp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạp ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ tạo được sự cân bằng các yếu tố theo ý muốn: Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện…. Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố nào đó, thì nhiều Công ty có thể cùng tồn tại bằng cách né tránh nhau. 4 - Càng ít số biến cạnh tranh là quan trọng, thì càng ít số đổi thủ cạnh tranh: Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh. Ngược lại càng nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có quy mô tuyệt đối nhỏ hơn. 5 - Tỷ số thị phần hai trên một giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh nào dường như là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đều không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào. Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của Công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin này phải được thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng. Tuy rằng chi phí cho việc thu thập những thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh là rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy Công ty cần phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước chính: 1- Chuẩn bị hệ thống: ở bước này cần phải phát hiện được những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin đó và cử ra người quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó. 2- Thu thập số liệu: các số liệu có thể được thu thập liên tục từ hiện trường hay từ những số liệu đã được công bố, Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuânr pháp luật hay đạo đức. 3 - Đánh giá và phân tích: các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. 4 - Phân tích và trả lời: những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này những người quản trị Công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giả