Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của tổng cục hải quan nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay

- 1 - - 1 - LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TỔNG CỤC HẢI QUAN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ HIỆN NAY.” - 2 - - 2 - PHẦN MỞ ĐẦU Năm 2007, kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả đầy ấn tượng trên nhiều lĩnh vực. Kết quả này đã đưa Việt Nam lên một vị thế mới. Với những thuận lợi căn bản, vượt qua nhiều khó khăn và thách thức, năm 2007 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả tích cực trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội, môi trường và phát triển bền vững; 20 trên 23 chỉ tiêu đạt và vượt kế hoạch đề ra trong đó có 10 chỉ tiêu đã hoàn thành kế hoạch 5 năm (2006-2010). Nền kinh tế tiếp tục ổn định, đạt mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 10 năm qua với tốc độ tăng trưởng kinh tế cả năm đạt 8,5%. Song đáng chú ý nhất là cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch tích cực theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp xây dựng, dịch vụ, giảm tỷ trọng khu vực nông nghiệp. Theo đó, trong cơ cấu GDP năm 2007, khu vực nông nghiệp chỉ chiếm 20%, trong khi đó khu vực cong nghiệp và xây dựng chiếm tới 41,8%, dịch vụ 38,2%. Năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Với sự cố gắng chung của toàn thể cán bộ trong Nghành, ngành Hải quan đã hoàn thành vượt mức số thu ngân sách ở mức cao, đạt trên 80.000 tỷ đồng. Đây là nỗ lực lớn của toàn Ngành trong bối cảnh chúng ta hội nhập sâu vào nền kinh tế, thực hiện giảm nhiều sắc thuế… Năm 2007 cùng với thắng lợi chung của toàn ngành Tài chính, ngành Hải quan đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ. Tất cả các mặt công tác đề có bước phát triển cao hơn, đặc biệt trong bối cảnh năm 2007 là năm đầu tiên chúng ta gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Trong công tác cải cách thủ tục hành chính, ngành Hải quan cũng có những tiến bộ lớn, nhất là công tác hiện đại hoá Ngành và hiện đại hoá công nghệ quản lý đáp ứng yêu cầu quản lý trong quá trình hội nhập. Đặc biệt, với sự cố gắng chung của toàn Ngành trong - 3 - - 3 - bối cảnh đất nước đang hội nhập sâu vào nền kinh tế quốc tế, thực hiện giảm nhiều sắc thuế, trong khi đó thiên tai, dịch bệnh diễn biến khó lường. Những kết quả trên của ngành Hải quan trong năm 2007 đã góp phần tích cực vào thành tích chung của ngành Tài chính, góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế- xã hội chung của đất nước. Đứng trước cơ hội và thách thức khi Việt Nam gia nhập vào WTO, ngành Hải quan Việt Nam cần phải đổi mới hơn nữa đặc biệt là cân đối lại cơ cấu tổ chứccho phù hợp với xu thế chung của sự phát triển chung theo cả chiều sâu và chiều rộng. Từ yêu cầu bức bách này em mạnh dạn tìm tòi và hoàn thành đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng cục Hải quan Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” dưới sự chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình, chu đáo của Cô giáo PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ và các cô chú tại Tổng cục Hải quan Việt Nam, đặc biệt tại Vụ hợp tác quốc tế nơi em thực tập. Chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động và hội nhập kinh tế quốc tế. Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và cơ cấu tổ chức của Tổng cục Hải quan Việt Nam hiện nay. Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Tổng cục Hải quan Việt Nam trong bối cảnh hội nhập. CHƯƠNGI. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG, HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ - 4 - - 4 - 1.1 Cơ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 1.1.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức 1.1.2.1 Sự kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá các chức năng, nhiệm vụ, công việc và những vị trí công tác
Chuyên môn hoá: khi một người, một bộ phận, phân hệ chỉ thực hiện một hoặc một số công việc, nhiệm vụ, chức năng có mối quan hệ tương đồng. o Ưu điểm: Chuyên môn hoá làm nâng cao năng suất lao động Đào tạo lao động dễ dàng hơn ( chỉ đào tạo một vài kỹ năng) Quy trình quản lý thuận lợi và đơn giản hơn. o Nhược điểm: - 5 - - 5 - Khả năng thích nghi trước đòi hỏi của môi trường thấp hơn. Người lao động sẽ cảm thấy nhàm chán, gây giảm năng suất.
Tổng hợp hoá: khi một người, một bộ phận, một phân hệ thực hiện những công việc, những nhiệm vụ, chức năng mang tính độc lập tương đối. o Ưu điểm: Người lao động dễ thích nghi hơn với công việc, thấy vui vẻ hoạt bát hơn. Khả năng sáng tạo có thể cao hơn. o Nhược điểm: Người lao động có thể làm được nhiều việc nhưng không việc gì thành thạo và chuyên sâu. Khó nâng cao kỹ năng, tính sáng tạo. Trong quá trình quản lý nên nâng cao mức độ tổng hợp hoá đến mức có thể đảm bảo kỹ năng cho người lao động. Với tư cách là người lao động khi cố gắng đa dạng hoá kỹ năng của mình cần xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm. 1.1.2.2 Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận, phân hệ Sự chuyên môn hoá, tổng hợp hoá theo chiều ngang sẽ dẫn tới sự hình thành các phân hệ của tổ chức. Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các kế hoạch, tổ chức khác nhau ( các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau ) như: o Mô hình tổ chức theo chức năng. o Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường o Mô hình tổ chức theo quy trình. o Mô hình tổ chức theo ma trận 1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn - 6 - - 6 - Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đây là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc.
Quyền hạn tham mưu Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của tham mưu ( hay bộ phận tham mưu ) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
Quyền hạn chức năng Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này. - 7 - - 7 - 1.1.2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ câu tổ chức xét theo số cấp quản lý Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý ( hay tầm kiểm soát )- số ngưòi và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp. Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý: căn cứ số cấp quản lý, tồn tại ba mô hình cơ cấu tổ chức là:
Cơ cấu nằm ngang: Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự phân cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. Biên giới ngăn cách nhân viên với những nhà quản lý được xoá bỏ, nhu cầu về cán bộ quản lý giảm do mọi người được khuyến khích tham gia tích cực vào quá trình quyết định Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hoá khuyến khích sự tham gia một cách sáng tạo, hết mình của các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức hình tháp Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý. Nó thường sử dụng phương pháp quản lý “ trên – dưới” hay “ ra lệnh – kiểm tra”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. - 8 - - 8 - Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị. Một trong những công cụ quản lý quan trọng trong cơ cấu hình tháp là những bản mô tả công việc chi tiết. Một đặc điểm nữa của mô hình cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng. Cơ cấu tổ chức hình tháp có thể hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được. Trong môi trường năng động, cơ cấu này tỏ ra ít có hiệu quả, và trong nhiều trường hợp đã phải gánh chịu thất bại.
Cơ cấu mạng lưới Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên ( cá nhân, đơn vị ) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cơ cấu mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao. Đó là những nhóm tự quản với chế độ ra quyết định tập thể; hoạt động liên doanh, liên kết, liên minh giữa các tổ chức độc lập; các tập đoàn hoạt động theo chế độ hội đồng các giám đốc… Các tổ chức thường sử dụng cơ cấu mạng lưới khi: • Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ. • Thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào vào cửa lập nên bới các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại. • Cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao. - 9 - - 9 - Cơ cấu mạng lưới hoạt động có hiệu quả trong những trường hợp trên do khuyến khích được sự hợp tác, cho phép thành lập các liên doanh với các tổ chức nước ngoài, tạo điều kiện đa dạng hoá nguồn vốn đầu tư nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính cho tất cả các đối tác. 1.1.2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý- tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người ( hay một cấp quản lý ) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. o Mức độ phân quyền trong tổ chức: Mức độ phân quyền càng lớn khi: - Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càng lớn. - Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng - Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp dưới càng lớn. - Một người quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định. Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi cong phải tham khảo ý kiến cấp trên. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác - 10 - - 10 - nghiệp. Tuy nhiên, cũng cần phải nhận thấy rằng sự phân quyền không phải bao giờ cũng là có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản lý bộ phận. Một tổ chức giũ được cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được uỷ quyền cho các bộ phận. o Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo, được đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết. Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa chọn những giải pháp và phương tiệnkhác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm của mình. Thứ hai, cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới. Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới sẽ có thể lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền. Ngược lại, khi cấp dưới nhận được sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc. Thứ ba,các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền. 1.1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức - 11 - - 11 - Vai trò của công tác phối hợp: Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập tương đối của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sâu đây: o Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. o Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. o Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước… Những điều cần đạt được ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý thông tin và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn. Các công cụ phối hợp: trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức như sau: - 12 - - 12 - o Các kế hoạch: với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. o Hệ thống các tiêu chuẩn kinh tế- kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ: - Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì? - Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào? - Chuẩn hóa các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn những yêu cầu nào? o Các công cụ cơ cấu. Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc ( cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý ) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thường trực, những nhà môi giới…). Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con người và đơn vị. Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở nên quá lớn, đến mức làm cho mọi phương pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp. o Giám sát trực tiếp. Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất. o Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý. o Văn hoá tổ chức. - 13 - - 13 - Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những nghi lễ hàng ngày, những điều cấm kị nhằm gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung. 1.1.3 Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 1.1.3.1 Khái niệm Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và phát triển một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn. Các bước cơ bản để hoàn thiện hay hình thành một cơ cấu mới như sau: Sơ đồ 1.1 Logic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức Nghiên cứu v dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hoá công việc Xây dựng các bộ phận v phân hệ của cơ cấu Thể chế hoá cơ cấu tổ chức - 14 - - 14 - 1.1.3.2 Chuyên môn hoá ( hay phân chia công việc ) Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công việc được thực hiện theo sơ đồ sau: 1.1.3.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá, thì các bộ phận của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hoá các công việc Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: a. Bộ phận hoá các công việc: hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý để tạo nên các bộ phận b. Hình thành cấp bậc quản lý: các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. c. Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động. d. Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt đọng của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. 1.1.3.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức: a. Sơ đồ tổ chức: Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân