Đề tài Mô hình quản trị nguồn nhân lực

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV: ThS. Cảnh Chí Hoàng MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Thành phố Hồ Chí Minh – 2015 BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV: ThS. Cảnh Chí Hoàng MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÓM 6: Võ Thị Hồng Duyên Trần Nữ Băng Giao Hà Văn Long Nguyễn Kim Phụng Nguyễn Thị Thu Thảo Trần Thị Tuyết Hà Thị Việt Thành phố Hồ Chí Minh – 2015 MỤC LỤC TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực Khái niệm Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực và trí lực. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. Vai trò của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn lực vô hạn Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả vể mặt số lượng và chất lượng. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người đóng vai trò quyết định Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, tổ chức phải tạo mọi điều kiện thuận lợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu định trước Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác Giúp nhà quản trị học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả trong công việc. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức. Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực. Mỗi mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét “thị trường”, người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một cách tự do nếu được trả lương cao hơn. Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phải quản trị riêng. Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu: Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều kiện để ứng dụng. Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên những nhóm nhân lực cấp thấp. Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc. Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các tổ chức. Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải: Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức. Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực). Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực. Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan. Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính. Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu. Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng. Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh. Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực Xét từ góc độ người sử dụng lao động - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển. - Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực. - Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển. - Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn. Xét từ phía người lao động - Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển. - Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn. - Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn. - Người lao động có được sự hài lòng trong công việc. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mô hình thư ký Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu tới viêc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến các công việc của nhân viên theo lệnh của các nhà lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động và rất mờ nhạt trong doanh nghiệp. Cán bộ phòng quản trị nhân lực thường không có trình độ cao. Những công viêc phức tạp và có yêu cầu cao liên quan đến chức năng quản lí con người sẽ do các quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần bị bỏ qua, không có ai thực hiện cả. Đây là cách quản trị hành chính nhân viên, được áp dụng cho các doanh nghiệp trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình này vẫn còn khá phổ biến. Trong tương lai, mô hình này sẽ ít được áp dụng do việc ứng dụng các thành tựu của các cuộc cách mạng thông tin vào việc thu thập, xử lí các thông tin trong doanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu quả và phát huy tối đa các tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng tăng. Đặc điểm của mô hình thư kí: Cấp trên ra lệnh, cấp dưới thừa hành Ít dân chủ, không có sự bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới Mang tính rập khuôn, cứng nhắc, không linh hoạt Không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại Ưu điểm của mô hình thư ký: Mô hình cho phép giải quyết công việc, nhiệm vụ một cách nhanh chóng Nhược điểm: Do mọi quyết định xử lí công việc đều do nhà quản trị trực tuyến thực hiện nên tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền, làm cho nhân viên cấp dưới có tâm lí lo sợ, dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Dễ gây ra tình trạng bất ổn trong doanh nghiệp, tạo cơ sở chia bè phái, mất đoàn kết nội bộ Mô hình luật pháp Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặc biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ việc,v.v Bản chất của mô hình này là tuân theo tất cả các quy định của pháp luật và doanh nghiệp, nên có thể nói mô hình này doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trong mọi trường hợp. Ưu điểm Độ an toàn cao Rất ít xảy ra tranh chấp, thắc mắc Nhược điểm Mô hình này chú trọng pháp luật nên cứng nhắc, yếu tố tình người ít được chú trọng. Mô hình này được Mỹ áp dụng chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của những nền kinh tế nên những năm trước đây trong các doanh nghiệp Nhà nước thực hiện mọi thủ tục đều theo các văn bản pháp luật, môi trường làm việc tốt nên ít xảy ra tranh chấp lao động. Ngày nay, nước ta đang vận hành nền kinh tế thị trường tuy có sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phát sinh nhiều tranh chấp lao động nên mô hình này ngày càng được chú trọng đặc biệt là trong điều kiện nước ta đang chấp nhận mô hình tư nhân hóa và thu hút đầu tư nước ngoài ngày càng nhiều. Mô hình tài chính Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng cao do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,v.v ngày càng tăng. Đây là mô hình chú trọng đến giải quyết các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất. Tóm lại, đây là mô hình chú trọng giải quyết các mối quan hệ dựa trên quyền lợi vật chất. Mô hình này rất hiệu quả trong điều kiện: - Tại các nước đang phát triển mà đại bộ phận lao động có thu nhập thấp. - Khi người lao động chú trọng về tiền lương và phần thưởng nhận được cao hơn so với các giá trị khác. Mô hình quản trị mục tiêu Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành. Hình II1: Mô hình quản trị mục tiêu Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của người huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên. MBO bao gồm sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tin phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management). Theo Drucker các nhà quản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu. Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management). Các nguyên tắc của MBO: Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên Cùng tham gia ra quyết định Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi Vai trò của mục tiêu Là phương tiện để đạt được mục đích. Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực. Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động. Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên). Quyết định hiệu quả hoạt động của DN. Lợi ích của MBO Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu. Kiểm soát dễ hơn. Tổ chức được phân định rõ ràng. Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ. Hạn chế của MBO: Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng. Tốn kém thời gian. Cần môi trường nội bộ lý tưởng. Một số mục tiêu có tính ngắn hạn. Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu. MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phù hợp của các mục tiêu: Specific: Cụ thể Measureable: Đo lường được Achievable: Khả thi Realistic: Thực tế Time: Thời gian thực hiện Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó: Engagement – liên kết; Ralevant – thích đáng. Specific – cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. Measurable – đo lường được Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. Achievable – vừa sức. Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Realistics – thực tế. Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. Timebound – có thời hạn. Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. Engagement – liên kết Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác. Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả. Ralevant – là thích đáng Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp. Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận. Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này khi ông ta nói “Nó chỉ là một công cụ khác, không không thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quảMBO chỉ vận hành được nếu bạn biết các mục tiêu cụ thể”. Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu: Tập trung vào mục tiêu Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được Đánh giá nhân viên, tổ chức CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO Các phương pháp triển khai. Dự thảo mục tiêu cấp cao. Xác định mục tiêu cấp dưới Thực hiện mục tiêu Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. Tổng kết và đánh giá. Các phương pháp triển khai. - PP1: Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận (TopDown) Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty. - PP2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp). Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ. Dự thảo mục tiêu cấp cao. Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty. Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu. Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới. Xác định mục tiêu cấp dưới Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty. Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện. Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua. Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu. Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới. Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác. Thực hiện mục tiêu Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới. Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch. Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ. Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt) Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý tôi sẽ giới thiệu cụ thể hơn trong mục sử sụng Microsoft Project sau này. Huấn luyện về mục tiêu Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu. Giải thích các nội dung trong mục tiêu. Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia. Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu. Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận. Tổng kết và đánh giá. Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới. Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết. TÌNH HÌNH ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM Hiện nay các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã và đang áp dụng MBO. Có 2 phương pháp áp dụng MBO ở nước ta: Phương pháp từ trên xuống (từ Cấp công ty xuống bộ phận) & phương pháp từ dưới lên. Phương pháp từ trên xuống: Nhanh về thời gian, tuy nhiên không khuyến khích được các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu của công ty. Phương pháp từ dưới lên: Khuyến khích được các bộ phận tham gia nhưng chậm có kết quả & đôi khi kết quả không phù hợp với mong muốn của công ty Các doanh nghiệp khi triển khai phương pháp MBO đều có những nguyên tắc áp dụng chung: Các mục tiêu & chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ bậc, nhất quán theo cấp chiến lược & theo thời gian. Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên. Qúa trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên. Xác định thời gian thực hiện rõ ràng. Đánh giá kết quả thực hiện & cung cấp các thông tin phản hồi. Việc áp dụng MBO cho phép doanh nghiệp đánh giá rõ hơn về năng lực của nhân viên. Không chỉ giúp nhân viên sáng tạo hơn trong việc đạt đến mục tiêu đề ra. Mà còn giúp các cấp lãnh đạo phát hiện được “true calling” của nhân viên, từ đó phát huy tối đa năng lực của nhân viên, nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp, phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp. Điển hình như Công ty Cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn (SPT) áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu, triển khai đồng bộ 4 chương trình: “Quản trị ngân sách”, “Kế toán quản trị”, “Kiểm soát hoạt động kinh doanh”, “ Kiểm soát chi phí” trong xây dựng kế hoạch kinh doanh và kiểm soát thực hiện kế hoạch trong toàn công ty. Nhờ áp dụng MBO, Công ty SPT đã thu được những thành công trong việc tổ chức