Cùng với sự phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế các nước, Sáp nhập và
mua lại (M&A hay thâu tóm & hợp nhất) cũng trở thành một phần không thểthiếu
trong b ức tranh kinh doanh chiến lược và tài chính toàn cầu; nó có thểliên quan đ ến
bất kỳai -Bên Mua, Bên Bán, đối th ủcạnh tranh, nhà tư vấn (ví dụ: ngân hàng đ ầu tư,
kếtoán, lu ật sư,.), nhà đ ầu tư, quan chức.
M&A đặc biệt giữnhiều vai trò quan trọng trong lịch sửcủa các doanh nghiệp, từcác
công ty tham lam chuyên săn lùng các công ty đ ểmua lại rồi chia nh ỏ ra đến các công
ty nằm trong xu thếhiện nay sửdụng hoạt động M&A đểhợp nhất nền công nghiệp và
sự tăng trưởng ngoại ứng của mình.
Thương trường là chiến trường, thất bại của người này có khi là cơ h ộ i của người khác.
Khủng hoảng kinh tếtoàn cầu đặt ra một bối cảnh mới cho thịtrường M&A, đểtránh
nguy cơ phá sản không ít doanh nghiệp đã lựa chọn giải pháp này. Vì thế, chẳng có gì
phải ngạc nhiên khi các thương vụM&A càng trởnên sôi động sau thời kinh tếsuy
thoái.
Tuy phát triển với tốc độnhanh chóng mặt như vậ y, nhưng các giao dịch sáp nhập và
mua lại vẫn thường bịgiới truy ền thông và cảnhững người liên quan trực tiếp đến
chúng hiểu sai. Các giao dịch xuyên quốc gia hoặc giữa các công ty lớn (đặc biệt là
những giao dịch đem lại nhiều tổn thất nghiêm trọng) có thểvẫn được báo giới ưu ái
đưa tin lên trang nhất (thậm chí có thời kỳmỗi câu chuy ện được chọn đăng tải trên
trang nhất của tờtạp chí Financial Times là vềmột v ụmua lại); song, vẫn có rất nhiều
đánh giá mâu thu ẫn nhau vềsựthành công hay thất b ại của chúng. Rõ ràng việc tìm
hiểu rõ bản chất, những cơ hội và thách thức của hoạt động M&A này là hết sức cần
thiết.
Cụth ểhơn đó là tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến thất b ại của một thươngvụM&A,
tuy nhiên đ ềtài của chúng tôi không đi sâu phân tích vào tất cảnhững nguyên nhân, mà
chúng tôi chỉmuốn nhấn mạnh đến một nhân tốdù rất quan trọng, có thểnói là quan
trọng bậc nhất trong sựthành b ại của thương vụM&A, thếnhưng trên thực tếlại luôn bị
đánh giá thấp, thậm chí là xem thường, đó là “nguồn nhân sự”. Chúng tôi hi vọng thông
qua đềtài “Nâng caovai trò nguồn nhân sựtrong tiến trình M&A này”, người đọc có thể
hiểu rõ hơn vai trò của nhân tốcon người trong các thương v ụM&A, cũng như đưa ra
được những giải pháp thiết thực nhằm giúp cho thịtrường M&A Việt Nam có những
bước tiến vững chắc hơn trong tương lai.
Đềtài sẽ gồm 3 chương:
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụM&A thất b ại trên thếgiới do vấn đề
nhân sựđểrút ra bài học cho Việt Nam.
Đây sẽ là một cái nhìn tổng quát về những thương vụthất bại điển hình từđó rút ra
nguyên nhân và đặc biệt chú trọng vào các nguyên nhân liên quan đến vấn đềnhân sự.
Qua đó chúng tai có thểđánh giá được sựquan trong của vấn đềnhân sự, một trong
những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của một thương vụM&A.
Chương 2: Tình hình hoạt đ ộng M&A tại Việt Namtrong thời gian tới
Nói vềtình hình M&A tại Việt Nam trong th ời gian vừa qua, những điểm mới trong
hoạt động M&A tại Việt Nam, từđó có đưa ra cái nhìn sâu hơn vềvấn đềnhân sự
trong hoạt động M&A tại Việt Nam.
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm2010 và những giải pháp cho Việt
Nam
Từtình hình M&A tại Việt Nam, chúng tôi đưa ra nh ững đánh giá vềxu hướng của
hoạt động M&A trong năm 2010. Cuối cùng là đưa ra những giải pháp chung cùng
những giải pháp riêng biệt vềnhân sựđểđẩy mạnh và phát triển hơn nữa hoạt động
M&A tại Việt Nam.
105 trang |
Chia sẻ: tuandn | Lượt xem: 2050 | Lượt tải: 3
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------
CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƯỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2010”
TÊN CÔNG TRÌNH:
NÂNG CAO VAI TRÒ NGUỒN NHÂN SỰ
TRONG TIẾN TRÌNH M&A
THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ
i
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do vấn đề nhân sự để
rút ra bài học cho Việt Nam......................................................................................................3
1.1. Một số thương vụ M&A thất bại điển hình:.......................................................3
1.2. Nguyên nhân thất bại:.........................................................................................7
1.3. Bài học kinh nghiệm dành cho thị trường M&A Việt Nam:............................26
Kết luận chương 1 ...................................................................................................................29
Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đề nhân sự trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời
gian qua ...................................................................................................................................30
2.1. Thực trạng về hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua : ................30
2.1.1. M&A giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2006:....................................................30
2.1.2. M&A giai đoạn từ năm 2007 đến nay:..............................................................32
2.2 Tình hình M&A theo một số ngành tại Việt Nam trong thời gian gần đây: ..............35
2.2.1. Tình hình hoạt động M&A theo ngành nói chung: ..........................................35
2.2.2.Tình hình hoạt động M&A trong ngành tài chính & ngân hàng thời gian gần đây:
..........................................................................................................................................36
2.2.3. Tình hình hoạt động M&A trong ngành công nghiệp thời gian gần đây: .......37
2.3.Một vài điểm mới trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian gần đây:
..............................................................................................................................................39
2.3.1. Xu hướng Doanh nghiệp Việt Nam trở thành người đi mua : .........................39
2.3.2. Sự sắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp, nhất là các công ty cổ phần có vốn
đầu tư của nhà nước, hoặc công ty thành viên của doanh nghiệp nhà nước: ................40
2.3.3. Những cuộc sáp nhập trên sàn chứng khoán: ..................................................41
2.4. Nhìn lại vấn đề nhân sự qua các thương vụ M&A tại Việt Nam: ....................42
Kết luận chương 2 .....................................................................................................................49
ii
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho vấn đề nhân
sự ở Việt Nam ..........................................................................................................................50
3.1 Xu hướng hoạt động M&A năm 2010 tại Việt Nam:........................................50
3.1.1. Nhận định xu hướng cho thị trường M&A tại Việt Nam năm 2010:...............50
3.1.2. Đánh giá triển vọng hoạt động M&A tại Việt Nam theo ngành.......................53
3.2 Giải pháp cho vấn đề nhân sự cho vấn đề M&A tại Việt Nam ........................56
3.2.1 Ứng dụng mô hình due diligence để hoàn thiện vấn đề nhân sự cho hoạt động
M&A tại Việt Nam ..........................................................................................................56
3.2.2 Các giải pháp hỗ trợ cho hoạt động M&A Việt Nam .......................................69
Kết luận chương 3 ...................................................................................................................79
KẾT LUẬN..............................................................................................................................80
Danh mục tài liệu tham khảo ..................................................................................................81
PHỤ LỤC ..................................................................................................................................1
- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế các nước, Sáp nhập và
mua lại (M&A hay thâu tóm & hợp nhất) cũng trở thành một phần không thể thiếu
trong bức tranh kinh doanh chiến lược và tài chính toàn cầu; nó có thể liên quan đến
bất kỳ ai - Bên Mua, Bên Bán, đối thủ cạnh tranh, nhà tư vấn (ví dụ: ngân hàng đầu tư,
kế toán, luật sư,...), nhà đầu tư, quan chức...
M&A đặc biệt giữ nhiều vai trò quan trọng trong lịch sử của các doanh nghiệp, từ các
công ty tham lam chuyên săn lùng các công ty để mua lại rồi chia nhỏ ra đến các công
ty nằm trong xu thế hiện nay sử dụng hoạt động M&A để hợp nhất nền công nghiệp và
sự tăng trưởng ngoại ứng của mình.
Thương trường là chiến trường, thất bại của người này có khi là cơ hội của người khác.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đặt ra một bối cảnh mới cho thị trường M&A, để tránh
nguy cơ phá sản không ít doanh nghiệp đã lựa chọn giải pháp này. Vì thế, chẳng có gì
phải ngạc nhiên khi các thương vụ M&A càng trở nên sôi động sau thời kinh tế suy
thoái.
Tuy phát triển với tốc độ nhanh chóng mặt như vậy, nhưng các giao dịch sáp nhập và
mua lại vẫn thường bị giới truyền thông và cả những người liên quan trực tiếp đến
chúng hiểu sai. Các giao dịch xuyên quốc gia hoặc giữa các công ty lớn (đặc biệt là
những giao dịch đem lại nhiều tổn thất nghiêm trọng) có thể vẫn được báo giới ưu ái
đưa tin lên trang nhất (thậm chí có thời kỳ mỗi câu chuyện được chọn đăng tải trên
trang nhất của tờ tạp chí Financial Times là về một vụ mua lại); song, vẫn có rất nhiều
đánh giá mâu thuẫn nhau về sự thành công hay thất bại của chúng. Rõ ràng việc tìm
hiểu rõ bản chất, những cơ hội và thách thức của hoạt động M&A này là hết sức cần
thiết.
Cụ thể hơn đó là tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A,
tuy nhiên đề tài của chúng tôi không đi sâu phân tích vào tất cả những nguyên nhân, mà
chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh đến một nhân tố dù rất quan trọng, có thể nói là quan
trọng bậc nhất trong sự thành bại của thương vụ M&A, thế nhưng trên thực tế lại luôn bị
đánh giá thấp, thậm chí là xem thường, đó là “nguồn nhân sự”. Chúng tôi hi vọng thông
qua đề tài “Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A này”, người đọc có thể
hiểu rõ hơn vai trò của nhân tố con người trong các thương vụ M&A, cũng như đưa ra
- 2 -
được những giải pháp thiết thực nhằm giúp cho thị trường M&A Việt Nam có những
bước tiến vững chắc hơn trong tương lai.
Đề tài sẽ gồm 3 chương:
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do vấn đề
nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam.
Đây sẽ là một cái nhìn tổng quát về những thương vụ thất bại điển hình từ đó rút ra
nguyên nhân và đặc biệt chú trọng vào các nguyên nhân liên quan đến vấn đềnhân sự.
Qua đó chúng tai có thể đánh giá được sự quan trong của vấn đề nhân sự, một trong
những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A.
Chương 2: Tình hình hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian tới
Nói về tình hình M&A tại Việt Nam trong thời gian vừa qua, những điểm mới trong
hoạt động M&A tại Việt Nam, từ đó có đưa ra cái nhìn sâu hơn về vấn đề nhân sự
trong hoạt động M&A tại Việt Nam.
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho Việt
Nam
Từ tình hình M&A tại Việt Nam, chúng tôi đưa ra những đánh giá về xu hướng của
hoạt động M&A trong năm 2010. Cuối cùng là đưa ra những giải pháp chung cùng
những giải pháp riêng biệt về nhân sự để đẩy mạnh và phát triển hơn nữa hoạt động
M&A tại Việt Nam.
- 3 -
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do
vấn đề nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam
1.1. Một số thương vụ M&A thất bại điển hình:
Thất bại có thể có một vài ý nghĩa khác nhau. Một cuộc sáp nhập tiến tới bước đàm
phán nhưng sau đó lại không thành vì cổ đông bác bỏ nó có thể được xem như một sự
thất bại vì nó không bao giờ xảy ra. Mặt khác, một cuộc sáp nhập có thể tiến hành
thuận lợi để hợp nhất hoàn toàn nhưng có thể không mang lại cho những cổ đông giá
trị tăng thêm trong dài hạn, hoặc tệ hại hơn đó là khiến công ty mới lâm vào tình
trạng khó khăn. Trong cả hai trường hợp, cuộc sáp nhập có thể được xem như là một
thất bại, nhưng những trường hợp mà trong đó sự thất bại xuất hiện thì hoàn toàn
khác nhau. Cũng nên cần chú ý là những cuộc sáp nhập có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều
hơn một nguyên nhân. Thêm nữa, nguyên nhân thất bại có thể phụ thuộc lẫn nhau, khi
một sự thay đổi của nguyên nhân này có thể liên quan đến sự thay đổi của một hay
nhiều nguyên nhân khác.
Thương vụ thứ nhất: cuối năm 2001, công ty Carnival của Mỹ muốn mua lại
công ty P&O Princes Cruises của Anh. Carnival tiếp cận với ban giám đốc của P&O
Princes Cruises và trả một mức giá là 3,2 tỷ bảng Anh. Ban giám đốc của P&O Princes
Cruises từ chối mức giá này. Tại thời điểm đó, P&O Princes Cruises đang tính sáp nhập
với công ty Royal Caribbean. P&O Princes Cruises từ chối giá mà Carnival đưa ra vì
nghĩ rằng sẽ có lợi hơn khi sáp nhập với Royal Caribbean. P&O Princes Cruises cũng cân
nhắc sáp nhập với Royal Caribbean sẽ ít có khả năng các nhà điều chỉnh ngăn chặn hơn là
sáp nhập với Carnival. Carnival đối diện với vấn đề: hoặc là ngừng lại hoặc là tiến thẳng
đến cổ đông của P&O Princes Cruises với một sự đề nghị chống đối. Sau đó, Carnival đã
tiến đến thẳng cổ đông của P&O Princes Cruises và chào giá chống đối trị giá khoảng 3,5
tỷ bảng Anh, tính ra là 5 bảng Anh/cổ phiếu, giá rất hời. Có mâu thuẫn ý kiến giữa mười
cổ đông lớn của P&O Princes Cruises. Cuộc tranh luận kéo dài hơn một năm đến khi
Carnival thuyết phục được hầu hết cổ đông đồng ý.
Thương vụ thứ hai: tháng 5/2002, công ty Chubb của Anh và công ty Securitas
của Thụy Sĩ đã kéo dài cuộc đàm phán sáp nhập hơn một năm rưỡi. Khi tin tức được phát
ra, giá cổ phiếu của Chubb đã giảm hơn 15% và của Securitas tăng hơn 5%. Cuộc sáp
nhập dự định lý ra sẽ mang lại chiến lược tốt cho cả hai công ty. Securitas thông báo rằng
sẽ rút khỏi vòng đàm phán bởi vì hợp đồng không có sự hấp dẫn đối với cổ đông. Những
vấn đề của đàm phán xảy ra bởi vì sự tăng đột biến của giá cổ phiếu của Chubb, một sự
- 4 -
tăng như mong đợi nhưng quá bất ngờ với Securitas. Chubb trở nên quá mắc nên
Securitas rút lui. Securitas nói rằng không theo kịp sự trả giá chống đối.
Thương vụ thứ ba: tháng 10/2002, Ủy ban truyền thông liên bang của Mỹ (FCC)
đã ngăn chặn vụ Echostar Communications mua Hughes Electronics với giá 23 tỉ đôla.
Vào thời điểm đó, đây là hai công ty điều khiển truyền hình vệ tinh lớn nhất của Mỹ.
FCC can thiệp vì sự mua lại này có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự lựa chọn của người
tiêu dùng giữa truyền hình vệ tinh và truyền hình cáp. Bộ tư pháp Mỹ cũng liên quan vì
sự sáp nhập sẽ làm giảm hai đến ba tập đoàn lớn trong ngành.
Thương vụ thứ tư: Thorn EMI là một ví dụ điển hình của một tập đoàn đa dạng
hóa rộng lớn đã nhận ra rằng mức độ đa dạng hóa mà nó thực hiện thật ra đã phá hủy giá
trị. Năm 1984, Thorn EMI tại ra doanh thu hơn 3 tỷ bảng Anh mỗi năm với sáu lĩnh vực:
cho thuê và bán lẻ (25%), điện tử tiêu dùng (25%), điện tử quốc phòng (20%), âm nhạc
(15%), chiếu sáng (10%), phim ảnh (5%). Vấn đề xuất hiện vào giữa những năm 1980
khi giá cổ phiếu rớt gần 50% giữa năm 1983 và cuối năm 1985. Sự giảm giá trị này là
hầu như bởi vì sự suy giảm trong hoạt động của ngành âm nhạc. Ngành âm nhạc có vị trí
đặc biệt quan trọng vì nó tạo ra hầu hết tiền mặt cho công ty. Công ty coi nó như con gà
đẻ trứng vàng trong vòng 25 năm. Nhưng thành quả của ngành này lại bị lấy đi để đầu tư
cho những ngành khác chứ không phải để phát triển chính nó. Điều này rất có hại vì
ngành âm nhạc có khả năng tạo ra lợi nhuận cao với đầu tư ít. Một nhân tố khác là sự
cạnh tranh của nhiều công ty âm nhạc. Trong khi Thorn EMI đa dạng hóa thì những công
ty lớn khác như CBS đầu tư mạnh mẽ cho ngành âm nhạc của họ. Kết quả là, thị phần của
Thorn EMI bị ăn mòn. Công ty bắt đầu gạt bỏ những hoạt động không chính yếu và tái
đầu tư vào ngành âm nhạc. Sự gạt bỏ và tái đầu tư này diễn ra hơn mười năm. Đồng thời
công ty cũng tái cấu trúc lại, cuối cùng tập trung gần như hoàn toàn vào ngành âm nhạc.
Thương vụ thứ năm: Tập đoàn Storehouse của Anh được hình thành bởi sự sáp
nhập của British Home Stores (BHS) và Mothercare. BHS là trung tâm thương mại và
Mothercare là chuyên gia trong lĩnh vực thiết bị, đồ chơi và quần áo trẻ em. Tháng
11/1999 Storehouse thông báo đã lỗ 15,7 triệu bảng Anh, mức lỗ này trái ngược với lợi
nhuận 38 triệu bảng Anh cho cùng kỳ trong năm 1998. Nguyên nhân chính cho sự thua lỗ
này là sụt giảm mạnh trong bán quần áo. Một vài nhà phân tích nói rằng vấn đề có thể có
nguyên nhân căn bản hơn. Đó là BHS thất bại trong việc cải thiện hình ảnh rẻ tiền và tồi
tàn của những trung tâm thương mại của Anh. BHS đã không phát triển bất kỳ hình ảnh
đáng chú ý nào, cũng không có động thái tích cực nhằm tách nó khỏi những trung tâm
thương mại khác của Anh. Mothercare thành công hơn nhưng lại trong lĩnh vực dành cho
- 5 -
trẻ em và trẻ sơ sinh. Hai công ty tương tự nhau một phần nào (quần áo) nhưng khác
nhau ở những phần khác (thức ăn).
Thương vụ thứ sáu: phần lớn cố phần của nhà xuất bản Blackwell được nắm giữ
bởi ba thành viên trong gia đình. Đầu năm 2002 cổ đông dính líu đến tranh cãi liệu công
ty có nên niêm yết hay bán cho một người đấu giá bên ngoài. Kết thúc là các giám đốc
của công ty thiên về cuộc mua bán hơn là niêm yết – sự quan tâm nhất của cổ đông. Bởi
vì chủ tịch chỉ nắm giữ 42% cổ phần trong khi hai thành viên khác của gia đình nắm giữ
hơn 50% cổ phần mà họ lại thích cuộc mua bán hơn là niêm yết. Tổng giá trị của công ty
được các nhà phân tích ước tính khoảng 400 triệu bảng Anh đến 500 triệu bảng Anh.
Một nhà xuất bản là Taylor & Francis đã đưa ra mức giá thu mua là 300 triệu bảng Anh.
Taylor & Francis đưa ra mức giá này vì họ cho rằng hai công ty hoạt động trong lĩnh vực
có liên quan và chuyên về xuất bản và đó là lợi thế của cuộc sáp nhập. Các giám đốc của
Blackwell bác bỏ giá này vì họ cho rằng số tiền đề nghị không đủ. Trong trường hợp này
nỗi sợ hãi xuất phát từ các thành viên trong gia đình nhiều hơn là từ các cổ đông. Taylor
& Francis không bỏ cuộc, bởi vì nó nhận ra phần lớn cổ đông thật sự thiên về cuộc mua
bán. Sự trả giá đã làm bùng nên cuộc tranh luận giữa ba cổ đông chính. Tuy nhiên có sự
tiếp tục chống đối để thu mua dẫn đến Taylor & Francis rút khỏi cuộc mua bán. Cơ hội
của sự thành công dựa vào quá ít cổ đông đã được cân nhắc quá thấp đáng để theo đuổi.
Thương vụ thứ bảy: Trong tháng 5/1999, Olivetti mua Telecom Italia với giá hơn
65 tỷ đôla. Giá đã trả cho phép Olivett đạt được sự ủng hộ của các cổ đông lớn nhất
Telecom Italia, bao gồm các công ty bảo hiểm Generali và ngân hàng San Paolo. Giá
Olivetti đặt mua đã bị tranh cãi bởi Telecom Italia, và việc mua lại bị chống đối. Giá đặt
mua của Olivetti chỉ có thể thực hiện bằng việc vay mượn của công ty trên thị trường trái
phiếu Châu Âu.
Giá Olivetti đặt mua Telecom Italia về cơ bản là một động thái phòng thủ được thực hiện
để đáp lại sự xâm lược thị trường viễn thông bởi các công ty nước ngoài. Có một số bằng
chứng cho thấy rằng sự sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ phòng thủ ít có khả năng thành
công hơn các vụ sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ tấn công.
Sáp nhập quốc tế cũng thường gặp phải nhiều vấn đề trong việc tích hợp các hệ thống
quyền thế của hai tổ chức. Đặc biệt văn hóa quản lý ở Châu Âu thường là rất khác với
Mỹ. Ngoài ra, trong trường hợp mua lại kẻ thù, các văn hóa quản lý của những người
mua lại có thể có tác động đáng kể vào mục tiêu. Trong ví dụ Telecom Italia, giá Olivetti
đặt mua đã được chấp nhận nhưng nó không phải là người duy nhất. Deutsche Telekom
cũng rất quan tâm. Trong giai đoạn sơ bộ, Telecom Italia và Deutsche Telekom đề xuất
- 6 -
hướng giải quyết là hai giám đốc điều hành cùng làm việc trong một tổ chức mới, vì cách
này có thể tạo ra việc sử dụng tốt nhất những phẩm chất được kết hợp của hai công ty.
Cuối cùng các cổ đông Telecom Italia chọn giá Olivetti đặt mua. Olivetti đã có một cách
tiếp cận văn hóa khác với Deutsche Italia, và Olivetti đã không ngần ngại yêu cầu các
giám đốc điều hành Telecom Italia phải từ chức.
Lưu ý rằng Olivetti - Telecom Italia có những ngụ ý mang tính chính trị quốc tế. Chính
phủ Ý đã nắm giữ cổ phiếu quan trọng trong Telecom Italia, và đã được trao quyền để
ngăn chặn bất kỳ sự sáp nhập hoặc mua lại mà nó phản đối. Chính phủ Ý đã không thoải
mái về việc Telecom Italia có khả năng bị tiếp quản bởi một công ty của Đức. Khi
Olivetti tìm cách mua được, chính phủ Ý đã không ngăn chặn. Mặc dù chính phủ Ý đã
chính thức trung lập nhưng dường như có sự ủng hộ cái giá mà Olivetti đưa ra.
Thương vụ thứ tám: Qua nhiều thập kỷ, nhà sản xuất xe hơi của Ý Fiat đã nhanh
chóng mua lại nhiều công ty mới và phát triển bất kỳ sự hợp lực có thể nào để cải thiện vị
trí của nó. Tập đoàn Fiat mở rộng mua lại những thương hiệu nổi tiếng như Ferrari, Alfa
Romeo và Lancia. Tập đoàn Fiat hy vọng có thể sử dụng tiêu chuẩn sản xuất ô tô để phát
triển sự hợp lực bằng nền tảng sản xuất, sự hỗ trợ và phân phối. Tập đoàn Fiat còn bịa ra
một chiến lược hợp tác với ông khổng lồ của ngành sản xuất ô tô của Mỹ - General
Motors. Bằng cách làm này, tập đoàn Fiat một lần nữa đuổi theo cái gọi là sự hợp lực
khủng khiếp.
Tổng doanh số của năm 2002 của Fiat Auto – nhà sản xuất ra xe Fiat cùng với Lancia và
Alfa Romeo tiếp tục bị thất vọng. Lý do chính dường như là sự tập trung của Fiat Auto
lên thị trường xe hơi cạnh tranh khốc liệt ở Châu Âu. Mặc dù là một tập đoàn có nhiều
cuộc sáp nhập và mua lại trong lịch sử nhưng nó chỉ có thể đạt được vị trí thống trị ở
nước Ý mà thôi. Doanh số của phần còn lại của Châu Âu chỉ vào khoảng 5% tổng doanh
số. Lỗ giữa năm 2002 thật sự vượt xa sự dự đoán u ám nhất. Tập đoàn Fiat lỗ hơn 500
triệu euro (450 triệu bảng Anh) trong 3 tháng đầu năm 2002, doanh số của Fiat Auto
giảm 12%. Những vấn đề này được bởi việc tập đoàn đang trong chương trình tái cấu trúc
liên quan đến việc sa thải hơn 6000 việc làm. Tổng nợ tăng lên hơn 6,5 tỷ euro (5,8 tỷ
bảng Anh) vào tháng 3/2002. Một bước đi liều lĩnh là Fiat đã bán cổ phần của Ferrari và
CNH Global. Tập đoàn hy vọng rằng sẽ làm tăng thêm khoảng 1 tỷ euro (900 triệu bảng
Anh). Theo một cách nào đó, bước đi này đã cho thấy một sự tiến đến tập trung mang
tính chiến lược trong việc bỏ đi một số bộ phận hoạt động không chính yếu. Vấn đề của
trong trường hợp này là tập đoàn Fiat Auto tự đấu tranh với mình.
- 7 -
Thương vụ thứ chín: GlaxoWellcome được thành lập vào tháng 3/1995 khi
Glaxo mua Wellcome với giá 9 tỷ bảng Anh. Thời điểm mua lại là vụ sáp nhập lớn nhất
trong lịch sử hợp tác ở Anh. Vào tháng 1/2000 GlaxoWellcome công bố kế hoạch sáp
nhập với SmithKline Beecham để tạo nên công ty dược phẩm lớn nhất thế giới. Trong
những năm ngay sau sáp nhập, GlaxoWellcome đã thực hiện tốt.
Tuy nhiên, nhiều rủi ro có thể dự báo và không thể dự báo đã xuất hiện, và ảnh hưởng
tổng thể là sự sụt giảm tài sản ròng trong tổng tài sản của GlaxoWellcome. Nhiều tình
trạng ban đầu của Glaxo chỉ phát sinh trong thập niên 1980 khi công ty phát triển Zantac
điều trị loét. Thuốc rất nhanh chóng trở nên loại bán chạy nhất khi các bác sĩ trên khắp
Châu Âu và Mỹ bắt đầu sử dụng nó một cách thường xuyên.
Wellcome phát triển