Đề tài Quản lý sự thay đổi: nghệ thuật cân bằng

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAYTHAY ĐỔIĐỔI VÀVÀ PHÁTPHÁT TRIỂNTRIỂN TỔTỔ CHỨCCHỨC  QUẢNQUẢN LÝLÝ SỰSỰ THAYTHAY ĐỔIĐỔI:: NGHỆNGHỆ THUẬTTHUẬT CÂNCÂN BẰNGBẰNG dịch từ MMaannaggiinngg cchhaannggee:: TThhee AArrtt oof BBaallaanncciinngg của Jeanie Daniel Duck GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NGUYỄN HỮU LAM ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 22  TRẦN NGỌC MINH SƠN  LÊ HỒNG HẠNH  TRẦN QUỐC TẾ  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] ự thay đổi mang tính cá nhân một cách mãnh liệt. Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm những việc khác biệt. Thậm chí Strong những tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty đủ để biến đổi chúng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phải giành được cảm tình của từng người dưới quyền. N ghĩ về điều này như là 25.000 con người trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng một thời điểm như nhau. Một số ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi chương trình nghị sự của công ty. Vấn đề của hầu h ết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện. Một vị Giám đốc Điều hành (COO) tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thực hiện thậm chí là giải quyết một vấn đ ề tổ chức phức tạp nhất, ông ta có tất cả nh ững kỹ năng mà ông ta cần. Nhưng khi quản lý sự thay đổi, những kiểu mẫu mà ông ta sử dụng cho mục đích tác n ghiệp lại không hoạt động. “Nó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo tôi rằng “Ai đó chịu trách nhiệm chữa trị ống chân răng, một người thì cố định chân gãy, người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữa chữa trị sỏi túi mật. Từ ng ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưng bệnh nhân có thể chết vì sốc”. Vấn đề rất đơn giản: “chúng tôi đang sử d ụng một mô hình cơ học, đầu tiên áp dụng quản lý h oạt độn g vật chất và đặt nó thêm vào mô hình tổ chức tri thức mang tính tinh thần của thời nay . Chúng tôi bẻ gãy sự thay đổi thành nhiều mảnh nh ỏ và quản lý từng mảnh nhỏ này. Đây chính là sự kế thừa từ cách thức quản trị của Frederick Winslow Taylor và các nhà khoa học. Nhưng với sự thay đổi, nhiệm vụ là quản lý sự năng động, không phải là từng mảnh lắp ghép. Thách thức là phải đưa ra những ho ạt động tinh thần mới, chứ không phải tái tạo lại hoạt động vật chất. M ục tiêu là để chỉ dẫn cho hàng ngàn người cách tư duy chiến lược, nhận biết các kiểu mẫu, đoán trước vấn đề và tạo thời cơ trước khi nó xảy ra. Quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữa trị sự đau đ ớn của con người tại một thời gian nào đó. Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định. Phép ẩn dụ thích hợp ch o việc quản lý sự thay đổi là sự cân bằng lưu động. Hầu hết các tổ chức ngày nay tìm kiếm bản thân thông qu a nhiều dự án như là một phần của nỗ lực thay đổi của chính họ. Một tổ chức có thể đồng thời thực hiện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc cho 2 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] nhân viên, và một vài chương trình khác được thiết kế để nâng cao hiệu năng. Nhưng điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không chú trọng đến những phần tách biệt, đó là sự liên kết và cân bằng tất cả các bộ phận. Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau như thế nào, một yếu tố thay đổi các yếu tố còn lại như thế nào, sự liên tụ c và tốc độ ảnh hưởng đến toàn thể cấu trúc như thế nào M ột công cụ mà các công ty có thể sử dụng để tạo nên sự cân bằng tới hạn là Đội quản lý chuyển tiếp (TMT), là nhóm các lãnh đạo công ty, báo cáo cho Các thành viên lực Giám đốc điều hành, người cam kết tất cả thời gian và lượng đặc nhiệm năng lượng của họ để quản lý quá trình thay đổi. Khi thường đồng ý rằng: việc cung cấp thông quá trình thay đổi ổn định, TMT giải tán, cho đến khi tin cho các thành đó, nhóm s ẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chức. viên khác trong Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa công ty là một sự những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi v ới n hững lãng phí, một thứ xa người được kỳ vọng trở thành một nhân tố trong nhữn g xỉ mà họ không thể đáp ứng được. chiến lược mới, quản lý n gữ cảnh của tổ chức mà theo đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các mối liên kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nào. ây là con đường mà hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: Giám đốc điều hành hay Trưởng bộ phận thông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay Đđổi quanh đây. Những người sau đây được chỉ định vào lực lượng đặc nhiệm, để đạt đư ợc kiểu mẫu mới của chúng ta. Lực lượng đặc nhiệm sẽ báo cáo lại cho tôi sau 9 0 ngày ”. Điều gì xảy ra tiếp theo hoàn toàn dự đoán được. Lực lượng đặc nhiệm đi làm việc, họp kín, thực hiện trong nhiều giờ để đạt thời hạn cu ối cùng. Các thành viên sẽ không nói với người khác trong tổ chức. Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển sự năng động nhóm của chính họ và thử nghiệm liệu nhiều thứ xảy có thể xảy ra. Trong số đó đồng ý rằng: việc cố gắng để cho mọi người nắ m được tình hình là một sự lãng phí, một sự xa hoa mà họ không thể đáp ứng. Một khi thời hạn 90 ngày đến, và thời gian để báo cáo v ới chủ, khi đó lực lượng đặc nhiệm sẽ chỉ ra cách thức để mọi người biết cái gì đã hoàn thành. 3 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] Cách tiếp cận này gần như đảm bảo rằn g nỗ lực thay đ ổi sẽ thất bại. Phân tích của Giám đốc điều hành và lực lượng đặc nhiệm “Chúng ta chưa nói bất cứ điều gì, vì vậy chúng ta không thật sự giao tiếp. Chúng ta đã không gửi đi bất kỳ thông điệp nào”. Nhưng điều ngược lại thì đúng. Tất cả mọi việc dù thực hiện hay không đều gửi đến thông điệp. Lời tuyên bố đầu tiên rằng thay đổi đan g diễn ra gửi đi một thông điệp. Phụ thuộc vào quá khứ gần đây của công ty, tổ chức có thể cảm nhận chỉ là một gợn sóng nhẹ hay một sự báo động có thể bắt đầu. Thậm chí việc CEO bổ nhiệm lực lượng đặc nhiệm cũng gửi đi một thông điệp quan trọng. Trong bất kỳ tổ chức nào, nơi mà thông tin là sức mạnh và việc tiếp nhận thông tin được xác định bởi người tham gia bất cứ một cuộc họp nào, lực lượng đặc nhiệm nhận dạng ai có và không có quyền lự c. Khi lực lượng đặc nhiệm chọn không truyền tin cho những người khác trong tổ chức, họ sẽ nói rằng, “Chúng tôi rất bận rộn để lo lắng cho tương lai của bạn, chúng tôi sẽ nói cho bạn biết cái gì đang d iễn ra khi chúng tôi sẵn sàng”. Tất nhiên là mọi người ghét cay ghét đắng loại thông tin nửa vời này; khi không có một cuộc đối thoại nào được tiến hành như là một phần của qu á trình thay đổi, những lời tán gẫu sẽ lấp vào khoảng trống đ ó. Thường thì những tin đồn tồi tệ và tiêu cực nhiều hơn là những gì thực tế đang diễn ra. Khi lực lượng đặc nhiệm lảng tránh việc giao tiếp với những người khác trong tổ chức, họ sẽ ngăn cản mọi người hiểu n guy ên tắc thiết kế đã từng hướng dẫn họ, bài học mà họ rút ra được từ kinh nghiệm trước đây, một sự đánh đổi mà họ phải làm. Họ ngăn cản một cách không ý thức những người được kỳ vọng trở thành một nhân tố của sự thay đổi từ v iệc tham gia hoặc mua nhiều. Và hậu quả là, mô hình mới không tạo ra một thay đổi tốt đẹp, nó không mang lại một kết quả như mong đợi. Kịch bản này rất là phổ biến. Tôi thấy nó diễn ra ngay tại một công ty lớn đang tiến hành tổ chức lại cơ cấu công ty và đ ịnh vị lại cơ quan đ ầu não. Nhóm điều hành làm việc trên các dự án mà không bao giờ có một thông báo chính thức. Nhưng điều đó không có nghĩa là những người khác tr ong tổ chức không biết điều gì đang diễn r a. Thuật ngữ “Cuộc họp Ủy Ban Tái cơ cấu” xuất hiện thường xuyên trên lịch làm việc của thư ký các thành viên hội đồng. Mọi người được thông báo rằng họ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn cho dự án này h ơn là cho bất kỳ dự án khác. Và tin đồn xuất hiện đến nỗi khi một thành viên hộ i đồng bước ra k hỏi cuộc họp, họ trông rất là lo lắng. 4 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] M ọi người trong tổ chức có cách hiểu của riêng họ: một vấn đề to lớn đang diễn ra bởi vì họ mất quá nhiều thời gian cho nó. Và phải khủng khiếp lắm bởi vì họ không muốn kể cho chúng ta về nó. Và sau chín tháng, hội đồng quản trị mới thông báo chính thức – thậm chí là việc đó đã được thực hiện theo cách tối thiểu hoá các cơ hội để thảo luận. Từng thành viên hội đồng đi đến nhữn g nơi khác nhau và đọc cùng một bảng báo cáo trong một giờ, buổi họp mở rộng công ty được chọn vào một ngày thứ năm. Việc thông báo là một điều tệ hại cực kỳ: hội đồng đã quyết định tái cơ cấu lại công ty và di chuyển cơ quan đầu não đến một thành phố khác. Không có sa thải, nhưng những ai làm việc tại trụ sở c hính phải tái định vị. Toàn công ty có kho ảng 35.000 người, chỉ khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết định này. Sau khi thông báo, không có thời gian phân công cho việc hỏi và trả lời, và cũng chẳng có thảo luận về sự chuyển đổi này. Các nhà điều hàn h không nghĩ là điều này rất cần thiết bởi vì họ đã gửi đi các bảng báo cáo với đầy đủ các thông tin đến các n hà quản lý trong những nơi bị ảnh hưởng trong ngày thứ hai trước. Họ cho rằng điều này sẽ tốt hơn để chờ cho đến khi tất cả thông tin còn trống hơn là cố gắng trả lời các câu hỏi ngay sau khi thông báo. Khi điều đó đến lúc để thực hiện quyết định, công ty phải trả giá quá đắt cho sự sai lầm trong giao tiếp. Các n hà quản lý và công nhân cảm thấy bị xa lánh và mất giá trị. Quan điểm của họ không bao giờ được biết đến, sự lo lắng và cảm xúc của họ sẽ không được xem xét. Các nhà quản lý cảm thấy chưa thật sự sẵn sàng cho việc tiếp nhận hết những câu hỏi hóc búa mà họ đã gặp trong thứ hai đó, và không một ai thật sự cảm thấy thoải mái với những tấm bìa rời. Vài người biểu quyết với đôi chân của họ và đơn giản là họ không muốn di chuyển đến trụ sở mới. Thậm chí nhiều người khác còn tiêu cực hơn, họ kh ông muốn cố gắng thật sự để giúp công ty thành công mà dậm chân tại chỗ. Bài học chủ yếu ở đây là việc quản lý là một thông điệp. Tất cả những gì mà các nhà quản lý n ói – hay không nói – đều gửi đến những thông điệp. Có quá nhiều nhà quản lý cho rằng việc thông tin là của một bộ phận chức năng n ào đó, một vài việc là phòng nhân sự hay q uan hệ cộng đồng phải chịu trách nhiệm. Thực tế là, việc thông tin phải được ưu tiên ở mọi cấp quản lý trong công ty. 5 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] Điều này hoàn toàn chính xác trong suốt thời gian nỗ lực thay đổi, khi những tin đồn trở nên lan tỏa ngoài tầm kiểm soát. Tầm quan trọng của một thông điệp là phải thích hợp, rõ ràng và được lặp đi lặp lại nhiều lần. Nếu có một quy luật trong truyền thông giao tiếp cho các nhà quản trị, thì đó là: khi bạn cảm thấy muốn bệnh khi nói về một điều gì đó mà bạn có thể khó m à chịu đựng nổi, thông điệp của bạn cuối cùng cũng bắt đầu để vượt qua. M ọi người trong tổ chức có lẽ cần nghe một thông điệp nhiều lần trước khi họ tin rằng điều này đã được tính toán, một lời kêu gọi thay đổi không phải chỉ là một ý tưởng chợt nảy ra hay m ột sự tưởng tượng thoáng qua. Phải tốn thời gian để mọi người nghe, hiểu, và tin vào thông điệp. Và nếu họ không đặc biệt thích những điều mà họ nghe, khi đó thậm chí phải tốn nhiều thời gian hơn nữa để họ có thể h iểu khái niệm sự thay đổi. Theo quan điểm của các n hà quản trị, người phải thực hiện chương trình thay đổi trong nhiều tháng, thông điệp nhanh chóng trở nên lạc hậu. Nhưng những gì cần tính Ngay bây giờ, các chính là quan điểm của những người khác trong công ty. nhóm đông người Họ đã nghe thông điệp chưa? Họ có tin không? Họ có đã xuyên suốt nhiều chương biết nó có nghĩa là gì không? Và họ có thể tự hiểu và tiếp trình thay đổi mà thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng họ ngờ vực. nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằng câu trả lời cho tất cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao tiếp với nhau nữa. heo sự hiểu biết thông thường, sự thay đổi hoạt động như sau: Bạn bắt đầu bằng cách cho mọi người thấy được sự hình thành một tầm nhìn mới của công Tty, điều đó làm thay đổi thái độ của họ. Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện này, họ sẽ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi của công ty, và vòng xoáy thành công sẽ tiếp tục diễn ra. Điều này có thể đã xảy ra ở một vài công ty nào đó. Nhưng tiêu biểu hơn, các nhà quản lý đưa ra một chương trình thay đổi với mong muốn mang lại sự phấn khởi cho các nhóm đông người và họ muốn nhóm của mình có "một thái độ chiến thắng". Vì vậy khi loan báo chương trình, họ “thực hiện vì sự yêu thích”, tìm kiếm để có được sự tin tưởng của mọi người vào tầm nhìn mới. 6 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] Thật không may là không thực tế lắm nếu mong đợi kiểu phản ứng này có hầu hết ở các công ty trong thời điểm đó. Đến nay, các tập thể đã được trải qua rất nhiều chương trình như thế nhưng họ vẫn hoài nghi. Các công ty ngày nay là tập hợp những "người sống sót sau thay đổi", những người hoài nghi đã học được cách sống như thế nào qua suốt các chương trình thay đổi mà không cần thay đổi thật sự. Phản ứng của họ là sự đối diện với sự cam kết. Họ nói những câu như, "Tôi sẽ tin khi tôi thấy nó," hoặc, "Chắc rồi, điều này nghe thật tuyệt, nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chún g ta không tạo ra những con số?" Tất nhiên, luôn luôn có một số người nhiệt tình. Tất cả họ cần là sự cho phép vượt rào và thử cách tiếp cận mới. Nhưng đối với những người khác, chương trình mới chỉ là một kiểu quản lý nhất thời khác trong một loạt những trào lưu quản lý không ngừng. Phản ứng này từ rất nhiều nhân viên lý giải cho nguyên nhân thực sự làm cho chương trình thay đổi thất bại: mô hình thay đổi này không thích ứng với thực tế. Trong hầu hết các công ty, bối cảnh thực cho sự thay đổi là sự đối diện một cách đúng đắn. Quản trị cấp cao nên bắt đầu bằng cách yêu cầu một sự thay đổi hành vi, và tại thời điểm mà lợi nhuận cải thiện sự thực hiện, sự phấn khích và niềm tin sẽ đi theo sau. Sự thay đổi trong hành vi đầu tiên nên ở những nhà điều hành cấp cao. Các nhà lãnh đạo cần phải tự hỏi, "Nếu chúng ta đang quản lý theo cách mà chúng ta nói chúng ta muốn quản lý, thì chúng ta sẽ hành động ra sao? Làm thế nào để chúng ta đối phó lại được các vấn đề của m ình? Chúng ta sẽ có những cuộc họp và cuộc hội thảo nào? A i sẽ được tham gia? Chúng ta sẽ xác định, công nhận, bù đắp và khen thưởng cho hành vi thích hợp như thế nào?" Khi các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ làm việc bên cạnh nhau để phát triển các câu trả lời cho những câu hỏi này thì họ sẽ cùng nhau tạo dựng được tương lai. Ví dụ, một kỹ thuật quản lý phổ biến là thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp thấp nhất. N ghe có vẻ đơn giản, trong cứ tưởng đơn giản. Tôi đã hiện diện nguyên một buổi sáng khi một giám đốc điều hành vừa được khai sáng đi đến một nhà máy cho cuộc họp tất cả các nhân viên. Ông nói chuyện về sự trao quyền, sự thẳng thắn và sự cần thiết phải đặt tất cả các vấn đề lên bàn. Sau đó ông ta mời những người hiện diện đặt câu hỏi về bất cứ điều gì theo tư duy của họ. Một nhân viên dũng cảm giơ tay và hỏi lý do tại sao một quản lý nhà máy có thể phải chịu trách nhiệm đối với thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) ở mức $5,000 thôi. 7 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] "Một câu hỏi thú vị!" Tổng Giám đốc Điều hành đáp trả lập tức. "Tôi tin nhiều vào sự trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Người công nhân hỏi đã hỏi câu hỏ i trên rất ấn tư ợng. Tổng G iám đốc Điều hành hãnh diện. Còn người quản lý nhà máy thì lo sợ. Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định liên quan đến nhiều tiền như thế? Ông ta có thể mong đợi bất kỳ sự khoan dung nào không khi sai lầm đầu tiên của ông trị giá $250,000? Vị Tổng Giám đốc điều hành đã thực hiện một cử chỉ "mời gọi sự yêu thương" một cách mạnh mẽ, nhưng ông ta đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà máy để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế. Trao quyền không có Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho nghĩa là bu ông lỏng. phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữu ích Thiết lâp̣ bối canh̉ nếu họ không thể làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho họ đi đến thất bại. Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi có thay đôỉ nghĩa là am nghĩa là chuẩn bị cho các người tham gia sự hiểu biết về hiêủ những viêc̣ mà những gì họ làm và nhữn g điều họ không biết, làm việc người nhân viên biết chung với họ, theo dõi hiệu suất của họ, cho họ thông tin và không biết. phản hồi, tạo ra một diễn tiến giữa mình với họ. So sánh hành vi của CEO này với hành vi của một nữ Phó Chủ tịch Kinh doanh, người đã quyết định các Giám đốc khu vực của mình nên hoạt động độc lập, miễn là đạt được các mục tiêu kinh doanh và tôn vinh được các giá trị của công ty. Bà đã thảo luận sâu điều này với tất cả các giám đốc và mọi người đã khá hài lòng với quyết định của bà. Nhưng theo phản xạ, bà nhận ra là có một số giám đốc có kinh nghiệm hơn những giám đốc khác vì thế bà cần phải làm việc với cách khác nhau cho từng người một. Sau đó bà thiết lập những cuộc họp cá nhân với từng giám đốc một để tìm ra những kế hoạch của họ và họ muốn tương tác với cô như thế nào. Trong suốt một vòng các cuộc đàm thoại, bà đã đạt thỏa thuận rõ ràng với từng giám đốc về những loại quyết định hoặc các vấn đề họ muốn giúp đỡ, họ sẽ cập nhật thông tin cho cô ấy như thế nào và làm thế nào các giám đốc sẽ thông báo cho nhau. Kết quả là, vai trò của bà như là một người huấn luyện cho từng người trong đội mình, mỗi kế hoạch đều xem xét đến sự hài lòng của bà với khả năng của mỗi giám đốc cũng như mong muốn của mỗi giám đốc và mối quan hệ quản lý nào được ưa thích hơn. 8 Quản lý sự thay đôỉ : Nghệ thuâṭ cân bằng [Nhóm 22] Hơn thế nữa, tôi đã chứng kiến một sự việc khó tin tương tự: Khi một sự thay đổi diễn ra, mọi người không tin vào một hướng đi mới vì họ hoãn mọi sự hoài nghi của mình. Họ tin tưởng bởi họ đang thực sự nhìn thấy hành vi, hành động, và kết quả dẫn họ đến kết luận rằng chương trình này đang hoạt động. Các công ty không thể xây dựng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên họ, nhưng các công ty thuê hành vi của họ. Nghe thật thô thiển nhưng đó là sự thật. "thái độ chiến thắng" tạo nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng và cẩn thận trong việc tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không biến đổi những người sống sót sau thay đổi dày dặn đi. Đối với tất cả nhân viên, nhà quản lý đã tận dụng nhiều trên những gì họ làm hơn là những gì họ cảm thấy. rong nhiều thập kỷ, các vị giám đốc cùng nhân viên được nhắc nhở phải kềm chế cảm xúc của họ mỗi khi bước vào công ty. Và đó là một sai lầm lớn. Một Tđiều đáng nói ở đây là hành vi dễ tiếp cận được các nhà quản lý hơn so với cảm xúc, một điều nữa hoàn toàn có thể nói rằng cảm xúc sẽ không có chỗ trong công việc. Sự thay đổi cơ bản là những cảm xúc, công ty muốn công nhân của họ đóng góp bằng cả con tim và khối ốc thì phải chấp nhận là xúc cảm rất cần thiết cho phong cách quản lý mới. Mô hình quản lý cũ cho rằng,