Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015

Bài Luận Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015 LỜI MỞ ĐẦU &œ Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòa mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống các khu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển. Với những nét hiện đại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hội dân gian của vùng Đông Nam Bộ. Với đặc thù của một tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đồng Nai là vùng đất giàu tiềm năng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch Đồng Nai được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn – nhà hàng ở Đồng Nai nói chung, và của thành phố Biên Hòa nói riêng. Tuy là một khách sạn hoạt động với quy mô nhỏ, nhưng Đồng Khởi 1 đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.Trong những năm gần đây dịch vụ kinh doanh khách sạn ở Biên Hòa phát triển rất nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Biên Hòa đã có khoảng 34 khách sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng cao nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao, khách đoàn của các tổ chức, công ty đi công tác trong tỉnh và các tỉnh khác. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Biên Hòa còn chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao. Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao nên Đồng Khởi 1 không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho khách sạn Đồng Khởi 1 một chiến lược kinh doanh phù hợp. DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG &œ Danh mục hình Trang Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược……………………………………. Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi……………….. 2 12 Danh mục bảng Bảng 2.1 kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn Đồng khởi…………………………………………………………………. Bảng 2.2 Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi……………… Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi.. Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi………. Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành……. Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi……….. Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi…. Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn 2012 – 2015……………………………………………………………….. Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi………………………. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O….. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T…... Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O…. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T…. 13 17 18 20 22 24 31 33 34 37 38 39 40 MỤC LỤC &œ Trang Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD 1. Khái niệm về quản trị chiến lược…………………………………………….. 2. Tiến trình xây dựng chiến lược………………………………………………. 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược…………………………………………… 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược………………………………………………. 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược……………………………………………... 2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu……… 2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn……………………………………………... 2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………….. 3. Các công cụ để xây dựng chiến lược………………………………………… 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)……………………………… 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………….. 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)………………………………. 3.4 Ma trận SWOT……………………………………………………………... 3.5 Ma trận QSPM……………………………………………………………... Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI…………………………………... 1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi………………………………. 1.1 Quá trình hình thành……………………………………………………….. 1.2 Lịch sử hoạt động…………………………………………………………... 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức……………………………………………………….. 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng khởi………. 2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)………………………….. 2.1.1 Quản trị………………………………………………………………….. 2.1.1.1 Hoạch định……………………………………………………………. 2.1.1.2 Tổ chức……………………………………………………………….. 2.1.1.3 Lãnh đạo………………………………………………………………. 2.1.1.4 Kiểm tra………………………………………………………………. 2.1.2 Nguồn nhân lực………………………………………………………….. 2.1.3 Marketing………………………………………………………………... 2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ…………………………………………………… 2.1.3.2 Giá cả…………………………………………………………………. 2.1.3.3 Chiêu thị………………………………………………………………. 2.1.4 Nguồn tài chính………………………………………………………….. 2.1.5 Cung cấp dịch vụ………………………………………………………... 2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh………………………………………………….. 2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động…………………………………….. 1 1 1 1 3 3 3 5 5 6 7 8 8 9 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 14 14 15 16 16 16 17 18 18 18 18 2.1.6 Nghiên cứu và phát triển………………………………………………… 2.1.7 Hệ thống thông tin………………………………………………………. 2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài……………………………………………... 2.2.1 Phân tích môi trường vi mô……………………………………………... 2.2.1.1 Khách hàng…………………………………………………………… 2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………………………………… 2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn……………………………………………. 2.2.1.4 Sản phẩm thay thế…………………………………………………….. 2.2.1.5 Nhà cung cấp………………………………………………………….. 2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô……………………………………………... 2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế……………………………………………….. 2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa xã hội……………………………………….. 2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên………………………………………………. 2.2.2.4 Ảnh hưởng của chính trị - pháp luật………………………………….. 2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ……………………………………………. Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015……………………………………… 1. Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay cho đến 2015………………... 1.1 Định hướng tổng quan……………………………………………………... 1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015…………………………………….. 1.2.1 Mục tiêu dài hạn…………………………………………………………. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………... 2. Hình thành và lựa chọn chiến lược…………………………………………... 2.1 Xây dựng các chiến lược…………………………………………………… 2.1.1 Mô hình ma trận swot…………………………………………………… 2.1.2 Phân tích các chiến lược………………………………………………… 2.1.2.1 Chiến lược S-O……………………………………………………….. 2.1.2.2 Chiến lược S-T………………………………………………………... 2.1.2.3 Chiến lược W-O………………………………………………………. 2.1.2.4 Chiến lược W-T………………………………………………………. 2.1.2 Lựa chọn các chiến lược………………………………………………… 3. Một số giải pháp để xây dựng chiến lược……………………………………. 3.1 Giải pháp về quản trị……………………………………………………….. 3.2 Giải pháp về marketing…………………………………………………….. 3.2.1 Giải pháp về sản phẩm…………………………………………………... 3.2.2 Giải pháp về giá…………………………………………………………. 3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển……………………………………... 3.4 Giải pháp về nhân sự………………………………………………………. 3.5 Giải pháp về hệ thống thông tin……………………………………………. KẾT LUẬN……………………………………………………………………... 19 19 21 21 21 22 25 25 26 27 27 28 29 29 30 32 32 32 32 32 32 33 33 33 35 35 35 35 36 36 41 41 41 41 41 42 42 43 44 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội. 2. Fred R.David, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Nhạc, Trần Thị Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. 3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội. 4. TS. Nguyễn Văn Mạnh ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội. 5. Niên giám thống kê Việt Nam (Năm 2010) 6. Niên giám thống kê Đồng Nai (Năm 2010) 7. Các bài đăng trên các trang thông tin điện tử - UBNDTỉnh Đồng Nai: www.dongnai.gov.vn - Tổng cục thống kê Việt Nam: www.pso.gov.vn CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. Theo Garry D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. 2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. 2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược Xác định tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức Hoạch định ngân sách Xây dựng chính sách và hệ thống hổ trợ Phân tích môi trường nội bộ Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp kinh doanh Hình thành chiến lược Chiến lược cấp công ty Phân tích môi trường ngoại vi Xác định các mục tiêu chiến lươc Phân bổ các nguồn lực Cơ cấu tổ chức và văn hóa công ty Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Marketing Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Tài chính – kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế. Sản xuất – tác nghiệp Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nguyên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. 3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức