Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Long Beach - Nha Trang giai đoạn 2010-2013

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Từ lâu khách du lịch trong và ngoài nước đã biết đến Nha Trang như là một thành phố biển xinh đẹp. Nơi đây hội tụ đủ các điều kiện hấp dẫn khách du lịch. Nhờ đó mà kinh doanh khách sạn tại đây là một ngành đang rất phát triển và đang rất ăn nên làm ra. Tại thời điểm tháng 1/2010, toàn tỉnh Khánh Hòa có 406 khách sạn, resort và nhà khách từ 5 sao đến các cơ sở lưu trú chưa phân hạng. Trong đó, Nha Trang chiếm 95% tổng số khách sạn và 95% số lượng phòng và số giường trong tỉnh Khánh Hòa. Hiện thành phố Nha Trang có ba khách sạn 5 sao, năm khách sạn 4 sao và 12 khách sạn 3 sao với tổng cộng là 2.451 phòng. Mặt khác ngành kinh doanh khách sạn ở các thành phố du lịch thường hoạt động hết công suất vào các dịp lễ tết, cuối tuần hoặc phục thuộc vào các lễ hội văn hóa hay các sự kiện ở địa phương. Còn các ngày bình thường các khách sạn từ nhiều sao đến ít sao số lượng khách tới lưu trú là rất ít.Vì vậy đối với một khách sạn 3 sao mới được xây dựng như LONG BEACH thì ngay từ đầu cần xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn mới có thể cạnh tranh với những khách sạn lớn và dày dặn kinh nghiệm, mới tránh khỏi tình trạng kinh doanh mất cân đối giữa các tháng, các năm tránh lãng phí. Từ bối cảnh thực tế của môi trường kinh doanh khách sạn với mong muốn đóng góp một phận công sức mình vào sự phát triển chung của khách sạn tôi quyết định chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn LONG BEACH – NHA TRANG GIAI ĐOẠN 2010 - 2013” CHƯƠNG I MỞ ĐẦU MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đề nghị một số biện pháp hổ trợ để thực thi chiến lược vừa được lựa chọn ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiêng cứu: Môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường tác nghiệp ảnh hưởng đến việc kinh doanh của khách sạn Long Beach và hoat động kinh doanh của khách sạn Long Beach trong giai đoạn từ năm 2010 - 2013 Phạm vi nghiên cứu: Tại Nha Trang PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Long Beach, Cục thống kê Khánh Hòa Sở Du lịch- thể thao văn hóa Khánh Hòa, các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm), tình hình nhân viên trong khách sạn. Dữ liệu sơ cấp Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như Quản lý khách sạn, nhân viên các bộ phận, nhân viên phục vụ. Đối với quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn. Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan sát cá nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo dõi khách lưu trú,… Phương pháp xử lý số liệu: Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét. Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành. Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,….. BỐ CỤC LUẬN VĂN CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁCH SẠN LONG BEACH – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CHƯƠNG 4: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC – ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN PHỤ LỤC Tài liệu tham khảo Phiếu lấy ý kiến chuyên gia Danh sách các chuyên gia phỏng vấn CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược Thuật ngữ chiến lược, tiếng Anh là Strategy, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ Stratos”(quân đội, bầy đoàn) và “Agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được những gì đối phương có thể làm và có thể không thể làm. Đầu tiên, chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến lược có quy mô lớn. Ngày nay, chiến lược đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khách nhau và là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị. Có nhiều khái niệm về chiến lược: “ Chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.( Alfred Chader, 1962) “Chiế n lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động thành một tổng thể thống nhất”(Jame B. Quinn) “Chiến lược thường dài hạn, là các định hướng quản lý, nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.”(Rudolf Gruening, 2005) Khác với chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh dựa trên quan điểm cạnh tranh. Chiến lược phải luôn thích nghi với sự thay đổi của môi trường, phải luôn được cải thiện để thành công. Trong thực tế, rất ít khi một chiến lược dự định được triển khai một cách hoàn hảo, các chiến lược triển khai thường được thay đổi ít nhiều so với chiến lược dự định. Có trường hợp công ty không có bất kỳ một chiến lược dự định cụ thể nào nên chiến lược thực hiện là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được thực hiện một cách riêng lẻ. Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu nghuy cơ từ bên ngoài. Các giải pháp tình huống nhằm đối phó với các khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải không đồng nghĩa với chiến lược, chúng phải đi xa hơi, định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra các thay đổi chứ không chỉ phản ứng lại sự thay đổi của môi trường để cải thiện vị trí của mình trong tương lai. Với việc dự đoán trước những biến đổi của môi trường bên ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các doanh nghiệp chuẩn bị tốt nhất để đoán bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho mình. Sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng của tổ chức là những yếu tố quan trọng góp phần thực hiện thành công chiến lược đề ra. Tùy theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp cũng như mức độ và phạm vi bao quát mà chiến lược có thể chia thành 3 cấp: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị ở mỗi cấp có hình thức giống nhau, gồm các giai đoạn cơ bản như xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích môi trường, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung của từng giai đoạn và người ra quyết định thì khác nhau. Chiến lược công ty xác định những hoạt động kinh doanh trong tương lai, thết lập mục tiêu dài hạn cho vị thế thị trường của chúng và phân bổ nguồn tài chính cho chúng , hay tối thiểu là xác định mục tiêu đầu tư. Chiến lược công ty nhằm trình bày vấn đề cần các nguồn lực nào để xây dựng hoặc duy trì mức độ công ty. Chiến lược công ty trình bày các hoạt động kinh doanh thích hợp cùng với các vị thế cạnh tranh mục tiêu về mặt chiến lược cho từng hoạt động. Nó không chỉ nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý mà công ty sẽ tham gia cạnh tranh còn yêu cầu xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh. 1.2. Quản trị chiến lược Khái niệm “Quản trị chiến lược” được các nhà nghiên cứu đưa ra tùy theo khía cạnh quan tâm của riêng họ về Quản trị chiến lược, dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện đại cũng như tương lai. (Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn Dịch, 2006) Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một số tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức (Fred R.David, Trương Công Minh dịch, 2006) Có thể nói Quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác lập các mục tiêu cần đạt được: nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và tổ chức bên trong tổ chức, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định, tổ chức hiện thực và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra. VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DƯNG CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ, các mục tiêu và hướng đi của mình, lưu ý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động luôn thay đổi, luôn biến động, từ đó dựa vào việc đánh giá và tận dụng những nguồn lực và khả năng của công ty để thống nhất các quyết định chiến lược của các cấp cho việc ứng phó với sự thay đổi của môi trường. Giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược thích hợp, thích nghi với sự thay đổi của môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi trường nội bộ, phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. Cho phép doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững, giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào nỗ lực chung để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh, khuyến khích suy nghĩ về tương lai cũng như thái độ tích cực với sự đổi mới, cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân, tạo ra một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt nhiều hơn nhiều so với không quản lí chiến lược. MÔ HÌNH CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3.1. Mô hình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu ở dạng mô hình. Tùy theo quan điểm của từng tác giả mà có những mô hình quản trị chiến lược khác nhau, thể hiện một quá trình nào đó. Trong phạm vi của đề tài, mô hình Fred R.David và mô hình Garry D.Smith sẽ được so sánh. 3.1.1. Mô hình của Garry D.smith Đặc điểm của mô hình này là việc phân tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Mối quan hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị chiến lược được minh họa như Hình 1: Mô hình của SMITH ( Nguồn: Grary D. Smith và cộng sự (2006), Bùi Văn Đông dịch) Theo Smith, phân tích mô trường bên ngoài cũng như bên trong là một công việc làm vô tận nên được đưa lên trước. Môi trường cần được phân tích một cách cụ thể trước nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của công ty. 3.1.2 Mô hình của Fred R.David Theo David, việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty là bước khởi điểm hợp lý cho tiến trình hoạch định chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của David được thể hiện như hình 2 Hình 2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của DAVID (Nguồn: Fred R.David (2006), Trương Công Minh dịch) Mô hình này được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược. 3.1.3 So sánh hai mô hình Mô hình của Garry D. Smith không xác định mục tiêu ngay từ đầu mà bước ngay vào phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công ty, điều này có thể dẫn đến việc phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược. Mô hình Fred R.David xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của công ty ngay từ bước khởi điểm của tiến trình hoạch định chiến lược. Việc này sẽ loại bỏ ngay từ đầu những chiến lược ngược hướng và làm cho việc phân tích môi trường kinh doanh có trọng điểm. Mục tiêu kinh doanh của công ty có thể được xác định lại sau khi môi trường kinh doanh đã được phân tích xong , từ đó các chiến lược hợp lí hơn có thể bình chọn. Nhưng việc định hướng trước có thể làm phát sinh tư tưởng chủ quan trong quá trình hoạch định chiến lược. Qua những phân tích, mô hình Fred R.David được chọn làm cơ sở cho tiến trình hoạch định chiến lược phát triển khách sạn Long Beach giai đoạn 2010 – 2013 3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược Hình thành chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược là các giai đoạn cơ bản của một tiến trình quản trị chiến lược. Các giai đoạn này có môi quan hệ chặt chẽ và liên hệ với nhiều bộ phận khác trong tổ chức. Hình thành chiến lược Phát triển các định hướng chu ng của tổ chức như: xác định nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu tăng trưởng, hình thành triết lý kinh doanh. Phân tích các cơ hội và nguy cơ hay rủi ro tiềm ẩn của môi trường bên ngoài Phân tích điểm mạnh hay yếu của nội bộ tổ chức Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế để tìm ra chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Tổ chức thực hiện chiến lược: Hình thành cơ cấu thích nghi với các chiến lược đã chọn Phát triển chính sách các chương trình hành động, phân phối các nguồn tài nguyên Làm thế nào để các thành viên tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược, kích thích họ làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới mục tiêu đã đề ra. Kiểm tra chiến lược Xác định nội dung kiểm tra và đề ra khung đánh giá Giám sát trực tiếp hoặc gián tiếp các hoạt động Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động của các quá trình Xác định nguyên nhân sai lệch và thực hiện điều chỉnh khi cần thiết Mặc dù quản trị chiến lược gồm các nội dung cơ bản trên nhưng trong thực tế, mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập, mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và bất cứ sự thay đổi nào ở một bước cụ thể nào cũng ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong quá trình. Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, ngay khi chiến lược đã được thực hiện, nếu các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài thay đổi, chiến lược cần phải được điều chỉnh hoặc bổ sung để tổ chức luôn thích nghi với môi trường. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đa xác định trong quá tŕnh đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung b́nh là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai tṛ quyết định đối với sự thành công như đa nhận diện trong quá tŕnh đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung b́nh, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọnglà 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận h́nh ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận h́nh ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 4.4 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với t́nh h́nh môi trường. Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công