Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015

MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 BẢN TÓM TẮT Trong hoạt động kinh doanh và phát triển của ngân hàng cần có một chiến lược kinh doanh cụ thể. Do đó, một ngân hàng muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi trước hết cần có những cơ chế, chính sách rõ ràng về chiến lược. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á ( SeABank ) là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất và nằm trong Top 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản đạt 30.597 tỷ đồng. Hiện tại SeABank có vốn điều lệ 5.068 tỷ đồng, là một trong 07 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Dựa trên các nghiên cứu về lý thuyết chiến lược, mô hình Delta, mô hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình bản đồ chiến lược để từ đó ta sẽ áp dụng để phân tích và đánh giá các chiến lược của SeABank đến năm 2015 Trên cơ sở phần tổng quan lý thuyết và phương pháp nghiên cứu là tiến hành phân tích chiến lược hiện tại của SeABank như : Sản phẩm, khách hàng, cấu trúc hệ thống, từ đó phân tích ma trận SWOT, để thấy được những ưu điểm, điểm yếu, cơ hội và thách thức củng như phân tích hiện trạng môi trường bên trong và bên ngoài để định hướng vào các mục tiêu và sứ mệnh của SeABank đến năm 2015. Từ đó người viết có những đề xuất cải tiến mô hình chiến lược như về sản phẩm - dịch vụ tối ưu, mạng lưới, khách hành toàn diện, hoàn thiện hệ thống cấu trúc …….sao cho tốt hơn, phù hợp với những diễn biến của thị trường và những khả năng hiện tại của tổ chức thì việc thực thi chiến lược mới có hiệu quả cao và bền vững. Đồ Án được thực hiện trong một thời gian ngắn, vì vậy sẽ không tránh khỏi những bất cập và sai sót. Kính mong quý Thầy Cô và các Giáo sư xem xét và góp ý cho Đồ Án được hoàn thiện hơn. Học viên thực hiện Nguyễn An Giang Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG I PHẦN GIỚI THIỆU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI : Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ không hoàn toàn do DN quyết định, mà do thị trường quyết định. Trong đó thị truờng Quốc tế, thị truờng khu vực chi phối thị trường trong nước. Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố như : Môi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa. Vì lẽ đó, nếu DN không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi truờng quốc tế, và khu vực hệ quả là rủi ro trong kinh doanh. Để tránh rủi ro DN buộc phải xây dựng chiến lược. Quản trị chiến lược trở thành cấp thiết đối với các tổ chức, chỉ có chiến lược thì mới có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế. Do đó, Tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến 2015” để làm đồ án MBA nhằm để phân tích, đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn thiện giúp SeABank vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. 2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU : Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, lý thuyết về mô hình Tam giác Delta, Bản đồ chiến lược và Chuỗi giá trị nhằm đánh giá một cách toàn diện về thực trạng hoạt động của SeABank. Tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của SeABank trong thời gian qua; từ đó xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện cho SeABank đến năm 2015. Nghiên cứu và đánh giá các số liệu, thông tin đã thu thập được. Từ đó, xây dựng chiến lược phát triển cho SeABank đến năm 2015. 3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN : Thông qua nghiên cứu, dự kiến sẽ đạt được kết quả cụ thể như sau : - Vận dụng các lý thuyết chiến lược vào thực tiễn NH. - Phân tích và đánh giá hiện trạng chiến lược hiện tại của SeABank. - Đề xuất và đưa ra các giải pháp chiến lược phát triển của SeABank đến năm 2015 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 1 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 4. KẾT CẤU ĐỒ ÁN : Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Tổng quan lý thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích hiện trạng hoạt động chiến lược của SeABank. Chương 5: Đánh giá toàn cảnh môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của SeABank. Chương 6: Đề xuất chiến lược và các giải pháp của SeABank đến năm 2015 Chương 7: Kết luận chung. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 2 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. KHÁI NIỆN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 1.1. Chiến lược : Chiến lược là bản đồ chỉ dẫn đường đi phải đến, phải đạt được trong phát triển sản xuất kinh doanh và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó. Nói cách khác, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu dài hạn. - Theo Giáo sư người Mỹ - Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. - T.S Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược kinh doanh của một DN là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của DN”. Ngày nay, cùng với tốc độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm “Chiến lược kinh doanh” đã trở nên phổ biến và là mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ DN nào muốn vươn đến sự thành công 1.2. Quản trị chiến lược : Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.3. Vai trò của quản trị chiến lược Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi với mức độ hội nhập cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các DN đều phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược. Sở dĩ việc quản trị chiến lược được các DN quan tâm vì: - Giúp DN của mình thấy rõ hướng đi trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định. - Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa DN vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. - Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa DN đi lên. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 3 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược. Không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro. (Nguồn: PGS.TS Đào Duy Huân, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, NXB thống kê, 2007, trang 13, 14) 2. CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC: 2.1.Mô hình Delta ( Arnoldo C . Hax & Dean L) Mô hình delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản phẩm tốt nhất. Hệ thống tối ưu Khách hàng tối ưu Sản phẩm tốt nhất ( Xem phụ lục 2.1 : Mô hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L, trang 37) Mô hình quản trị chiến lược delta cho thấy, hướng tới Khách hàng, đây là trọng tậm của chiến lược và nó giúp DN xác định được đã đạt được bao nhiêu sự thành công trong sản xuất kinh doanh, bao gồm : 2.1.1. Hệ thống cấu trúc : Với thực trạng hiện nay, hệ thống cấu trúc phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, con người, các nguồn lực khác, các công ty hỗ trợ với thể loại và số lượng ra sao, kiến trúc như thế nào…để đưa ra sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. 2.1.2. Sản phẩm tốt nhất : - Chiến lược chi phí thấp : là thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị với hiệu suất cao và chi phí thấp hoặc sửa lại chuỗi giá trị để giảm chi phí và bổ sung giá trị cho khách hàng - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ ; Tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà không bị đối thủ sao chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho khách hàng. - Qui mô: Tùy theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần . Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 4 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu 2.1.3. Giải pháp khách hàng : - Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của DN có đáp ứng được nhu cầu hay không. Nếu không thì liên doanh phát triển với các đối tác hoặc sử dụng nguồn lực ngoài để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng các loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. - Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục để ngày càng phát triển: Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để từ đó cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ NH phù hợp với từng đối tượng. Cụ thể liên kết qua các bước: o Thường xuyên quan hệ với khách hàng o Tìm cách giữ chặt khách hàng o Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.2. Mô hình Bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan và David P Norton) : Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. (Xem phụ lục2.2:Mô hình Bản đồ chiến lược,trang 38) 2.2.1.Tại sau phải dùng bản đồ chiến lược: Bởi vì : - Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liện kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một thách thức. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 5 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Bản đồ chiến lược kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.2.2. Miêu tả Bản đồ chiến lược: Các mục tiêu được nói đến trong Bản đồ chiến lược là : Tài chính, Quá trình, Kinh nghiệm và Mở rộng. a-Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. b- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển c- Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. d- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. e- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ f- Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. g- Mối quán hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.2.3. Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược: gồm 5 nguyên tắc như sau a. Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn b. Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau c. Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của DN d. Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời e. Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình 2.2.4. Có Ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt: a. Sản phẩm hàng đầu: Tìm cách phát triển sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào đón. Chiến lược này sẽ đòi hỏi phương Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 6 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất. Ví dụ :Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. b. Sự thân thiện khách hàng: Là xây dựng sự ràng buộc với khách hàng của mình để công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào. Chiến lược này đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu. Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Ví dụ :Công ty liên hợp về vận tải nội địa The Home đã rất thành công áp dụng chiến lược này. c. Sự vận hành tối ưu: Là cung cấp sản phẩm, dịch vụ tối ưu; chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so sánh. Chiến lược này nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả. Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy tính Dell (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, tại Việt Nam, 2010) 2.3. Chuỗi giá trị và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter 2.3.1. Chuỗi giá trị : Là một tập hợp gồm các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà công ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và hỗ trợ sản phẩm/ dịch vụ và từ đó, tạo ra giá trị cho khách hàng với chi phí thấp nhất mang lại giá trị và hiệu quả cao nhất ( Xem phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị công ty, trang 39) 2.3.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter : Mô hình 5 Lực lượng cạnh tranh : Gồm có - Phân tích lực lượng cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành - Phân tích năng lực thương lượng của người - Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Phân tích lực lượng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (Xem Phụ lục 2.4 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter, trang 39) Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 7 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Kết luận chương II: Với các lý thuyết về chiến lược, vai trò của quản trị chiến lược trở thành vấn đề sống còn của mỗi tổ chức, là kim chỉ nam cho mục tiêu đề ra. Từ đó các nhà quản trị hoạch định các mục tiêu cho phù hợp với nội tình hiện tại của tổ chức đó. Ba mô hình (Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược và Chuỗi giá trị) là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong quản trị chiến lược, bởi vì 3 lý thuyết trên không mâu thuẩn với nhau, chúng chỉ bổ sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án - Trong Mô hình Delta có rất nhiều nội dung nghiên cứu và phân tích, tuy nhiên do giới hạn của đề tài nên chúng ta chỉ phân tích 03 vấn đề cơ bản trong chiến lược kinh doanh của DN là: + Sản phẩm, dịch vụ trọng tâm + Khách hàng toàn diện + Cố định hệ thống Để thực hiện được 03 vấn đề trên, chúng ta phải áp dụng Bản đồ chiến lược đề đánh giá từng chặn đường trong hoạt động của DN, đồng thời sử dụng chuỗi giá trị của Michael Porter để đánh giá, phân tích việc giảm chi phí và tăng tính hiệu quả dựa trên cơ sở quan hệ nhân quả “giá trị tối ưu dẫn đến lợi nhuận tối ưu” Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 8 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong quá trình thực hiện Đồ án môn học, tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau : 1. PHƯƠNG PHÁP QUAN SÁT : Quan sát đến hành vi của con người, liên quan đến việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích. Chúng ta có thể thu thập bằng cách quan sát các nhân vật và khung cảnh tương ứng để xem họ đánh giá về sản phẩm, dịch vụ của SeABank đã làm hài lòng họ tới mức độ nào, bao gồm : 20 khách hàng tiền gởi; 20 khách hàng đi vay Quan sát thái độ hành vi làm việc của nhân viên, nhất là các nhân viên quan hệ khách hàng xem họ đối xử, giao tiếp với khách hàng có tốt không, có làm khách hàng vừa lòng không? Kết quả này rất có giá trị đề xuất cải tiến Marketing khách hàng. 2. PHƯƠNG PHÁP ĐỐI CHIẾU SO SÁNH : Dùng để phân tích đối thủ cạnh tranh. Lấy tiêu chí Delta so sánh chiến lược đến năm 2015, từ đó đánh giá chiến lược và đề xuất các giải pháp để việc thực thi chiến lược được tốt hơn 3. PHƯƠNG PHÁP PHỎNG VẤN ( phải có câu hỏi đi kèm) : Phỏng vấn là một phương pháp rất quan trọng để thu thập dữ liệu về các yêu cầu của hệ thống thông tin trong đồ án. Đối tượng mời phỏng vấn phục vụ cho lấy thông tin bao gồm: Cán bộ lãnh đạo NH SeABank; Lãnh đạo NH nhà nước; Lãnh đạo các NH khác như :Techcombank, Eximbank, Á Châu, Vietcombank, Sacombank…… Phương pháp phỏng vấn được sử dụng trong đồ án này là phỏng vấn có cấu trúc ( cấu hỏi chuẩn bị trước) với 2 kiểu phỏng vấn cơ bản : Câu hỏi đóng và câu hỏi mở Đây là những số liệu và thông tin thu thập của của chính NH SeABank do đó việc đánh giá này mang tính chất trung thực. Mặt khác, chúng cần xem các tài liệu đó mang tính chất tương đối, không thể áp dụng rập khuôn mà phải biết vận dụng các chính sách về Chính trị - Kinh tế - Xã hội ngày càng thay đổi sao cho phù hợp với qui luật của Toàn cầu hóa.. Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa 3 – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 9 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG HIỆN TẠI SEABANK 1.GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ SEABANK: 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank ( SeABank) là tên gọi quốc tế của NH Thương mại cổ phần Đông Nam Á được thành lập vào năm 1994. Hội sở chính đặt tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội. SeABank là một trong những NH TMCP ra đời sớm nhất và nằm trong Top 10 NH TMCP lớn nhất Việt Nam với tổng tài sản đạt 30.597 tỷ đồng. Hiện tại SeABank có vốn điều lệ 5.068 tỷ đồng, là một trong 07 NH TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Đặc biệt trong những năm gần đây, SeABank liên tục có sự tăng trưởng về vốn và quy mô hoạt động