Đề tài Xây dựng kế hoạch thay đổi và phát triển bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN),

Môn học: Thay Đổi Và Phát Triển Tổ Chức GVHD: Trương Thị Lan Anh HVTH: Nguyễn Thị Thắm MSSV: 7701221012 – QTKD Đêm 2 – K22 _ Đại Học Kinh Tế HCM PHẦN MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Đề tài nhằm xây dựng kế hoạch thay đổi và phát triển bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN), góp phần giải quyết những khó khăn mà Công ty đang gặp những khó khăn trong quá trình kinh doanh như: - Doanh số công ty giảm sút trầm trọng từ năm 2013 và đầu 2014. Số lượng xe nâng hàng khách hàng đang thuê giảm từ 200 chiếc năm 2012 xuống còn 184 chiếc tính đến quý 3 năm 2014. Số lượng xe bán ra hàng năm cũng sụt giảm nghiêm trọng. - Mâu thuẫn giữa hai bộ phận chủ chốt trong công ty, bộ phận bán và cho thuê xe và bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Hai bộ phận này đổ lỗi cho nhau, bộ phận bán và cho thuê xe đổ lỗi cho bộ phận kỹ thuật– dịch vụ không tạo ra sản phẩm chât lượng nên họ không bán hoặc cho thuê được, đồng thời bộ phận kỹ thuậtcũng không chăm sóc khách hàng tốt, khi có sự cố hư hỏng xảy ra kỹ thuậtđến trễ và sửa chữa không tốt do đó khách hàng không muốn hợp tác với công ty. - Khách hàng thường xuyên than phiền về chất lượng dịch vụ của công ty như: phụ tùng thiếu, cung ứng phụ tùng thay thế và sửa chữa cho khách hàng chậm, xử lý sự cố chậm, yêu cầu sửa chữa của khách hàng phải để khách hàng nhắc đến lần thứ 2 mới tiến hành sửa chữa. - Đơn hàng ngày càng ít Từ tất cả các yếu tố trên đã làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường ngày càng nhiều. Nếu không có kế hoạch thay đổi và phát triển công ty sẽ dần mất những khách hàng lớn và không thể có được khách hàng tiềm năng mới. 1 1. Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi vấn đề, điểm yếu đang tồn tại ở bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN). Xây dựng kế hoạch thay đổi và phát triển phù hợp để khắc phục những nhược điểm và vấn đề đang tồn tại ở bộ phận này. 2. Đối tượng nghiên cứu Bộ phận kỹ thuậtvà dịch vụ Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN) 3. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm (Focus Group) để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuậttìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của vấn đề. Phỏng vấn cá nhân đối với quản lý của bộ phận để kiểm tra, so sánh giữa hai luồng thông tin và tìm ra nguyên nhân thật sự của vấn đề. Phỏng vấn ban lãnh đạo công ty để lắng nghe ý kiến, kinh nghiệm của họ để xây dựng kế hoạch thay đổi được tốt hơn và hoàn thiện hơn. 4. Ý nghĩa đề tài Đề tài xây dựng kế hoạch thay đổi phát triển cho bộ phận kỹ thuật– dịch vụ, bước đầu xây dựng chính sách lương theo năng lực đối với bộ phận làm dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đề tài tạo tiền đề cho sự thay đổi về chính sách lương, thưởng cho công ty đặc biệt đối với bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đề tài được xem là dự án thay đổi và phát triển tổ chức đầu tiên được thực hiện tại công ty, tạo tiền đề cho các thay đổi và phát triển tổ chức về sau. CHƯƠNG 1: CƠ SƠ LÝ THUYẾT 1.1 Lý thuyết Thay Đổi và Phát Triển Tổ 1.1.1 Khái niệm Thay Đổi và Phát Triển Tổ Chức 2 Phát triển tổ chức là một quá trình rộng lớn, thu thập dữ liệu, chuẩn đoán, hoạch định hành động, can thiệp và đánh giá nhằm làm tăng sự phù hợp giữa cấu trúc, chiến lược, quá trình, con người và văn hóa tổ chức, phát triển những giải pháp mới và sáng tạo của tổ chức, phát triển năng lực tự đổi mới của tổ chức với sự hợp tác giữa quản lý, nhân viên, tác nhân thay đổi và tư vấn (theo Beer & Walton, 1987). 1.1.2 Các giai đoạn của một dự án Thay Đổi Có Hoạch Định (Planned Change) (Nguồn: Organization Development & Change – Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley – 9th edition) CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ, TÌM HIỂU NGUYÊN NHÂN VẤN ĐỀ 2.1 Giới thiệu Công Ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN) Công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong Việt Nam (TCVN) là Công ty con của Tan Chong Industrial Mechinery (Pte) Ltd Singapore. TCVN là nhà phân phối chính thức xe nâng hàng Nissan tại Việt Nam có văn phòng tại Bình Dương và Hà Nội. TCVN cung cấp giải pháp vận chuyển hàng hóa chuyên nghiệp với nhiều chủng loại xe và dịch vụ toàn diện. Thủ tục mua xe và các dịch vụ của TCVN rất nhanh chóng, đơn giản, tiện lợi. Xe nâng hàng Nissan với chất lượng cao, độ bền cao và hiệu xuất tuyệt vời là sự lựa chọng an toàn cho người sử dụng. Giá trị nổi bậc hơn của xe nâng Nissan là chi phí bảo trì thấp. Xe nâng Nissan có nhiều chủng loại phù hợp với nhu cầu của bạn, bao gồm động cơ dầu, xăng, LPG và điện. 3 Xe nâng hàng Nissan tân trang (RNF) đã được thị trường công nhận về chất lượng là sự lựa chọn đáng tin cậy cho xe nâng mới. Dịch vụ cho thuê TCVN cung cấp sự hỗ trợ dịch vụ tuyệt vời, uy tín và sự chuyện nghiệp. TCVN đáp ứng nhu cầu cho thuê ngắn hạn cũng như dài hạn. Phòng dịch vụ TCVN cung cấp dịch vụ sửa chữa tại Công ty chúng tôi hoặc tại địa điểm của khách hàng. Các nhân viên kỹ thuật lành nghề bảo đảm rằng các xe nâng họat động tốt thông qua các kế họach bảo dưỡng. Một điểm nổi bật cho khách hàng sử dụng xe nâng Nissan là dịch vụ khám và kiểm tra miễn phí cho các khách hàng đã mua xe Nissan do các kỹ sư Nhật chuyên về xe nâng Nissan thực hiện hàng năm. Phòng phụ tùng TCVN cung cấp phụ tùng từ nguồn hàng của TCiM Singapore. Giá phụ tùng rẻ là một yếu tố hấp dẫn khác để khách hàng chọn xe nâng Nissan. Vỏ xe nâng và việc lắp ráp luôn có sẵn cho tất cả các loại xe nâng. Các nhãn hiệu hiện đại là : Monarch (USA), Rota (công nghệ Đức) và Novum. (Nguồn: chung-toi/chi-tiet/gioi-thieu-cong-ty-205). Năm 1997 thành lập văn phòng đại diện tại Tp.HCM Việt Nam Địa chỉ: 12 Mạc Đỉnh Chi, quận 1, Hồ Chí Minh Năm 2001 thành lập CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN) Địa chỉ: Số 10, Đường số 8, VSIP I, Thuận An, Bình Dương Năm 2003 thành lập CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN) tại Hà Nội Địa chỉ: GD 1 - 5 KCN Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội. Sơ đồ tổ chức: 4 2.2 Giới thiệu bộ phận kỹ thuậtdịch vụ Bộ phận kỹ thuậtvà dịch vụ gồm có 17 thành viên, 12 nhân viên kỷ thuật, trưởng bộ phận, 2 giám sát, 1 thư ký bộ phận, 1 nhân viên kiểm soát phụ tùng. Đội kỹ thuật12 thành viên được chia làm 2 nhóm chính, nhóm kỹ thuậtdịch vụ bên ngoài gồm 8 thành viên chia làm 4 đội, 4 thành viên còn lại làm việc tại xưởng. Đối với nhóm nhân viên dịch vụ bên ngoài được chia thành 4 đội, mỗi đội 2 người, chịu trách nhiệm sửa chữa xe cho một nhóm khách hàng gồm 25 xe. Mỗi đội kỹ thuậtđược công ty cung cấp một xe bán tải nhỏ để làm phương tiện đi lại trong quá trình sửa chữa. Giám sát của tổ kỹ thuậtbên ngoài chịu trách nhiệm cung cấp phụ tùng, hỗ trợ kỷ thuật, giám sát, đảm bảo đội kỹ thuậtbên ngoài hoàn thành tốt nhiệm vụ. 5 Tổ kỹ thuậttại xưởng gồm 4 kỷ thuật, chịu trách nhiệm sửa chữa các xe tại xưởng, đa số các sửa chữa lớn cần nhiều thời gian. Giám sát làm việc tại xưởng đảm bảo cung cấp phụ tùng, hỗ trợ kỷ thuật, đảm bảo đội kỹ thuậttại xưởng hoàn thành công việc tốt, đúng thời hạn. Thư ký bộ phận sẽ chăm lo các thủ tục hành chính, làm báo giá, các thủ tục, giấy tờ, tạo điều kiện cho các tổ kỹ thuậthoàn thành tốt công việc. Nhân viên kiểm soát phụ tùng chịu trách nhiệm mua phụ tùng từ các nhà cung cấp phụ tùng trong và ngoài nước, đảm bảo luôn luôn cung cấp đầy đủ phụ tùng cho các tổ kỹ thuậthoàn thành công việc. Bên cạnh đó, nhân viên này còn chịu trách nhiệm kiểm soát kho phụ tùng, đảm bảo cung cấp phụ tùng cho đúng người, đúng nhu cầu và tránh thất thoát phụ tùng. Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động của bộ phận, hỗ trợ kỷ thuật, giám sát, kiểm soát nhân viên, đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất, chi phí thấp nhất. 2. 3 Thực Trạng vấn đề Theo số liệu từ bộ phận tài chính công ty, doanh thu công ty liên tục giảm từ đầu 2013 đến nay, và đỉnh điểm là quý I năm 2014, lợi nhuận công ty là số âm. Số lượng xe đang cho thuê và bán ra liên tục giảm, bộ phận bán và cho thuê xe nâng vẫn tìm được đối tác và khách hàng mới tuy nhiên công ty vẫn bị mất những khách hàng cũ. Do đó, lượng khách hàng mới chỉ đủ bù đắp cho lượng khách hàng mất đi, vì vậy doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng bị kéo giảm sút trẩm trọng. Khách hàng phàn nàn rất nhiều về chất lượng dịch vụ sửa chữa và bảo trì của công ty. Một trong những trường hợp vừa xảy ra làm Ban Lãnh Đạo công ty rất bức xúc đó là xe nâng hàng cũ sau khi được sửa chữa và tân trang lại vừa giao đến cho khách hàng đã bị khách hàng từ chối và phải mang xe về. Khi điều tra lại lịch sử quá trình sửa chữa, tân 6 trang của xe tại xưởng thì không có nhân viên nào chịu trách nhiệm và họ quy trách nhiệm cho tập thể. Vì doanh thu liên tục bị giảm sút nên Ban Lãnh Đạo công ty tạo áp lực cho bộ phận bán hàng và dịch vụ. Vô tình áp lực này gây nên mâu thuẫn ngày càng lớn giữa bộ phận bán và cho thuê xe và bộ phận dịch vụ. Bộ phận bán và cho thuê xe đổ lỗi cho dịch vụ không tốt do đó họ không bán được sản phẩm. Bộ phận dịch không thừa nhận đó là lỗi của họ, vì vậy nên mâu thuẫn giữa hai bộ phận ngày càng lớn, và nội bộ công ty mất đoàn kết. Ban Lãnh Đạo công ty chiu áp lực lớn từ phía công ty mẹ ở Singapore, họ đang đứng trước lựa chọn một là thay đổi và cho thấy kết quả của sự thay đổi đến cuối quý II năm 2014, hoặc họ phải xa thải một số nhân viên. Từ những vấn đề nghiêm trọng mà công ty đang gặp phải Ban Lãnh Đạo công ty quyết định xem xét lại các hoạt động và đưa ra các biện pháp để thay đổi công ty. 2.4 Các bước chuẩn đoán Công ty tiến hành 2 bước chuẩn đoán cơ bản: Bước chuẩn đoán sơ bộ Bước 1: Ban Lãnh Đạo công ty xem xét lại hồ sơ, tài liệu của công ty. Họ so sánh khách hàng mới và khách hàng mất đi (khách hàng không ký hợp đồng với công ty nữa). Việc xem xét này nhằm giúp công ty tìm hiểu được nguyên nhân từ bộ phận bán hàng hay bộ kỹ thuật– dịch vụ. Kết quả cho thấy, lượng khách hàng mới hàng năm của công ty tăng lên tuy nhiên số lượng khách hàng từ bỏ công ty cũng tăng lên tương đương. Đó là lý do tại sao doanh thu công ty không tăng mà có xu hướng giảm thời gian gần đây. Tuy nhiên, Ban Lãnh Đạo công ty cũng phát hiện ra rằng số lượng khách hàng mới tuy có tăng lên nhưng không đáng kể. Điều này chứng tỏ rằng bộ phận bán và cho thuê xe nâng hàng cũng có một số vấn đề trong chính bản thân bộ phận của họ. Dưới góc nhìn của Ban Giám Đốc công ty hiện tại họ muốn dành nhiều thời gian cho sự thay đổi bộ 7 phận kỹ thuật– dịch vụ trước, bước tiếp theo họ sẽ xây dựng dự án thay đổi bộ phận bán và cho thuê xe. Vì bộ phận kỹ thuật– dịch vụ đang gặp những vấn đề rất nghiêm trọng cần thực hiện sự thay đổi càng sớm càng tốt. Bước tiếp theo bắt đầu tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi vấn đề từ bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Bước chuẩn đoán ở bộ phận kỹ thuật– dịch vụ Ban Lãnh Đạo công ty tổ chức cuộc họp với toàn bộ nhân viên bộ phận kỹ thuật– dịch vụ nhưng không có sự tham gia của 2 vị giám sát, trưởng bộ phận của bộ phận này. Họ e ngại rằng, nếu có sự tham gia của quản lý bộ phận các nhân viên kỹ thuậtsẽ không dám đưa ra ý kiến của họ, họ sợ bị trả thù riêng hoặc bị đối xử không công bằng. Bên cạnh đó, Ban Lãnh Đạo công ty tổ chức buổi họp đó như là một cuộc nói chuyện thân mật, họ lắng nghe ý kiến, phản hồi của nhân viên kỷ thuật, người trực tiếp làm công viêc, tiếp xúc khách hàng hằng ngày. Tổ chức cuộc họp với trưởng phòng, các giám sát của bộ phận kỹ thuật– dịch vụ, tìm hiểu những khó khăn họ đang gặp phải, những điều họ cần hỗ trợ từ phía công ty. Phỏng vấn sâu từng người để tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi những vấn đề đang tồn tại ở bộ phận này. 2.5 Kết quả phỏng vấn nhóm nhân viên kỹ thuật Nhóm nhân viên kỹ thuậtphản ánh có rât nhiều nhu cầu hằng ngày của họ không được công ty đáp ứng, và rất nhiều điều công ty đã nói, hứa thực hiện cho họ nhưng hầu như không ai làm, ý kiến của họ được đưa lên nhiều lần nhưng không được cải thiện. Do đó, nhân viên cảm thấy chán nản và không tin vào BLĐ công ty, họ không nhiệt tình trong công việc. Những nhu cầu để cải thiện điều kiện làm việc theo yêu cầu của nhân viên rất đơn giản nhưng không được BLĐ công ty biết, luồng thông tin bị tắt nghẽn ở vị trí nào đó. Cấp dưới phản ảnh rất nhiều lần, BLĐ công ty không hề biết đến và nhân viên cảm thấy công ty không quan tâm đến họ. Những nhu cầu của nhân viên đơn giản như nón khi họ 8 đi ra ngoài, quạt trong xưởng để mát hơn họ tập trung cho công việc tốt hơn, dụng cụ, thiết bị cần thiết trong quá trình làm việc, phương tiện đi làm dịch vụ bị hư hỏng và không được sửa chữa… Mức lương nhân viên thấp, họ muốn có thêm phụ cấp. Vì lương thấp nên nhân viên làm việc trong tình trạng tìm kiếm cơ hội ở nơi khác với mưc lương hấp dẫn hơn. Họ cảm thấy họ không được đối xử công bằng, nhân viên văn phòng có xe đưa đón, làm việc trong phòng có máy lạnh, được nghỉ thứ 7 còn họ thì không. 2.6 Kết quả phỏng vấn quản lý của bộ phận Quản lý bộ phận là chuyên gia nước ngoài, vừa được chuyển đến làm việc, họ không hiểu tiếng, không hiểu văn hóa do đó họ có khoảng cách với nhân viên cấp dưới, họ chỉ tin tưởng 2 vị giám sát bên dưới. Tuy nhiên, giám sát không đủ năng lực, làm việc không tốt, họ không quản lý được nhân viên cấp dưới và cố tình che dấu những thông tin, yêu cầu từ cấp dưới và thông tin bị tắt nghẽn ở đây. 2.7 Nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề tồn tại Quản lý, giám sát không làm tốt nhiệm vụ, che dấu thông tin, yêu cầu của nhân viên. Quá trình giao tiếp trong nội bộ chưa tốt. Nhân viên mất lòng tin vào ban lãnh đạo công ty, thiếu sự nhiệt tình trong công việc. Chính sách lương, thưởng chưa hợp lý, lương thấp, thưởng theo năng lực không có, không đánh giá, khuyến khích, động viên các nhân viên làm việc tốt Thiếu phụ tùng, thiết bị, dụng cụ trong quá trình làm việc. Đặc biệt là bộ phận cung cấp phụ tùng chậm trễ. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN BỘ PHẬN KỶ THUẬT – DỊCH VỤ CÔNG TY Sau khi tiến hành quá trình tìm hiểu nguyên nhân vấn đề, thảo luận với Ban Giám Đốc công ty, tôi đã xây dựng được chương trình để khắc phục những tồn tại, điểm yếu 9 của bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Kế hoạch thay đổi được thực hiện dưới dạng những chương trình như “ chương trình thợ máy giỏi của tháng, năm”, chương trình “ khen thưởng theo năng lực, tăng lương theo cấp bậc nhân viên”. 3.1 Dự án thay đổi 3.1.1 Chương trình nhân viên kỹ thuậtgiỏi tháng, năm Mục đích của chương trình nhằm đánh giá năng lực, thái độ làm việc của nhân viên và phân cấp nhân viên để thuận tiện cho quá trình đánh giá, khen thưởng và thăng chức cho nhân viên trong tương lai. Công ty sẽ đánh giá, chấm điểm cho các nhân viên kỹ thuậttheo các tiêu chí đánh giá công việc hằng ngày. Cuối mỗi tháng sẽ tổng kết số điểm nhân viên đạt được và trao giải thưởng cho họ. Cơ cấu giải thưởng: sẽ gồm 2 giải thưởng, nhân viên giỏi của tháng cho nhân viên kỹ thuậtlàm việc tại xưởng và nhân viên giỏi cho nhóm kỹ thuậtlàm việc bên ngoài. Giá trị giải thưởng là 2.000.000VND cho mỗi cá nhân/ mỗi tháng và bằng khen của công ty. Trong năm nếu nhân viên nào đạt được danh hiệu kỹ thuậtgiỏi trong 3 tháng sẽ nhận được giải thưởng nhân viên giỏi của năm. Giá trị giải thưởng cho nhân viên giỏi của năm là 5.000.000VND. Cuối mỗi tháng công ty tổ chức cuộc họp công bố nhân viên giỏi của tháng, trao giải thưởng cho nhân viên, tuyên dương họ trước cuộc họp có đông đủ nhân viên của bộ phận kỹ thuật– dịch vụ. Điều này nhằm khích lệ tinh thần của nhân viên, lôi kéo tất cả các nhân viên tham gia vào chương trình, làm tăng niềm tin của họ đối với ban lãnh đạo công ty. Nội dung chương trình: Đội kỹ thuậtsửa chữa bên ngoài: 10 ĐIỂM YẾU TỐ ĐO LƯỜNG TRỌNG ĐIỂM TT SỐ A ĐỘI 1 Số lượng Jobcard 1.5 1 2 3 4 5 7.5 2 Tỉ lệ hoàn thành PMC 1 1 2 3 4 5 5 3 Thời gian trả lời khách hàng 1 1 2 3 4 5 5 4 Sử dụng nhiên liệu cho xe dịch vụ 0.5 1 2 3 4 5 2.5 5 Công việc lặp lại 1 -5 0 1 5 5 6 Số cuộc gọi báo xe hư của KH 1 1 2 3 4 5 5 7 Sự hài lòng của khách hàng 1 1 2 3 4 5 5 Doanh thu từ phụ tùng thay thế do 0.5 1 2 3 4 5 2.5 8 lỗi khách hàng TỔNG SỐ 7.5 37.5 B CÁ NHÂN 9 Vệ sinh cho phương tiện dịch vụ 1 1 2 3 4 5 5 10 Hợp đồng bảo trì 0.5 1 2 3 4 5 2.5 11 Thái độ cá nhân 1 1 2 3 4 5 5 TỔNG SỐ 2.5 12.5 TỔNG 10 50 Đội kỹ thuậttại xưởng ĐIỂM YỀU TỐ ĐO LƯỜNG TRỌNG ĐIỂM TT SỐ CÁ NHÂN 1 Số lượng jobcard 2 1 2 3 4 5 10 Cập nhật nhật trình công 2 việc 0.5 1 2 3 4 5 2.5 3 Công việc lặp lại 2 -5 0 1 5 10 Mức độ hoàn thành công 4 việc 1 1 2 3 4 5 5 5 Hợp đồng bảo trì 1 1 2 3 4 5 5 6 Làm lại máy 1 1 2 3 4 5 5 11 Vệ sinh tại khu vực làm 7 việc 0.5 1 2 3 4 5 2.5 Vệ sinh thiết bị dụng cụ cá 8 nhân 0.5 1 2 3 4 5 2.5 9 Thái độ làm việc 1.5 1 2 3 4 5 7.5 TỔNG CỘNG 10 50 Diễn giải nội dung chương trình: A .ĐỘI KỶ THUẬT SỬA CHỮA BÊN NGOÀI Đối với đội kỹ thuậtbên ngoài phần đánh giá được chia thành 2 phần, một phần đánh giá cho sự hợp tác làm việc trong đội, một phần đánh giá sự thể hiện cá nhân. Số lượng Job Card Đặt ra mục tiêu số lượng Job card mỗi đội phải hoàn thành trong mỗi tháng. Dựa trên số lượng mỗi đội đạt được sẽ nhận được số điểm tương. Sửa chữa mỗi xe FL là 1 Job Card. Job Card chỉ đóng cho đến khi việc sửa chữa cho xe đó đã hoàn thành. Đo lường năng suất làm việc của nhân viên Số lượng 71 Điểm 1 2 3 4 5 Số lượng (bảo trì định kỳ) PMC hoàn thành so với kế hoạch Đặt ra mục tiêu số lượng PMC hoàn thành trong mỗi tháng, dựa vào số lượng mà mỗi đội hoàn thành so với mục tiêu sẽ đạt được số điểm tương đương. Đo lường năng suất làm việc của nhân viên, khả năng kết hợp, sắp xếp công việc hằng ngày. Số lượng 31 Điểm 1 2 3 4 5 Thời gian trả lời khách hàng về những hư hỏng xe: Thời gian được tính dựa trên thời gian từ lúc khách hàng gọi thông báo sửa chữa đến lúc đội kỹ thuậtđến bắt đầu sửa chữa cho khách hàng. Theo quy định, các khu vực gần như: HCM, Đồng Nai, Long An, Bình Dương thời gian trả lời khách hàng là 24 tiếng, các khu vực khác là 48 tiếng. Dựa trên số lần trả lời khách hàng trễ sẽ tính điểm 12 tương ứng. VD: khách hàng khu vực HCM gọi nhưng sau 2 ngày đội kỹ thuậtmới đến sửa chữa, như vậy sẽ tính thành 1 lần trễ. Số lần trễ >4 3 2 1 0 Điểm 1 2 3 4 5 Lượng tiêu thụ nhiên liệu cho phương tiện (xe tải nhỏ cho mỗi đội đi sửa chữa) Căn cứ trên cơ sở 1lit xăng hoặc dầu có thể đi được bao nhiêu km, chúng ta sẽ phân loại phương tiện cũ và phương tiện mới. Việc đánh giá này nhằm xem xét việc nhân viên kỹ thuậtbảo trì, chăm sóc xe của họ như thế nào. Điểm 1 2 3 4 5 Xe cũ 10 Xe mới 11 Số lượng công việc lặp lại Những hư hỏng lặp đi, lặp lại trên 1 xe nâng. Vd: xe nâng 100 hư bình đề, kỹ thuậtđến sửa, 1 tuần sau bị hư lỗi tương tự, hoặc 2 tuần sau bị hư lỗi tương tự. Và như vậy sẽ tính là số lượng công việc lặp lại. Dựa vào số lượng công việc lặp lại sẽ tính điểm cho kỷ thuật. Đo lường chất lượng, hiệu quả công việc của mỗi nhân viên. Số lượng công >3 2 1 0 việc lặp lại Điểm -5 0 1 5 Số lần xe hư hỏng Mỗi đội sẽ đảm nhận một số lượng xe nhất định, nếu đội nào không làm tốt công tác bảo trì các xe sẽ xảy ra hư hỏng thường xuyên. Căn cứ trên số lượng cuộc gọi khách hàng báo xe hư hỏng sẽ tính điểm cho đội đó. Đo lường kỹ năng và chất lượng công việc của nhân viên. Số lượng cuộc gọi >30 25-30 15-20 10-15 <10 của khách hàng Điểm 1 2 3 4 5 Sự hài lòng của khách hàng Dựa trên mẫu đánh giá của khách hàng đính kèm, khách hàng sẽ trực tiếp cho điểm cho từng đội. Đánh giá thái độ làm việc của nhân viên, khi ra ngoài nhân viên kỹ 13 thuậtlà người đại diện cho công ty tiếp xúc với khách hàng do đó thái độ của họ đối với công việc rất quan trọng. Qua phiếu đánh giá này giúp công ty hiểu thêm ý k