Khóa luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay A. PHẦN MỞ ĐẦU Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả ….. kinh nghiệm ngày càng phong phú dần, được tích lũy lại Ngày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên các thành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quản lý kinh doanh được coi là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề. Sau khi học xong môn học khoa học quản lý, căn cứ các thuyết quản lý, các nguyên tắc, các phương pháp quản lý và các liên hệ thực tiễn doanh nghiệp (trong và ngoài nước), nhóm 2 lớp quản lý kinh doanh 2 – cao học 7 đưa ra bài tiểu luận của nhóm là phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. B. PHẦN NỘI DUNG I. CÁC KHÁI NIỆM 1. Quản lý là gì? Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất. * VÒ thùc chÊt, qu¶n lý tr­íc hÕt vµ chñ yÕu lµ qu¶n lý con ng­êi. Nh­ng kh«ng cã nghÜa chØ lµ qu¶n lý nh©n sù. 2. Quản lý kinh doanh là gì? Khái niệm quản lý kinh doanh: qu¶n lý kinh doanh lµ sù t¸c ®éng liªn tôc, cã tæ chøc, cã ®Þnh h­íng cña chñ thÓ qu¶n lý tíi ®èi t­îng qu¶n lý (lµ tËp thÓ ng­êi lao ®éng trong doanh nghiÖp) nh»m sö dông cã hiÖu qu¶ mäi nguån lùc vµ c¬ héi ®Ó ho¹t ®éng kinh doanh ®¹t tới môc tiªu cña doanh nghiÖp theo ®óng ph¸p luËt vµ th«ng lÖ trong ®iÒu kiÖn biÕn ®éng cña m«i tr­êng kinh doanh, víi hiÖu qu¶ tèi ­u. 3. Qu¶n lý kinh doanh lµ mét khoa häc, mét nghÖ thuËt vµ lµ mét nghÒ. Qu¶n lý kinh doanh lµ mét lo¹i lao ®éng trÝ ãc ®Æc thï nh»m tæ chøc, ®iÒu khiÓn vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng mµ doanh nghiÖp ph¶i thùc hiÖn ®Ó ®¹t môc tiªu kinh doanh. Nã kh«ng chØ dùa trªn kinh nghiÖm mµ ph¶i cã c¬ së khoa häc. Nã còng lµ mét nghÖ thuËt xö lý c¸c t×nh huèng kh«ng ®­îc dù tÝnh. Nã lµ mét nghÒ chuyªn nghiÖp. a. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, .v…Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những “ bí quyết”, những “ thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiệu mong nuốn với hiệu quả cao. b. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản lý kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ và tránh nguy cơ - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao) - Nghệ thuật sử dụng người ( phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết) - Nghệ thuật ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định - Nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý - Nghệ thuật giao tiếp - V.v... c. Nh÷ng yÕu tè t¹o c¬ së cho nghÖ thuËt qu¶n lý kinh doanh: - TiÒm n¨ng cña doanh nghiÖp. - Tri thøc vµ th«ng tin. - BÝ mËt trong kinh doanh - Sù quyÕt ®o¸n cña ng­êi l·nh ®¹o. - Sö dông c¸c m­u kÕ (sö dông s¸ng t¹o, linh ho¹t c¸c thñ ®o¹n truyÒn thèng, s¸ng kiÕn bÊt ngê; t­¬ng kÕ tùu kÕ). II. NGHỆ THUẬT KINH DOANH QUA CÁC THUYẾT QUẢN LÝ 1. Thuyết “con người xã hội” nghiên cứu sâu sắc tâm lý con người của của George Elton W. Mayor ( Úc) ( 1889-1949) 1.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Theo ông, công nhân là “con người xã hội”, là thành viên của một hệ thống xã hội phức tạp. Nhà quản lý phải quan tâm thoả mãn những mong ước của công nhân, động viên tinh thần của họ, qua đó mà đạt được mục tiêu nâng cao năng suất lao động. Ông cho rằng phương pháp làm việc có tính cách khoa học của ngành quản trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại diện, mang lại hiệu năng quản lý với kết quả tốt, nhưng không hoàn chỉnh. Lý do là một con người bằng xương bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu của họ. Mayor giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương Pháp Quản Trị theo tâm lý xã hội( trường phái hành vi trong quản lí). Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức. Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những điểm chính sau đây: - Tổ chức phải tạo bầu khí để nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện khi làm việc. - Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong tổ chức. - Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm. - Nhân viên cần được quan tâm và tôn trọng. - Mayor đề nghị giới quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì hiệu năng lâu dài. 1.2 Liên hệ thực tiễn. Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong điều kiện hoàn toàn thoải mái như ở nhà, các văn phòng riêng biệt và có thể tự sắp xếp bố trí tại văn phòng theo sở thích riêng. Không có quy định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì khác. Khi tạo dựng Microsoft, nhà quản lý đã thiết lập một môi trường để những kỹ sư phần mềm có thể phát huy hết khả năng của mình, tạo sự hứng thú là việc cho các kỹ sư. Người quản lý tạo ra một phong cách khuyến khích nhân viên cùng nhau làm viêc, chia sẻ ý tưởng và có tinh thần làm việc cao. 2. Thuyết về cá tính của Chris Argyris 2.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Cá tính theo định nghĩa của Argyris là một thể thống nhất do năng lượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những hành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủ động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫu nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện. Theo Argyris, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của cá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lành mạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêu cự, để thay đổi tình trạng trên, ông đưa ra hai hướng giải quyết: Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều biện pháp để hoàn thiện việc thiết kế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộng phạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của công nhân viên, tạo cho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đầy đủ khả năng của mình hơn. Hai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi. Phải phát triển mình một cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiện mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn. 2.2 Liên hệ thực tiễn. Công ty Genneral Motors lập ra Saturn Corporation từ năm 1985 không chỉ để tạo ra mộ hiệu xe hơi mới mà còn lập nên một phương pháp sản xuấ mới đồng thời tăng cường sức mạnh của nhân viên. Nhân viên của Saturn được gọi là thành viên nhóm. Trong toàn bộ 8.500 nhân viên mỗi người thuộc về một nhóm và mang bảng tên cho biết nhóm của mình. Các nhóm là những đơn vị chặt chẽ và độc lập. Có những nhóm chỉ có 4 người, cũng có những nhóm đến 60 người nhưng đa phần từ 12 đến 15 người.. Mỗi nhóm có một chức năng riêng và mỗi thành viên trong nhóm được huấn luyện để làm được khoảng 30 công việc khác nhau, nhóm tự tuyển người và có quyền sa thải người nào liên tục đi àm trễ hoặc làm ra sản phẩm kém chất lượng. Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ tuyển những người làm việc giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gắng nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất và quyết định đến năng suất của công ty. Bên cạnh đó Microsoft được tổ chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án; bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong mỗi công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy hoạt động của công ty năng động và hiệu quả hơn. 3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 3.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: + Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học +Những nhu cầu về an ninh và an toàn. +Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận.. + Những nhu cầu được tôn trọng. + Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động. 3.2 Liên hệ thực tiễn Công ty máy tính IBM, “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, tin tưởng giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty... 4. Thuyết về tâm lý con người của F.Herzberg 4.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc.Đó làcác nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. 4.2 Liên hệ thực tiễn. Những nhân viên của Microsoft không abo giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm. hay thất bại trong quá trình làm việc ( trừ những trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó mọi người luôn cố gắng và không phải lo về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoft thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại. 5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản 5.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. + 3 yếu tố cứng: Chiến lược (Strategy) Cơ cấu tổ chức (Structure ) Cơ chế vận hành (System) + 4 yếu tố mềm ( thể hiện tính nghệ thuật của quản lý cho thấy sự tác động của văn hoá đối với kinh doanh) Cán bộ (Staff) Phong cách quản lý (Style) Tài năng (Skill) Mục tiêu (Văn hóa KD) (Superordinate Goals ) Ba yÕu tè ®Çu lµ 3 yÕu tè cøng mang tÝnh khoa häc, cßn 4 yÕu tè sau lµ yÕu tè mÒm v× nã phô thuéc vµo nhiÒu nh©n tè x· héi (lÞch sö, d©n téc, t«n gi¸o, triÕt häc, truyÒn thèng, t©m lý x· héi, v¨n ho¸ …) nªn 4 yÕu tè nµy sÏ cã sù kh¸c nhau lín ë nh÷ng x· héi kh¸c nhau. ChÝnh nhê c¸c yÕu tè mÒm nµy mµ ph­¬ng thøc qu¶n lý cña NhËt tá ra thÝch hîp h¬n trong viÖc huy ®éng tÝnh tÝch cùc cña toµn thÓ c«ng nh©n viªn, cã lîi cho viÖc duy tr× vµ t¨ng c­êng søc sèng cña xÝ nghiÖp. 5.2 Liên hệ thực tiễn FPT lµ C«ng ty cæ phÇn vÒ lÜnh vùc c«ng nghÖ th«ng tin rÊt lín ë ViÖt Nam, víi ®éi ngò nh©n viªn rÊt n¨ng ®éng vµ linh ho¹t, cã tr×nh ®é cao. Víi bé m¸y l·nh ®¹o lµ nh÷ng ng­êi cã tµi n¨ng ®· ®­a ra chiÕn l­îc ph¸t triÓn c«ng ty ®óng ®¾n nªn FPT ®· ph¸t triÓn m¹nh mÏ nh­ ngµy nay. C«ng ty x©y dùng sù ®oµn kÕt trong néi bé, ®èi víi nh©n viªn th× t¹o ®iÒu kiÖn ®Ó hä ph¸t huy tÝnh s¸ng t¹o, khi cã gi¶i ph¸p t¨ng hiÖu qu¶ cho c«ng ty th× ®­îc th­ëng b»ng tiÒn víi gi¸ trÞ lín. Vµo nh÷ng kú nghØ hoÆc sinh ho¹t v¨n ho¸, vui ch¬i nghØ d­ìng c«ng ty t¹o ®iÒu kiÖn (cã rµng buéc nhÊt ®Þnh) ®Ó nh©n viªn ®­a c¶ gia ®×nh cña ®i cïng, ®iÒu nµy t¹o nªn mét v¨n ho¸ cña FPT riªng biÖt vµ chÝnh v× vËy nh©n viªn sÏ g¾n bã víi c«ng ty h¬n, cèng hiÕn cho c«ng ty víi toµn bé kh¶ n¨ng cña m×nh. Môc tiªu ph¸t triÓn cña c«ng ty g¾n liÒn víi quyÒn lîi cña toµn bé nh©n viªn vµ c¬ chÕ râ rµng khuyÕn khÝch víi c¸c c¸ nh©n ®ãng vai trß tÝch cùc vµo nh÷ng thµnh tùu cña doanh nghiÖp. Tµi n¨ng cña toµn bé nh©n viªn ®Òu ®­îc khuyÕn khÝch víi ®éng c¬ râ rµng gióp cho hä cã ®éng lùc s¸ng t¹o, phÊn ®Êu. FPT ®· vËn dông 4 yÕu tè mÒm trong m« h×nh 7S cña NhËt B¶n mét c¸ch rÊt triÖt ®Ó, tõ ®ã t¹o nªn sù thµnh c«ng cña doanh nghiÖp nh­ ngµy nay. 6. Thuyết quản lý Z của William Ouchi 6.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Xây dựng một tập thể công nhân viên văn hoá Z dựa trên 4 yếu tố so sánh mô hình quản lý của Mỹ và của Nhật , thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. - Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. - Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. 6.2 Liên hệ thực tiễn Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà nội luôn tạo cho cán bộ giáo viên một môi trường làm việc với các phương tiện dạy và học tốt nhất. Ban Giám hiệu luôn chú ý đến đời sống của cán bộ giáo viên cũng như gia đình họ, ví dụ như các ngày lễ, Tết đều có quà động viên tinh thần, Tết thiếu nhi hay Trung thu đều có tổ chức vui chơi cho các cháu con em cán bộ giáo viên. Bên cạnh đó, để tăng thêm mối quan hệ giữa cán bộ giáo viên với nhà trường, Hội đồng quản trị đã tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu và có điều kiện được đóng góp bằng cách mua cổ phần, tham gia là cổ đông của trường. Nhà trường cũng luôn quan tâm đến công tác thăm hỏi ốm đau, sinh đẻ hay việc hiếu, hỉ của cán bộ giáo viên. Thêm vào đó, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, nhà trường luôn khuyến khích bằng cách cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ trong nước cũng như các liên kết với nước ngoài. Đó là những nguồn động viên tinh thần rất lớn đối với cán bộ giáo viên trong trường để cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp giáo dục, sự nghiệp trồng người của chúng ta. 7 Kü thuËt qu¶n lý Kaizen 7.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. “Không ngừng cải tiến, hoàn thiện” với 3 nội dung: Tổ chức lại một cách êm dịu; Thu hút mọi người thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; luôn phấn đấu cải tiến phương pháp làm việc. Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. 7.2 Liên hệ thực tiễn “ Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả Công ty cho hệ điều hành Window” – Bill Gates đã từng tuyên bố như vậy, nhưng ba năm sau ông lại tuyên bố: “ Chúng ta đặt cược tương lai cả công ty cho mạng Internet”. Ngay sau khi mootjsanr phẩm mwois của công ty chiếm lĩnh được thị trường. Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản của mình. 8 Phong cách quản lý kinh doanh hiện đại Nên gộp 3 thuyết hiện đại này thành 1 ý lớn về cách lựa chọn một phương pháp quản lý hiện đại phù hợp với mô hình, môi trường kinh doanh, đối tượng kinh doanh của doanh nghiệp mình Thế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh nó đặt ra yêu cầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường. Kinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong biên giới quốc gia mà thay vào đó đang hòa nhịp cùng với xu thế toàn cầu hóa. Nghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi cung cách điều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quan hệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lý mang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng thuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệ với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trườ