Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của công ty viễn thông Viettel

MỤC LỤC  Trang   LỜI NÓI ĐẦU  01   1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu  01   2. Mục tiêu nghiên cứu  01   3. Phạm vi nghiên cứu  01   4. Phương pháp nghiên cứu  02   CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP  03   1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp……………..  03   1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh…………………………………...  03   1.3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh………………………  04   1.3.1 Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh………  04   1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh……………………………………  04   1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp…………………………………  06   1.5. Các loại chiến lược……………………………………………………..  06   1.6. Quy trình chiến lược……………………………………………………  07   1.6.1 Xác định mục tiêu……………………………………………………..  07   1.6.2 Phân tích chiến lược…………………………………………………..  07   1.6.3 Lựa chọn chiến lược…………………………………………………..  08   1.6.4 Thực hiện triển khai chiến lược……………………………………….  10   1.7. Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp  10   CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G  11   2.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel……………………………  11   2.1.1. Thông tin chung……………………………………………………...  11   2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển……………………………………..  11   2.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự……………………………………………...  12   a. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………….  12   b. Nhân sự……………………………………………………………………  14   2.1.4. Cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Công ty Viễn thông Viettel…………..  16   a. Cơ sở hạ tầng……………………………………………………………...  16   b. Các sản phẩm dịch vụ chính………………………………………………  17   2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh……………………………...  18   2.2.Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel  24   2.2.1. Khái niệm 3G…………………………………………………………  24   2.2.2. Ưu điểm của 3G so với 2G……………………………………………  24   2.2.3. Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới……………………………  24   2.2.4. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam……………………………  27   2.2.5. Tình hình triển khai mạng 3G của các mạng di động…………………  28   a. Vinaphone 3G…………………………………………………………  28   b. MobiFone 3G…………………………………………………………  29   c. Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom……………………  30   d. Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn ( SPT)…………………………  30   e. Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu ( Gtel)…………………………  30   g. Công ty Viễn thông Viettel……………………………………………  31   CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL GIAI ĐOẠN ( 2010 – 1015)  32   3.1. Xác lập tôn chỉ của Công ty Viễn thông Viettel (sứ mệnh và tầm nhìn)  32   3.2. Phân tích SWOT………………………………………………………  33   3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp…………………  33   3.2.1.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh…………………………………………  33   a. Công ty Dịch vụ Viễn thông ( GPC)………………………………  33   b. Công ty thông tin di động Việt Nam ( VMS – Mobifone)…………  36   c. Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom……………………  39   d. Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn ( SPT)………………………  41   e. Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu Gtel ( Gtel mobile)……………  42   3.2.1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp………………………………………  43   3.2.2. Phân tích SWOT………………………………………………………  49   3.3. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G……………………  50   3.3.1 Mục tiêu chung………………………………………………………  50   3.3.2 Các mục tiêu cụ thể……………………………………………………  51   3.4. Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược………………………  51   3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường………………………………………  51   3.4.2 Chiến lược Marketing…………………………………………………  52   a. Chiến lược sản phẩm, dịch vụ…………………………………………  52   b. Chiến lược giá…………………………………………………………  54   c. Chiến lược phát triển kênh phân phối…………………………………  55   d. Chiến lược tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng……………………  56   3.5. Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược…………………………………  57   KẾT LUẬN  58   DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT QNCN  Quân nhân chuyên nghiệp   CNVQP  Công nhân viên quốc phòng   LĐHĐ  Lao động hợp đồng   BHTT  Bán hàng trực tiếp   CHTT  Cửa hàng trực tiếp   CTV  Cộng tác viên   Bộ TTTT  Bộ Thông tin Truyền thông   3G  Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3   2G  Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 2   PSTN  Điện thoại cố định   VoIP  Tín hiệu âm thanh qua đường truyền Internet   ADSL  Công nghệ kỹ thuật số truyền thông băng rộng   GSM  Hệ thống thông tin di động toàn cầu thế hệ thứ 2 ( 2G)   CDMA  Đa truy cập phân chia theo mã số (2G)   W-CDMA  Công nghệ 3G   HSDPA  Công nghệ 3.5G   EVDO  Công nghệ 3G   TD-SCDMA  Công nghệ 3G   KPI  Thông số đánh giá chất lượng của mạng   DANH MỤC BẢNG BIỂU STT  Tên bảng  Trang   Bảng 1  Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp  06   Bảng 2  So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp  08   Bảng 3  Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel  13   Bảng 4  Cơ cấu nhân sự hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel  15   Bảng 5  Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel  17   Bảng 6  Biểu đồ tỷ trọng thuê bao luỹ kế Viettel đến năm 2009  18   Bảng 7  Biểu đồ doanh thu các dịch vụ hàng năm  18   Bảng 8  Doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel  19   Bảng 9  Biểu đồ doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel  20   Bảng 10  Chi phí hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel  21   Bảng 11  Kết quả SXKD hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel  22   Bảng 12  Biểu đồ số trạm BTS 3G hiện tại của các doanh nghiệp viễn thông  31   Bảng 13  Mô hình SWOT của Công ty Viễn thông Viettel  49   Bảng 14  Tỷ lệ thành công cuộc gọi  52   Bảng 15  Tốc độ truy nhập Internet di động  52   Bảng 16  Số lượng kênh phân phối hiện tại của Công ty Viễn thông Viettel  55   LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Trong những năm vừa qua, thị trường viễn thông di động thế giới cũng như Việt Nam đã có những bước chuyển mình rất sôi động. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ kéo theo sự phát triển của ngành viễn thông, đặc biệt là viễn thông di động. Việc áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào lĩnh vực viễn thông đã mở ra sự phát triển mạnh mẽ của viễn thông di động với những công nghệ như: GSM, CDMA ( công nghệ 2G). Tuy nhiên, các công nghệ này mới chỉ đáp ứng nhu cầu của con người ở mức có giới hạn như nghe, gọi, nhắn tin, truy cập internet còn chậm… Chính vì vậy mà sự ra đời của công nghệ 3G là một kết quả tất yếu của việc thỏa mãn nhu cầu của con người trong thế giới thông tin di động. Công nghệ 3G đã phát triển trên thế giới được khoảng hơn chục năm, còn tại Việt Nam, đây là một công nghệ mới mẻ đang thu hút được sự quan tâm đặc biệt của người tiêu dùng với nhiều tiện ích vượt trội hơn hẳn công nghệ 2G. Với 7 nhà mạng cung cấp dịch vụ mạng di động như hiện nay hứa hẹn mang lại cho thị trường Viễn thông di động Việt Nam một bức tranh thêm nhiều màu sắc, nhất là khi Việt Nam đang triển khai công nghệ 3G. Với đề tài khóa luận tốt nghiệp: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel”, tôi hi vọng sẽ góp phần nhỏ bé của mình vào việc thảo luận và rút ra một số kiến nghị, phương hướng nhằm phát triển chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel. - Áp dụng các kiến thức đã học trong nhà trường vào hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp qua đó nâng cao trình độ và kỹ năng thực hành của bản thân. 3. Phạm vi nghiên cứu - Các thông tin cơ bản về Công ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội: lịch sử hình thành và phát triển, mô hình tổ chức, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,… - Thị trường viễn thông trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Trong đó tập trung nghiên cứu thị trường dịch vụ viễn thông di động, đặc biệt là dịch vụ 3G. - Các dịch vụ giá trị gia tăng mới mà Viettel đang và sẽ cung cấp trên nền tảng công nghệ 3G. Chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Viettel giai đoạn 2010-2015. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp nghiên cứu chung: - Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp. - Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu. - Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Viettel Telecom trong những năm vừa qua. 4.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể: - Tìm hiểu thông tin về dịch vụ 3G thông qua trang web của Công ty Viễn thông Viettel www.vietteltelecom.vn, về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trên trang web www.viettel.com.vn, và các kênh thông tin khác - Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thông tin khác,… lấy từ phòng Tài chính, phòng TCLĐ và phòng Kỹ thuật, …. của Công ty Viễn thông Viettel. - Thu thập thông tin về thị trường di động 3G trên các trang mạng xã hội như www.ictnews.com.vn, www.thongtincongnghe.com - Tham khảo một số đề tài khóa luận tốt nghiệp mẫu các khóa trước của các trường đại học khoa kinh tế. Kết cấu của đề tài nghiên cứu bao gồm: Chương I: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương II: Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel và thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2010-2015 Đề tài này được hoàn thành với sự hướng dẫn tận tình của Cô giáo Hoàng Thị Lý cùng với sự giúp đỡ tạo điều kiện của cán bộ công nhân viên Công ty Viễn thông Viettel, thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của đề tài, với thời gian hạn hẹp và nhiều mặt còn hạn chế nên những vấn đề nghiên cứu ở đây không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sự góp ý, nhận xét của Thầy cô và bạn bè cùng quan tâm đến đề tài trên. Em xin chân thành cám ơn! CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như marketing, bán hàng,… Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến lược, mỗi tổ chức cũng như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những cách khác nhau. Theo BCG, Boston consulting group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng trên toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn có nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp. Theo M. Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trong việc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần tìm để đạt mục tiêu. Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng. 1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có những đặc điểm chung như sau: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là một chương trình hoạt động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp hướng tới một mong muốn về doanh nghiệp trong tương lai. Thứ hai, chiến lược là các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, chính sách với khách hàng mà chỉ có chủ sở hữu doanh nghiệp mới có quyền quyết định hay thay đổi. Thứ ba, chiến lược đưa ra trình tự tổng quát hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. 1.3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.3.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức. Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành tựu mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới. Cơ hội thách thức từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn. Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế. Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có chiến lược. Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ lâu và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp. Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược 1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết cần tổ chức bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có được thành công đó. Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn không bị chệch hướng cũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn. Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường. Điều này có được là do muốn quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất. Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu. Nếu không có chiến lược rõ ràng và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các diễn biến thị trường. Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ toàn diện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tránh trường hợp không nhận diện được đối thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để cạnh tranh với những đối thủ không cần thiết,… Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều thời gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linh hoạt sẽ dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhưng chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng. Vì thế muốn có một chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầu đặt ra là khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích tỉ mỉ kĩ lưỡng do các cán bộ có kinh nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt với những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt. 1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp thông thường có ba cấp chiến lược theo phạm vi giảm dần. Đó là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp phòng ban chức năng đơn vị cơ sở trực thuộc. Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty. Trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của công ty, các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản lý. Bảng 1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Cấp  Liên quan đến  Trả lời câu hỏi   Công ty – Corporate strategy  Tổng thể các lĩnh vực kinh doanh  Cạnh tranh ở đâu   Kinh doanh – Business strategy  Liên quan đến các lĩnh vực cụ thể  Cạnh tranh như thế nào, bằng cách gì   Chức năng – Funtional strategy  Liên quan đến từng chức năng của doanh nghiệp  Mỗi chức năng sẽ hỗ trợ cạnh tranh như thế nào   1.5. Các loại chiến lược Có 3 loại chiến lược kinh doanh là: - Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của công ty là hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. - Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. - Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. 1.6. Quy trình chiến lược 1.6.1. Xác định mục tiêu Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới. Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quá chung chung khi trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai?. Cấu thành tầm nhìn chiến lược bao gồm mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) và giá trị cốt lõi (cái mà chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúc mọi nơi). Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác là định những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì. Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệp cần thực hiện tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Một mục tiêu chiến lược yêu cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giá việc thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được. Có hai loại mục tiêu chính là mục tiêu tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược. Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mong muốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận. Mục tiêu này thường được ưu tiên do dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành động bất hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài. Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vị thế trong cạnh tranh, vị trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thị phần thương hiệu. Mục tiêu nà