Luận án Nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho hãng hàng không Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI NGUYỄN MINH HIẾU NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CHO HÃNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ HÀ NỘI – 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI NGUYỄN MINH HIẾU NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CHO HÃNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM Chuyên ngành: TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ VẬN TẢI Mã số: 62.84.01.03 LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: 1- PGS. TS. TỪ SỸ SÙA 2- TS. TRẦN VĂN KHẢM HÀ NỘI - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả liên quan trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận án Nguyễn Minh Hiếu DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Việt: AT-CL An toàn – Chất lượng CBCNV Cán bộ công nhân viên DVTT Dịch vụ thị trường GTVT Giao thông vận tải HKDD Hàng không dân dụng HKVN Hàng không Việt Nam HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng QLCL Quản lý chất lượng SXKD Sản xuất kinh doanh TC-ĐL-CL Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng TTPH Thông tin phản hồi Tiếng Anh: APEC Asia – Pacific Economic Conference (Diễn đàn Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương) APO Asian Productivity Organisation (Tổ chức Năng suất Châu Á) ASEAN Association of South-East Asian Nations (Hiệp hội các nước Đông Nam Á) BPM Business Process Management (Quản lý các quá trình của doanh nghiệp) BPR Business Process Reengineering (Tái cấu trúc các quá trình của doanh nghiệp) BSC Balance Score Card (Bảng điểm cân bằng) CRM Customer Relation Management (Quản lý quan hệ khách hàng) CWQC Kiểm soát chất lượng trên phạm vi toàn công ty (Company-wide Quality Control) EQA European Quality Award (Giải thưởng Chất lượng Châu Âu) FAA Federal Aviation Administration (Cục Hàng không Liên bang Mỹ) IATA International Air Transport Association (Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế) IOSA IATA Operational Safety Audit (Chương trình đánh giá an toàn khai thác của IATA) ISO International Standardisation Organisation (Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế) JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers (Hiệp hội các Nhà khoa học và Kỹ sư Nhật Bản) KPI Key Performance Indicator (Chỉ số hoạt động cơ bản/Chỉ số đánh giá thực hiện công việc) MBNQA Malcolm Baldridge National Quality Award (Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldridge của Mỹ) OTP On time performance (Chỉ số chuyến bay đúng giờ) SPC Statistical Process Control (Kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê) TQC Total Quality Control (Kiểm soát chất lượng tổng thể) TQM Total Quality Management (Quản lý chất lượng tổng thể) TQS Hệ thống chất lượng tổng thể (Total Quality System) WTO World Trade Organisation (Tổ chức Thương mại Thế giới) MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt Trang Danh mục các bảng, biểu Danh mục các hình vẽ MỞ ĐẦU 1 1 Lý do lựa chọn đề tài luận án 1 2 Mục đích nghiên cứu 4 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án 5 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 A Phân tích, đánh giá các công trình nghiên cứu của nước ngoài 7 B Phân tích, đánh giá các công trình nghiên cứu trong nước 11 C Kết quả rút ra từ các công trình nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu của luận án 13 D Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận án 15 E Nội dung và phương pháp nghiên cứu 15 F Kết cấu của luận án 17 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG 18 1.1 Quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng 18 1.1.1 Quản lý chất lượng 18 1.1.2 Hệ thống quản lý chất lượng 22 1.2 Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) 25 1.2.1 Quá trình phát triển của TQM 25 1.2.2 Các mô hình và cách tiếp cận đối với TQM 27 1.2.3 Tình hình áp dụng TQM trên thế giới và ở Việt Nam 35 1.2.4 Quản lý chất lượng theo quá trình và vai trò của quản lý chất lượng theo quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng tổng thể 45 1.3 Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không 53 1.3.1 Quản lý chất lượng dịch vụ 53 1.3.2 Quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không 64 Kết luận chương 1 69 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA VIETNAM AIRLINES 70 2.1 Quá trình phát triển của các hãng hàng không của Việt Nam 70 2.1.1 Vietnam Airlines 70 2.1.2 Công ty Bay dịch vụ (VASCO) 74 2.1.3 Jetstar Pacific 75 2.1.4 Vietjet Air 76 2.2 Tình hình quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách của các hãng hàng không của Việt Nam 77 2.2.1 Đặc điểm của vận tải hàng không ở Việt Nam 77 2.2.2 Những yêu cầu đối với công tác quản lý chất lượng của các hãng hàng không của Việt Nam 79 2.2.3 Thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách của các hãng hàng không của Việt Nam 80 2.3 Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines 92 2.3.1 Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines 92 2.3.2 Những vấn đề cần giải quyết để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể tại Vietnam Airlines 99 Kết luận chương 2 100 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CHO VIETNAM AIRLINES 101 3.1. Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam và định hướng phát triển của Vietnam Airlines giai đoạn đến 2020 và định hướng đến năm 2030 101 3.1.1 Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam giai đoạn đến 2020 và định hướng đến năm 2030 101 3.1.2 Định hướng phát triển của Vietnam Airlines giai đoạn 2015 – 2020 và những yêu cầu đối với công tác quản lý chất lượng 107 3.2 Đề xuất hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho Vietnam Airlines 111 3.2.1 Cơ sở đề xuất 111 3.2.2 Đề xuất lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho Vietnam Airlines 112 3.2.3 Đề xuất hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) áp dụng cho Vietnam Airlines 114 3.3 Kế hoạch tổ chức thực hiện 139 3.4 Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đề xuất 142 Kết luận chương 3 145 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 147 I. KẾT LUẬN 147 I.1 Những đóng góp mới của luận án 147 I.2 Kết quả nghiên cứu của luận án 148 II. KIẾN NGHỊ 149 II.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 149 II.2 Kiến nghị với Vietnam Airlines và các hãng hàng không của Việt Nam 149 II.3. Kiến nghị về hướng nghiên cứu tiếp theo của luận án 150 DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1 Hệ thống điểm của Giải thưởng EQA và Giải thưởng MBNQA 35 Bảng 1.2 Kết quả nghiên cứu về định hướng áp dụng TQM của Kamiske, Malorny và Michael 36 Bảng 1.3 Các điểm chủ yếu minh hoạ sự liên quan giữa triết lý kinh doanh và các chương trình của công ty đối với các nhóm lợi ích khác nhau 36 Bảng 1.4 So sánh một số chỉ số hoạt động cơ bản của các công ty Nhật Bản 37 Bảng 1.5 Số lượng doanh nghiệp đạt Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Việt Nam và Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á - Thái Bình Dương năm 2013 – 2016 40 Bảng 1.6 Sắp xếp các quá trình của Vietnam Airlines tương ứng với các yêu cầu chính của Tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 50 Bảng 1.7 Các yếu tố P5, P6 và P7 trong 7 P 55 Bảng 1.8 Quá trình khách hàng tiếp cận với dịch vụ của hãng hàng không 66 Bảng 2.1 Đội máy bay của Vietnam Airlines 71 Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hoạt động của Vietnam Airlines 2013 – 2016 72 Bảng 2.3 Hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ mặt đất của Vietnam Airlines 80 Bảng 2.4 Hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ trên không của Vietnam Airlines 81 Bảng 2.5 Một số chỉ số KPI về dịch vụ mặt đất của Vietnam Airlines năm 2016 83 Bảng 2.6 Các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng tại Vietnam Airlines 95 Bảng 3.1 Phân công trách nhiệm cho quá trình đặt chỗ - bán vé máy bay 119 Bảng 3.2 Quá trình cung cấp dịch vụ đặt chỗ - bán vé máy bay 120 Bảng 3.3 Phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ đặt chỗ - bán vé máy bay 121 Bảng 3.4 Các yêu cầu chất lượng đối với quá trình bán vé máy bay 122 Bảng 3.5 Hoàn thiện hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines 123 Bảng 3.6 Thang đo chất lượng dịch vụ đặt chỗ - bán vé của Vietnam Airlines 125 Bảng 3.7 Thang đo chất lượng dịch vụ mặt đất tại sân bay của Vietnam 126 Airlines Bảng 3.8 Thang đo chất lượng dịch vụ trên không của Vietnam Airlines 128 Bảng 3.9 Các bước xây dựng chương trình CRM 136 Bảng 3.10 Kế hoạch triển khai xây dựng HTQLCL tổng thể cho Vietnam Airlines 140 Bảng 3.11 Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đề xuất 142 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 0.1 Mô hình của IBM về cải tiến dịch vụ khách hàng của hãng hàng không 8 Hình 1.1: Các phương pháp quản lý chất lượng 21 Hình 1.2: Mô hình hệ thống cơ bản của một công ty theo quan điểm quản lý chất lượng tổng thể (TQM) 28 Hình 1.3: Các tiêu chuẩn của Giải thưởng Deming 29 Hình 1.4: Các tiêu chuẩn của Giải thưởng MBNQA 31 Hình 1.5: Các tiêu chuẩn đánh giá Mô hình Doanh nghiệp Tuyệt hảo của EFQM 33 Hình 1.6 Định hướng theo quá trình 45 Hình 1.7 Các bước thực hiện QLCL theo quá trình 48 Hình 1.8 Phân loại các quá trình của hãng hàng không 49 Hình 1.9 Sơ đồ hệ thống đo lường các quá trình của hãng hàng không 52 Hình 1.10 Mô hình SERVQUAL để đo lường chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines 60 Hình 1.11 Các bước tiến hành Benchmarking 63 Hình 1.12 Các dịch vụ đối với hành khách của một hãng hàng không 67 Hình 3.1 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng tổng thể áp dụng cho Vietnam Airlines 114 Hình 3.2 Cơ cấu quá trình lập kế hoạch tiếp thị 117 Hình 3.3 Cơ cấu quá trình cung cấp dịch vụ đặt chỗ - bán vé máy bay 117 Hình 3.4 Cơ cấu quá trình đào tạo 118 Hình 3.5 Cấu trúc chương trình phần mềm CRM 138 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN Việt Nam đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Quá trình này sẽ mang lại những thuận lợi như cơ hội thâm nhập thị trường khu vực và thế giới, tiếp thu công nghệ mới, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài, học hỏi và rút kinh nghiệm từ thực tiễn của các nước khác. Bên cạnh đó, nó cũng đặt ra cho Việt Nam nhiều khó khăn và thách thức do những hạn chế của chúng ta về luật pháp và kinh nghiệm trong thương mại quốc tế, hạn chế về vốn, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn thấp. Sự thâm nhập ồ ạt của hàng hoá nước ngoài và việc cắt giảm thuế suất xuống 0 – 5% từ năm 2006 trong khuôn khổ khu vực mậu dịch tự do AFTA và các cam kết khác mà Việt Nam phải thực hiện khi gia nhập WTO đang tạo áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp và các sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam. Để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp Việt Nam không có con đường nào khác là phải đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh. Vì vậy, việc lựa chọn và áp dụng một HTQLCL tiên tiến là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp đạt được những mục tiêu này. Trên thế giới, QLCL đã có quá trình phát triển từ những năm 1950, nhất là ở Nhật Bản, Mỹ, Châu Âu và đến nay đã đạt được những thành tựu to lớn, góp phần quan trọng vào sự phát triển của các doanh nghiệp và các nền kinh tế. Nhiều doanh nghiệp hàng đầu ở các nước đã áp dụng các phương pháp QLCL tiên tiến như quản lý theo quá trình, hệ thống Bảng điểm cân bằng (BSC), phương pháp sản xuất tinh giản và hiệu quả (Lean Production), Lean 6 Sigma, QLCL tổng thể (TQM). Ở Việt Nam, từ giữa những năm 1990 đến nay đã có gần 8.000 doanh nghiệp và tổ chức áp dụng HTQLCL theo bộ tiêu chuẩn ISO9000. Ngoài ra, tuỳ vào tính chất và yêu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ, nhiều doanh nghiệp cũng áp dụng các hệ thống quản lý khác như quản lý về môi trường (ISO14000), an toàn thực phẩm (HACCP) Tuy vậy việc nghiên cứu và áp dụng các công cụ và phương pháp QLCL tiên tiến của thế giới vẫn còn chưa được nhiều doanh nghiệp quan tâm hoặc có áp dụng nhưng chưa đồng bộ và bài bản, vẫn còn nặng về hình thức chứ chưa đi sâu vào thực chất của vấn đề. Đối với các hãng hàng không của Việt Nam thì vấn đề chất lượng dịch vụ và QLCL càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của các hãng hàng không. Sở dĩ như vậy là vì: 2 - HKDD là một ngành kinh tế áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại. Các hãng hàng không phải đáp ứng các yêu cầu nghiêm ngặt về kỹ thuật và đảm bảo an toàn khai thác bay của các tổ chức và nhà chức trách hàng không quốc gia và quốc tế, đáp ứng các yêu cầu về an ninh quốc gia, đáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường (như khí thải, tiếng ồn). - Các hãng hàng không trong nước phải đương đầu với sự cạnh tranh trực tiếp và gay gắt của các hãng hàng không nước ngoài: tính đến cuối năm 2016 đã có 52 hãng hàng không nước ngoài thuộc 28 quốc gia và vùng lãnh thổ khai thác đi/đến Việt Nam với 78 đường bay từ 34 điểm đến Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Phú Quốc, Hải Phòng và Nha Trang, trong đó có những hãng hàng không lớn và có chất lượng dịch vụ hàng đầu thế giới như Emirates, Qatar Airways, Singapore Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific, All Nippon Airways Và áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng với việc mở cửa thị trường hàng không khu vực ASEAN từ cuối năm 2015 và có thêm nhiều hãng hàng không lớn của châu Âu, Mỹ và Trung Đông tham gia vào thị trường Việt Nam. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu vận chuyển và tăng năng lực cạnh tranh, bên cạnh việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng, phát triển đội máy bay và mở rộng mạng lưới phân phối, các hãng hàng không trong nước phải đổi mới tổ chức quản lý, đặc biệt là QLCL để nâng cao chất lượng dịch vụ. Các hãng hàng không trong nước không chỉ so sánh chất lượng dịch vụ của mình với nhau hay với những gì đã đạt được trong quá khứ mà phải đối chiếu, so sánh với các hãng hàng không nước ngoài, từ đó xác định mức độ mà hãng hàng không đang thực hiện tốt như thế nào so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, và đề ra các biện pháp cải tiến để vượt lên đối thủ. Đối với Vietnam Airlines, với vai trò là hãng hàng không quốc gia và là hãng hàng không có mạng lưới đường bay nội địa và quốc tế lớn nhất trong các hãng hàng không trong nước, hoạt động đảm bảo an toàn khai thác và công tác QLCL phải được đặt lên hàng đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế, đáp ứng yêu cầu của các hãng hàng không khác trong quan hệ hợp tác và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ của khách hàng. Trong lĩnh vực đảm bảo an toàn khai thác bay, Vietnam Airlines đã thực hiện theo các yêu cầu của Chương trình đánh giá an toàn khai thác của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IOSA) và nhận chứng chỉ IOSA từ năm 2007. Trong lĩnh vực QLCL, một số đơn vị thành viên của Vietnam Airlines đã áp dụng thành công HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và mang lại những kết quả tích cực, tuy vậy vẫn còn những bất cập trong việc phối hợp và 3 gắn kết các đơn vị, các khâu trong các công đoạn phục vụ khách hàng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng tuy đã được cải thiện nhưng chưa ổn định. Theo đánh giá tháng 7/2016 của Skytrax - là tổ chức nghiên cứu thị trường hàng không độc lập và có uy tín hàng đầu trên thế giới, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đã đạt mức 4 sao, đây là phần thưởng xứng đáng dành cho những cố gắng của Vietnam Airlines trong việc nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Tuy vậy thực tế là hầu hết các hãng hàng không Châu Á khác đã có đường bay đến Việt Nam và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Vietnam Airlines đều đạt mức 4 sao và 5 sao và có thứ hạng cao trong tốp 100 hãng hàng không tốt nhất thế giới (xem Phụ lục 1) [42] và các hãng hàng không này đã duy trì chất lượng dịch vụ ở mức cao trong nhiều năm liền. Vị trí xếp hạng về chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines so với các hãng hàng không khác theo đánh giá của Skytrax còn khá khiêm tốn, chỉ nằm ở khu vực giữa: năm 2015 Vietnam Airlines xếp hạng 55 (tăng 3 bậc so với năm 2014) trong số 100 hãng hàng không tốt nhất thế giới, năm 2016 Vietnam Airlines đứng thứ 44, tăng 11 bậc so với năm 2015 [42] – đây là một bước tiến dài của Vietnam Airlines. Tuy vậy Vietnam Airlines vẫn chưa lọt vào danh sách 10 hãng hàng không tốt nhất Châu Á. Mục tiêu tiếp theo của Vietnam Airlines là đến năm 2020 đạt chất lượng dịch vụ 5 sao và “trở thành một trong những hãng hàng không được ưa chuộng tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương”. Nghiên cứu sinh cho rằng đây là thách thức rất lớn đối với Vietnam Airlines và để đạt được mục tiêu này Vietnam Airlines phải cố gắng rất nhiều và phải lựa chọn được phương pháp tiến hành và công cụ cải tiến phù hợp. Các vấn đề quan trọng đặt ra đối với Vietnam Airlines là: - Triển khai áp dụng HTQLCL tại tất cả các đơn vị nhằm đồng bộ hoạt động QLCL và tiến tới xây dựng một HTQLCL chung trong toàn Tổng công ty. - Hoàn thiện HTQLCL nhằm nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Từng bước triển khai áp dụng HTQLCL tổng thể (TQM) và hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ theo định hướng khách hàng, làm cơ sở cho việc đo lường, đánh giá và cải tiến chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines. - Tiếp tục tham gia chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ hàng không của Skytrax để duy trì chất lượng dịch vụ ở mức 4 sao, đồng thời so sánh, đối chiếu chất lượng dịch vụ với các hãng hàng không tốt nhất ở Châu Á, qua đó xác định được khoảng cách về chất lượng dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh và xác định lộ trình và các biện pháp thực hiện để đạt được mục tiêu chất lượng dịch vụ 5 sao vào năm 2020. 4 Một vấn đề thời sự nữa là tiến trình cổ phần hóa Vietnam Airlines. Vietnam Airlines đã hoàn thành việc bán cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) vào tháng 11/2014 và chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ 1/4/2015. Vietnam Airlines cũng đã có đối tác chiến lược là All Nippon Airways (ANA) - hãng hàng không 5 sao lớn nhất của Nhật Bản, theo đó ANA đã mua 8,771% cổ phần của Vietnam Airlines với giá trị 2.431 tỉ đồng. Đây là quá trình chuyển đổi Vietnam Airlines từ một doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Thực hiện cổ phần hóa sẽ giúp Vietnam Airlines thu hút được một lượng vốn để đầu tư cho phát triển đội tàu bay và mở rộng mạng lưới đường bay, đồng thời cũng tạo sự thay đổi trong công tác tổ chức, quản lý và điều hành SXKD của Vietnam Airlines theo hướng chuyên nghiệp hơn. Việc ANA trở thành cổ đông chiến lược của Vietnam Airlines có ý nghĩa lớn đối với quá trình phát triển dài hạn của Vietnam Airlines. Hợp tác sâu rộng trên nhiều lĩnh vực cũng như có sự tham gia điều hành của ANA sẽ tạo nền tảng để Vietnam Airlines mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác và chuyển giao kinh nghiệm quản trị của một hãng hàng không đứng tốp đầu thế giới cho Vietnam Airlines. Bên cạnh đó, quá trình cổ phần hóa cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với toàn bộ hệ thống của Vietnam Airlines, đặc biệt là trong 1 – 2 năm đầu sau khi cổ phần hóa để đảm bảo duy trì hoạt động ổn định và thích ứng với những thay đổi của mô hình công ty mới và những vấn đề phát sinh. Xuất phát từ tình hình thực tế trên, cùng với những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình làm công tác QLCL tại Vietnam Airlines, nghiên cứu sinh đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho hãng hàng không Việt Nam” với địa chỉ áp dụng cụ thể là Vietnam Airlines. Luận án này có ý nghĩa thiết thực cả về lý luận và thực tiễn và có thể dùng làm tài liệu tham khảo hữu ích đối với các hãng hàng không trong nước nói chung và Vietnam Airlines nói riêng trong quá trình xây dựng và áp dụng HTQLCL cũng như quản lý hoạt động SXKD với mục tiêu hội nhập vào thị trường hàng không thế giới và p