Luận văn Định hướng phát triển ngành du lịch Cần Thơ đến năm 2020

LỜI NÓI ĐẦU I). LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Vấn đề xác định cho mình hướng đi, một chiến lược phát triển riêng của ngành du lịch Cần Thơ được chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn này vì những lý do sau: Một là, toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả các nền kinh tế. Việc gia nhập WTO của Việt Nam đã đặt các doanh nghiệp trong nước đứng trước rất nhiều cơ hội và cả những thách thức lớn lao. Về phương diện du lịch nhân tố này có nghĩa du khách vào Việt Nam sẽ đông hơn, phức tạp hơn và du lịch là một thị trường rất lớn cần được đáp ứng và khai thác, tạo nền tảng phát triển cho các ngành khác. Hai là, thực tiễn hoạt động du lịch ở nước ta còn kém so với nhiều nước trong khu vực, chứ chưa nói đến việc so sánh với mặt bằng du lịch quốc tế. Ba là, Cần Thơ là thành phố có nhiều tiềm năng về nhiều mặt để có thể phát triển du lịch. Nằm ở vị trí trung tâm của Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), là một thành phố trẻ, vừa mang dáng dấp của một đô thị sông nước miệt vườn vừa có tầm vóc của một thành phố công nghiệp hiện đại, thành phố Cần Thơ đang từng ngày phấn đấu vươn lên để trở thành thành phố động lực của vùng Tây Nam Bộ. Do vậy, để tận dụng và khai thác có hiệu quả tiềm năng về nhiều mặt của du dịch Cần Thơ đòi hỏi toàn ngành phải nỗ lực trong việc tìm kiếm và hoạch định ra các hướng đi riêng cho mình. Từ đó đặt ra câu hỏi: ngành du lịch Cần Thơ nên phát triển theo hướng nào? Đầu tư ra sao? Lộ trình thế nào? Phát triển theo hướng nào để tạo nét riêng biệt, tạo ưu thế so với những tỉnh khác? Vì những lý do trên, chúng tôi quyết định chọn đề tài “Định hướng phát triển ngành du lịch Cần Thơ đến năm 2020” làm đề tài luận văn cao học của mình. II). MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: II.1). Mục tiêu chung: Đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển du lịch thành phố Cần Thơ, xác định các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành qua đó đề ra các chiến lược và giải pháp nhằm phát triển ngành du lịch Cần Thơ đến 2020, đưa du lịch thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố. II.2). Các mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa các lý thuyết và phân tích thực trạng hoạt động du lịch Cần Thơ trong thời gian 05 năm 2004-2008. - Nghiên cứu và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh, vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kết hợp với việc sử dụng các công cụ phân tích từ đó định hướng và đề xuất một số giải pháp đầu tư phát triển ngành du lịch, đa dạng hóa sản phẩm du lịch, tăng cường công tác quảng bá và nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước về du lịch đồng thời đào tạo nguồn nhân lực du lịch cùng các giải pháp bảo vệ tài nguyên môi trường và phát triển bền vững. III). QUI TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN: III.1). Quy trình thực hiện: - Xác định mục tiêu nghiên cứu của đề tài. - Nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến đề tài. - Đi vào phân tích thực trạng phát triển của ngành du lịch Cần Thơ. - Đề xuất các chiến lược và giải pháp, kiến nghị để phát triển ngành du lịch Cần Thơ. III.2). Phương pháp thực hiện: - Phương pháp mô tả: Sử dụng phương pháp mô tả để đánh giá thực trạng phát triển du lịch Cần Thơ. - Phương pháp nhân quả: Phương pháp này được sử dụng để đánh giá quan điểm về phát triển du lịch tại Tp. Cần Thơ và tìm ra những nguyên nhân cản trở quá trình phát triển của đối tượng nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nhằm định hướng phát triển ngành. - Phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các văn bản luật, các văn bản có liên quan của các Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên ngành. Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét. Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực du lịch để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, QSPM. Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của ngành du lịch. Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM. IV). ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: - Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược phát triển ngành du lịch Cần Thơ đến năm 2020. - Phạm vi nghiên cứu:Về thực trạng ngành du lịch Cần Thơ, chúng tôi chỉ nghiên cứu quá trình phát triển ngành trong 05 năm 2004-2008; Về phạm vi các giải pháp, đề xuất, có liên quan đến việc hoàn thiện tổ chức và quản lý Nhà nước của thành phố đối với ngành du lịch, chúng tôi chỉ dừng lại ở phần phương hướng có tính nguyên tắc, không đi sâu vào thiết chế cụ thể, vì đó là một việc làm quá lớn đối với khả năng của học viên. V). NỘI DUNG THỰC HIỆN: Luận văn bao gồm những phần sau: - Lời mở đầu. - Chương I: Cơ sở lý luận. - Chương II: Thực trạng du lịch TP. Cần Thơ thời gian qua. - Chương III: Định hướng phát triển du lịch Cần Thơ đến năm 2020, các giải pháp thực hiện và kiến nghị. - Kết luận. - Tài liệu tham khảo. VI). KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐẠT ĐƯỢC: - Về lý luận: Đề tài đã làm rõ tổng quan về phương pháp và mô hình để xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược; Các khái niệm cơ bản có liên quan đến du lịch cũng như cơ sở lý luận về phân tích đối thủ cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, phân tích mặt mạnh, mặt yếu đưa vào ma trận SWOT, ma trận QSPM tạo cơ sở để đề ra các giải pháp. - Về thực tiễn: Đề tài đã sử dụng các số liệu thu thập được về du lịch Cần Thơ để phân tích, so sánh. Từ đó, đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động của ngành du lịch Cần Thơ; rút ra những cơ hội, thách thức, ưu điểm, hạn chế trong hoạt động hiện tại của ngành nhằm định hướng chiến lược phát triển ngành phù hợp trong giai đoạn 2009-2020, phát huy những điểm mạnh và cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, đồng thời hạn chế những điểm yếu giảm thiểu những rủi ro mà ngành gặp phải. - Về đề xuất: Đề tài đã đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển ngành được rút ra từ ma trận lựa chọn chiến lược QSPM. Đề tài cũng đã kiến nghị với các cơ quan hữu quan để có những giải pháp, chính sách phù hợp nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các hoạt động của ngành du lịch tại Thành phố Cần Thơ. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH I.1). CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN: I.1.1). Khái niệm du lịch: Du lịch đã là một trong những hình thức sinh hoạt khá phổ biến của con người trong thời đại ngày nay. Tuy nhiên, thế nào là du lịch xét từ góc độ của người du lịch và bản thân người làm du lịch, thì cho đến nay vẫn còn có sự khác nhau trong quan niệm giữa những người nghiên cứu hoặc những người hoạt động trên lĩnh vực này. Chẳng hạn, theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc tại Hội nghị Liên Hợp Quốc về du lịch ở Roma năm 1963: “Du lịch là tổng hoà các mối quan hệ, hiện tượng và các hoạt động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi ở thường xuyên của họ hay ngoài nước với mục đích hoà bình. Nơi họ đến không phải là nơi làm việc của họ”. Bên cạnh đó, theo điều 4 của Luật Du lịch được Quốc hội thông qua ngày 14/6/2005, tại kỳ họp thứ 7 Quốc hội khóa XI: “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”. [8, tr.2] I.1.2). Khái niệm về khách du lịch: ( Khách du lịch (tourist): Khách du lịch là khách thăm viếng (visitor), lưu trú tại một quốc gia hay một vùng khác với nơi ở thường xuyên trên 24 giờ và nghỉ lại qua đêm tại đó với mục đích như tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng, tham dự hội nghị, tôn giáo, công tác, thể thao, học tập,...[6, tr.1] ( Khách tham quan (Ecursionist): Còn gọi là khách thăm viếng một ngày (day visitor). Là khách thăm viếng, lưu lại tại một nơi nào đó dưới 23 giờ và không nghỉ lại qua đêm. [6, tr.2] ( Khách du lịch quốc tế (International tourist): Luật du lịch số 44/2005/QH11 ngày 14/6/2005 theo điều 34 chương V, những người được thống kê là khách du lịch quốc tế phải có những đặc trưng cơ bản sau: [8, tr.17] Là người nước ngoài, người Việt Nam cư trú ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch (khách Inbound). Công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch (khách Outbound). Mục đích chuyến đi của họ là tham quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị, đi công tác, khảo sát thị trường, thể thao, chữa bệnh, hành hương, nghỉ ngơi... ( Khách tham quan quốc tế (International Excursionist): Một người đáp ứng các tiêu chuẩn trên nhưng không ở qua đêm được gọi là khách tham quan quốc tế. ( Khách du lịch nội địa (Domestic tourist): Bất kỳ người nào ngụ tại một quốc gia nào, bất kể quốc tịch gì đi du lịch đến một nơi khác với chỗ thường trú của mình trong phạm vi quốc gia trong thời gian 24 giờ hay một đêm và vì bất kỳ lý do nào khác hơn là thực hiện một hoạt động trả công tại nơi đến thăm. [8, tr.17] ( Khách tham quan nội địa (Domestic Excursionist): Một người đáp ứng được các tiêu chuẩn của khách du lịch nội địa nhưng không ở qua đêm, được gọi là khách tham quan nội địa. I.1.3). Khái niệm về ngành du lịch: [6, tr.3-4] Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du lịch tiến hành hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí. Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy tài nguyên thiên nhiên làm chỗ dựa, lấy cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho hoạt động du lịch. Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách với tài nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của mình thúc đẩy sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực. Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Các công ty du lịch, hệ thống giao thông du lịch, các khách sạn du lịch, tổ chức quản lý du lịch các cấp. I.1.4). Khái niệm chiến lược: Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược: - Theo Pred R. David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. [2, tr. 20]. - Theo quan điểm Michael E.Porter: ”. [3, tr. 20]. Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. - Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”. [1, tr.14]. I.2). TÁC ĐỘNG MÔI TRƯỜNG. [1, tr. 38-65] I. 2.1). Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau. Các yếu tố môi trường vĩ mô còn có đặc điểm là chúng có mối quan hệ hỗ tương để cùng tác động đến tổ chức. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: I. 2.1.1). Yếu tố kinh tế: Trong môi trường kinh tế chúng ta chủ yếu tập trung xem xét các yếu tố như: sự tăng trưởng kinh tế, các chính sách kinh tế, chu kỳ kinh doanh và khuynh hướng toàn cầu hoá kinh doanh hiện nay. Chính sách kinh tế có vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh hấp dẫn. Đối với ngành du lịch nếu các chỉ số của nền kinh tế tăng trưởng tốt sẽ làm cho thu nhập của dân cư tăng, đời sống được cải thiện, nhu cầu du lịch vì thế cũng sẽ gia tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành. I. 2.1.2). Yếu tố chính trị và chính phủ: Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị - chính phủ đối với các hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội – trong đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. Trong xã hội hiện đại ngày nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các mối quan hệ bang giao quốc tế. Nhiều cuộc “chiến tranh thương mại” đã nổ ra giữa các quốc gia muốn giành ưu thế cạnh tranh kinh tế trong các mối quan hệ buôn bán kinh doanh. Ngành du lịch là ngành chịu sự tác động trực tiếp toàn diện của môi trường chính trị, luật pháp và do đó nó rất nhạy cảm với những biến động của môi trường này. Ngành chịu sự tác động của đường lối phát triển của quốc gia thể hiện ở hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của Nhà nước và tổ chức bộ máy cơ chế điều hành từ trung ương đến địa phương. Chính sách đa phương hóa, đa dạng hóa các mối quan hệ quốc tế, coi trọng các quốc gia là bạn và đối tác tin cậy của nhau là cơ hội thuận lợi cho ngành du lịch phát triển trên các phương diện khai thác thị trường, tránh được các rủi ro trong kinh doanh do bạo loạn chính trị, đảm bảo được sự an toàn và an ninh cho khách du lịch quốc tế. I. 2.1.3). Yếu tố văn hoá – xã hội: Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường xã hội nhất định và giữa doanh nghiệp với môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo đều có những tác động nhiều mặt đến các hoạt động của các tổ chức kinh doanh. Trong ngành du lịch, trình độ văn hóa và dân trí cao hay thấp quyết định đến thái độ cư xử của du khách trong giao tiếp, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ du khách, tạo nên sự hấp dẫn thu hút du khách. I. 2.1.4).Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên không chỉ là yếu tố tạo cầu, tạo cung trong du lịch mà còn mang tính chất quyết định trong việc tạo ra sản phẩm du lịch và việc tổ chức thực hiện chương trình du lịch của các doanh nghiệp trong ngành du lịch; tính hữu ích của các yếu tố trong môi trường tự nhiên phục vụ cho việc sản xuất và tiêu dùng du lịch được gọi là tài nguyên du lịch tự nhiên. I. 2.1.5).Yếu tố kỹ thuật – công nghệ: Công nghệ là yếu tố có sự năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh. Những thành tựu của công nghệ đã làm thay đổi phương pháp làm việc của con người trong cả văn phòng và xưởng máy. Sự tiến bộ của công nghệ tác động mạnh mẽ đối với sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng và cả vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp kinh doanh du lịch. I. 2.2). Môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh trên hình 1.1. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Hình 1.1: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành. I. 2.2.1). Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các hãng do nhiều lý do. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các nội dung: mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng họ có, để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có. Để cạnh tranh trên thị trường du lịch, ngành du lịch của một địa phương cần xác định được thị trường mục tiêu và phát huy được lợi thế cạnh tranh của ngành để áp dụng đúng các chiến lược cho phù hợp với lợi thế cạnh tranh và thị trường mục tiêu. I. 2.2.2). Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược. I. 2.2.3). Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp nên việc nghiên cứu để biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu thị trường. I. 2.2.4). Đối thủ tiềm ẩn: Những đối thủ mới có khả năng gia nhập thị trường có nguy cơ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. I. 2.2.5). Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ hay từ những ý tưởng, sáng kiến mới lạ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. I.3). CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: I.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược I.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) [1, tr.66-69] Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. I.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) [1, tr.101-104] Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước: Bước 1