Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ khách sạn tại công ty cổ phần du lịch - Dịch vụ Hội An

-1- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
 NGUYỄN NGỌC VIỆT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH - DỊCH VỤ HỘI AN Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2011 -2- Công trình ñược hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM Phản biện 1: TS. ĐƯỜNG THỊ LIÊN HÀ Phản biện 2: TS. HỒ KỲ MINH Luận văn ñược bảo vệ tại Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào ngày 31 tháng 12 năm 2011. * Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại Học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng. -3- MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của ñề tài Việt Nam ñã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp ñang ñứng trước những cơ hội lớn ñể xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải ñối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những ñịnh hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình ñể có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các ñiểm mạnh và hạn chế các ñiểm yếu của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể thích nghi với sự thay ñổi ñó. Công ty Cổ Phần Du lịch - Dịch vụ Hội An là ñơn vị hoạt ñộng trong lĩnh vực du lịch, dịch vụ, ñây là một ngành có nhiều triển vọng và mang lại thu nhập ngoại tệ cho nền kinh tế Việt Nam thông qua nguồn khách nước ngoài ñến Việt Nam. Muốn tạo lợi thế cạnh tranh cao ngoài việc chuẩn bị những tính năng cần thiết ñể hội nhập cho cả sản phẩm dịch vụ và nguồn nhân lực, Công ty cần phải có những giải pháp chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập. Vì những lý do trên việc tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích, ñánh giá và ñề ra các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ Phần Du lịch - Dịch vụ Hội An là một yêu cầu cần thiết. Trên cơ sở hệ thống lý thuyết ñã ñược trang bị ở Nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, tác giả ñã chủ ñộng lựa chọn ñề tài :" HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH - DỊCH VỤ HỘI AN" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền ñề ñể phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của công ty. Bằng việc sử dụng mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michalel E.Porter nhằm thể hiện các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến môi trường hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty từ ñó ñưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược -4- kinh doanh hiệu quả cho hoạt ñộng kinh doanh khách sạn tại Công ty Cổ Phần Du lịch - Dịch vụ Hội An. 3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của ñề tài Phạm vi nghiên cứu: là môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch ở thành phố Hội An, Thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Du lịch - Dịch Vụ Hội An, Chiến lược kinh doanh dịch vụ khách sạn của Công ty. Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu ñược sử dụng trong luận văn gồm: phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia. Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin ñược thu thập từ sác báo, tạp chí, các số liệu thống kê của phòng Thương mại - Du lịch thành phố Hội An các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty du lịch, khách sạn, nhà hàng trên ñịa bàn thành phố. Nguồn thông tin nội bộ là các kế hoạch kinh doanh, các báo cáo kết tồng hợp, kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh công ty chính vì vậy việc thu thập dữ liệu và phân tích số liệu ñược ñặc biệt quan tâm. 5. Kết cấu của luận văn Luận văn ngoài phần mở ñầu bao gồm tính cấp thiết của ñề tài, mục tiêu nghiên cứu, ñối tượng và phườn pháp nghiên cứu. Luận văn gồm có ba chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược Chương 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dịch vụ khách sạn của Công ty Cổ Phần Du Lịch - Dịch Vụ Hội An Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dịch vụ khách sạn tại Công ty Cổ Phần Du Lịch - Dịch Vụ Hội An Kết luận. -5- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào ñể có thể ñạt ñược những mục tiêu ñó vì ñó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy ñể hành ñộng. tư duy ñể hành ñộng.. 1.1.2. Vai trò của chiến lược: Vai trò hoạch ñịnh: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục ñích và hướng ñi của mình. Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến ñộng, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch ñịnh chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và ñưa ra những dự báo nhằm ñưa ra các chiến lược hợp lý. Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm ñạt ñược mục tiêu chung ñề ra. 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh * Chiến lược kinh doanh thông thường ñược xác ñịnh dưới ba cấp ñộ : + Chiến lược cấp công ty: Xác ñịnh và vạch rõ các mục ñích, các mục tiêu và các họat ñộng kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản ñể ñạt các mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: Xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho họat ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó ñể góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty. + Chiến lược cấp chức năng: Xác ñịnh các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh. 1.1.4 Chiến lược ở ñơn vị kinh doanh (SBU) 1.1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt ñộng marketing hoặc thay ñổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay ñổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến lược chính: -6- + Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị. + Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, ñổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có. 1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan ñiểm của M.Porter Michael E.Poter – giáo sư trường ñại học Harvard ñã ñưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”: 1. Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp 2. Chiến lược khác biệt hoá 3. Chiến lược tập trung vào trọng ñiểm 1.1.4.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi ñơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường 1. Đơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường 2. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường: 3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: 4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai ñọan ñầu trong quá trình quản trị chiến lược. Theo Derek.F.Abell, ñể hoạch ñịnh chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, ñó là: nhu cầu khách hàng, các nhóm khách hàng, khả năng khác biệt hoá. Ba yếu tố quyết ñịnh này xác ñịnh cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt ñộng kinh doanh hay một ngành.Do ñó, dựa vào ba yếu tố trên có thể chia quá trình hoạch ñịnh chiến lược cấp kinh doanh thành các bước theo mô hình sau: 1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ ñược thoả mãn bằng các ñặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Các nhà quản trị cấp cao ñóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn ñến các quyết ñịnh về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối. Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ ñể thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn ñược khách hàng và ít nhất thoả mãn nhu cầu. Nhiều công ty -7- ñã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt ñáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có ñược một ưu thế cạnh tranh sắc nét. 1.2.2 Phân ñoạn, lựa chọn và ñịnh vị trên thị trường mục tiêu 1.2.2.1 Phân ñoạn thị trường Phân ñoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ ñể tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Phân ñoạn thị trường giúp doanh nghiệp chủ ñộng phân khách hàng theo những dấu hiệu nhất ñịnh, nhận biết rõ nhu cầu của họ, tập trung vào phục vụ một bộ phận khách hàng cụ thể ñể việc kinh doanh ñược an toàn và có hiệu quả hơn. Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba chiến lược hướng ñến các phân ñoạn thị trường: - Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. - Thứ hai, phục vụ ña dạng nghĩa là phân ñoạn thị trường của nó thành các phân ñoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân ñoạn. - Thứ ba, phục vụ tập trung nghĩa là công ty có thể chọn ñể nhận thức rằng thị trường bị phân ñoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân ñoạn hay một khe hở. 1.2.2.2 Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường - Một ñoạn thị trường có thể ñạt quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu khả năng sinh lời. Theo M.Porter, có năm lực lượng quyết ñịnh mức ñộ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một phân ñoạn thị trường mà doanh nghiệp phải ñánh giá ñầy ñủ, ñó là các ñối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người cung ứng và người mua. Hình 1-3: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter -8- 1.2.2.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu: - Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. - Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở ñâu? Khách hàng chung hay ñặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn… - Các khả năng khác biệt hoá: Đây là một tiêu chuẩn quan trọng ñể lựa chọn thị trường. Trong ñiều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, cần xác ñịnh cách thức mà nhu cầu khách hàng ñược thoả mãn. 1.2.2.4 Định vị trên thị trường mục tiêu Thực chất ñịnh vị thị trường là những hành ñộng nhằm hình thành tư thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Định rõ vị trí của doanh nghiệp, xu hướng phát triển của nó trên thị trường là khắc họa hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu. 1.2.3 Phân tích nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 1.2.3.1 Nguồn lực hữu hình Nguồn lực hữu hình có thể thấy ñược và ñịnh lượng ñược bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các ñiều kiện vật chất và công nghệ. 1.2.3.2 Nguồn lực vô hình Đây là các nguồn khó nhận thấy và rất khó ñể cho các ñối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hoặc thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên nguồn lực vô hình như nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi. Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Do ñó, trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với nguồn lực hữu hình, nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. 1.2.3.3 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường ñược hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải ñồng thời thỏa mãn ba ñiều kiện: Khả năng ñó ñem lại lợi ích cho khách hàng; Khả năng ñó ñối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; Có thể vận dụng khả năng ñó ñể mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh. 1.2.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.2.4.1 Thiết kế chiến lược kinh doanh -9- Để cạnh tranh một cách hiệu quả, theo Micheal E.Porter có các chiến lược cơ bản sau: • Chiến lược dẫn ñạo chi phí Là tổng thể các hành ñộng nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các ñặc tính ñược khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các ñối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn ñạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh. • Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dịch vụ ñược coi như là ñộc ñáo "duy nhất" ñối với khách hàng. • Chiến lược tập trung Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt ñộng kinh doanh vào phục vụ nhu cầu của một phân ñoạn ñặc biệt của thị trường. Những phân ñoạn ñặc biệt có thể là:Nhóm khách hàng, Phân ñoạn của tuyến sản phẩm, Một vùng ñịa lý, Một kênh phân phối riêng. 1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh Căn cứ cho việc lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh gồm các nhân tố: khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp. Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa ñựng trong ñó vô số nhu cầu, ñộng cơ, mục ñích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ ñó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng, một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng ñủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc ñáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường ñó. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ). Chiến lược kinh doanh cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khải thác tối ña các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết ñịnh ñối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ ñã xác ñịnh. Đối thủ cạnh tranh Các ñối thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, phương sách, thủ ñoạn như doanh nghiệp ñã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các ñối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các ñối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác -10- ñịnh ñược là những ưu thế mà doanh nghiệp ñã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình. 1.2.5 Các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện ñược chiến lược kinh doanh ñã hoạch ñịnh. Hay nói một cách khác ñó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty ñể thực hiện thành công chiến lược kinh doanh ñã lựa chọn, như: • Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp: hoàn thiện cơ cấu tổ chức ñể hợp lý hoá việc phát huy các nguồn lực nhằm ñảm bảo khả năng xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ, ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường. • Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao chất lượng ñội ngũ lao ñộng trong ñơn vị ñể thực hiện tốt mục tiêu chiến lược ñã ñề ra. • Phân bổ nguồn lực tài chính: sao cho có hiệu quả tạo ñiều kiện triển khai chiến lược. • Hoàn thiện chính sách Marketing: với mục ñích ñảm bảo khả năng sinh lời, tạo thế lực và an toàn trong cạnh tranh. -11- CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH - DỊCH VỤ HỘI AN 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH - DỊCH VỤ HỘI AN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Tiền thân là Công ty Ăn uống Dịch vụ Hội An Năm 2000: Thành lập Công ty Du lịch – Dịch vụ Hội An Năm 2006: Chuyển ñổi thành Công ty Cổ phần Du lịch – Dịch vụ Hội An * Tên ñầy ñủ: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH - DỊCH VỤ HỘI AN * Tên công ty bằng tiếng Anh: HOI AN TOURIST SERVICE JOINT STOCK COMPANY * Tên giao dịch: HOIAN TOURIST * Địa chỉ: 10 Trần Hưng Đạo – TP Hội An - Tỉnh Quảng Nam * Điện thoại: (84) 510.3861445 – 510.3861248 – 510.3910885 * Fax : (84) 510.3911099 * Email: hoiantourist@vnn.vn * Website: www.hoiantourist.com Quá trình phát triển: Công ty Cổ phần Du lịch - Dịch vụ Hội an là Công ty cổ phần ñược thành lập từ việc chuyển ñổi Công ty Du lịch - Dịch vụ Hội An thành Công ty Cổ phần Du lịch - Dịch vụ Hội An theo Quyết ñịnh số 51/QĐ-TU ngày 16/12/2006 của Tỉnh uỷ Quảng Nam “ Về việc phê duyệt và chuyển Công ty Du lịch - Dịch vụ Hội An thành Công ty Cổ phần Du lịch - Dịch vụ Hội An “. Công ty là Doanh nghiệp hạch toán ñộc lập hoạt ñộng sản xuất kinh doanh kinh doanh theo giấy chứng nhận ñăng ký kinh doanh số 3303070234 ngày 01 tháng 10 năm 2006 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp theo Luật Doanh nghiệp và các quy ñịnh pháp luật hiện hành có liên quan . 2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ : a- Chức năng Công ty có chức năng kinh doanh dịch vụ Khách sạn.Thông qua ñó, Công ty ñóng góp phần thúc ñẩy nền kinh tế thị trường phát triển, ñảm bảo ñời sống cho người lao ñộng và tăng nguồn thu cho Ngân sách Nhà nước. b- Nhiệm vụ Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ Phần Du lịch - Dịch vụ Hội An : - Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh. -12- - Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiệu quả nguồn vốn ấy. - Thực hiện ñúng những cam kết trong hợp ñồng kinh tế có liên quan. - Tổ chức tiếp ñón khách, ñảm bảo cung cấp dịch vụ du lịch có chất lượng cao. - Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp ñể nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho người lao ñộng. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bao gồm: Ban giám ñốc, các phòng nghiệp vụ, các chi nhánh và xí nghiệp phụ thuộc. Mỗi phòng ban ñều có chức năng, nhiệm vụ riêng và chịu sự ñiều hành quản lý của Tổng giám ñốc, cụ thể: H Sơ ñồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Du Lịch - Dịch Vụ Hội An 2.2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH - DỊCH VỤ HỘI AN: 2.2.1 Tình hình và ñặc ñiểm khách hà