Luận văn Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình

Luận văn Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình PHẦN I MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Con người là tế bào của xã hội, không có con người xã hội không tồn tại; một doanh nghiệp, một tổ chức không có con người thì doanh nghiệp, tổ chức đó cũng không tồn tại. Con người có một vị trí rất quan trọng, họ chính là nhân tố ảnh hưởng đến thành công hoặc thất bại của tổ chức. Để tổ chức thành công, việc quản lý con người của tổ chức là hết sức quan trọng và cần thiết. Việc quản lý một cá nhân (ví dụ như quản lý chính bản thân chúng ta) đã là công việc hết sức khó khăn vậy để quản lý con người trong một doanh nghiệp lại càng khó khăn và phức tạp hơn. Điều đó đòi hỏi người quản lý phải có một trình độ cao, có năng lực thực sự cũng như phải có tài năng bẩm sinh về công việc quản lý mới có thể đảm nhiệm được công việc này. Vì vậy Quản lý nguồn nhân lực là một điều rất khó. Hiện nay đất nước ta ngày càng phát triển, đòi hỏi người quản lý phải là những người mang tầm cỡ chiến lược. Họ phải là những người thực sự giỏi mới có thể làm được công việc của người Quản lý nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình” 1.2. Mục đích nghiên cứu đề tài - Góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh - Đánh giá công tác quản lý nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của liên doanh ô tô Hoà Bình, tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của liên doanh ôtô Hoà Bình - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nhân lực trong liên doanh ô tô Hoà Bình 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Nội dụng : Nghiên cứu công tác quản lý nhân lực trong liên doanh ôtô Hoà Bình Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Liên doanh ôtô Hòa Bình 53 Triều Khúc – Thanh Xuân – Hà Nội. Phạm vi thời gian: Từ 08/01/2008 đến 25/04/2008 Phần II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Nguồn nhân lực và Quản lý nguồn nhân lực 2.1.1. Nguồn nhân lực 2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Trước hết để có khái niệm về nguồn nhân lực cần hiểu nhân lực là gì, nó bao gồm những gì. Nhân là người còn lực chính là nguồn lực, vậy nhân lực là nguồn lực của con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Vậy nguồn nhân lực là gì? “Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”. Ở các tổ chức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là về mặt thể lực còn về, mặt trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa phát huy được mặt mạnh của trí lực. Hiện nay, việc sử dụng và phát triển tiềm năng của mặt trí lực đang ngày càng được coi trọng. 2.1.1.2. Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân lực có những nội dung gì? Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực: - Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ chức thuê mướn, được tổ chức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó. - Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân lực thì phải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực. Đó cũng là một trong nhứng yếu tố quan trọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt hay không tốt. Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì, nó chính là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. - Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng tiến trong nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức của số lượng nhân lực. Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một tổ chức. Nó quyết định sự thành công cũng như thất bại của tổ chức. Chính vì thế viếc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức. Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả thì việc Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu. Sau đây là nội dung của Quản lý nguồn nhân lực: 2.1.2. Quản lý nguồn nhân lực 2.1.2.1. Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý con người và những nhân tố liên quan đến con người và người sử dụng con người. Con người sẽ được tổ chức sử dụng ở những mức độ khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Ví dụ tại thời điểm này có thể cần nhiều nhân lực nhưng tại thời điểm khác lại cần ít. Điều đó tuỳ thuộc vào những yêu cầu đòi hỏi của những hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực chính là việc phải đảm bảo cho tổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ. Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó”. 2.1.2.2. Thực chất của việc Quản lý nguồn nhân lực Trước đây, Quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp về những vấn đề như sa thải, thuê mướn nhân lực để đảm bảo cho việc tiến hành một kế hoạch của tổ chức. Nhưng cho đến nay Quản lý nguồn nhân lực được đặt ở vị trí của nhà quản lý cấp cao và nó chi phối trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức mà người trực tiếp quản lý là những cán bộ quản lý cấp cao nhằm bảo đảm thực hiện được kế hoạch của tổ chức. 2.1.2.3. Tầm quan trọng của việc Quản lý nguồn nhân lực Một tổ chức thiếu nguồn nhân lực thì không tồn tại mà, nguồn nhân lực chính là con người. Những con người đó được tuyển chọn vào một tổ chức. Tổ chức đó thành công hay thất bại là do những con người đó. Những con người đó có phát huy được trình độ, kỹ năng của mình hay không là tuỳ thuộc vào việc họ có được đặt vào vị trí có phù hợp với trình độ kỹ năng của mình hay không? Mà việc đó có được thực hiện một cách có hiệu quả hay không lại do bộ phận Quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này trong tổ chức là rất quan trọng, họ là người trực tiếp quản lý và sử dụng con người. Việc sử dụng phù hợp thì tổ chức thành công còn ngược lại việc sử dụng mà không phù hợp tổ chức đó sẽ thất bại. Chính vì thế Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức. 2.1.3. Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô của tổ chức. Tổ chức có quy mô thì hệ thống Quản lý nguồn nhân lực khác với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. * Đối với tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống này đơn giản hơn nhiều so với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. Nó thường không có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm về các công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến việc tuyển dụng nhân lực. Sau đây là sơ đồ Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức quy mô nhỏ: Chức năng quản lý nguồn nhân lực Người quản lý/Người sở hữu Bán hàng Sản xuất Tài chính Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ * Đối với tổ chức có quy mô trung bình: Nhà quản lý hầu như vẫn thực hiện hết các hoạt động quản lý vì ít có sự chuyên môn hoá. Giám đốc Quản lý bán hàng Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình * Đối với tổ chức có quy mô lớn: việc Quản lý nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hơn. Ví dụ như việc Quản lý nguồn nhân lực sẽ có những người quản lý tiền công, quản lý về số người tuyển dụng, quản lý về hồ sơ nhân lực… Nhà quản lý cấp cao có liên hệ với nhà quản lý cấp thấp để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Giám đốc Quản lý Marketing Quản lý sản xuất Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Định biên Phát triển nhân lực Trả công và phúc lợi Đào tạo bồi dưỡng Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình 2.2. Những nội dung chính cần quan tâm của Quản lý nguồn nhân lực 2.2.1. Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức cần phải có kế hoạch trước. Vậy để quản lý con người tốt cần phải lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. Sau đây là những nội dung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. 2.2.1.1. Khái niệm Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. 2.2.1.2. Vai trò của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Không có quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức. Vì thế lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có một số vai trò cơ bản sau: - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng. Nó còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào. Để thực hiện mục tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực mà là một quá trình diễn ra liên tục và linh hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp tục nữa hay không. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức biết được cơ hội cũng như các hạn chế của nguồn nhân lực, nó cho biết khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai sẽ diễn ra như thế nào của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn tạo ra những cơ hội để các nhà quản lý trực tuyến tích cực tham gia hơn. - Khi có một kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cụ thể có thể giúp cho tổ chức tạo ra những triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh, tạo ra uy tín cũng như việc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường. 2.2.1.3. Tiến trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cũng giống như một quá trình để hình thành một điều gì đó ta cần đạt tới. Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực bao gồm 6 bước như sau: Thứ nhất, xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực: Ở một tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chiến lược của mình. Dựa vào mục tiêu chiến lược của tổ chức bộ phận nguồn nhân lực sẽ xác định mục tiêu chiến lược cho nguồn nhân lực. Mục tiêu này như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược mà mình đưa ra. Thứ hai, phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:(1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp. Để phân tích được 4 yếu tố trên không phải là điều đơn giản. Vì thế việc phân tích chúng cần phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường trong tổ chức: - Lực lượng lao động có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch… - Cung lao động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất lượng của lao động (trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…). - Xã hội thay đổi theo hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết kế lại; việc đào tạo sẽ mang lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được mở rộng hơn ra cả thị trường lao động nước ngoài. - Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao động của tổ chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật. Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Quản lý nguồn nhân lực đã nhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội, rủi ro đối với việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Thứ ba, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Việc phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng của nhân lực; phân tích mối quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí sắp xếp công việc; phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực; phân tích môi trường văn hoá của tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực; hệ thống tiền lương, phúc lợi; dịch vụ, an toàn lao động và sức khoẻ của nhân lực; và cuối cùng là phân tích khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức. Thứ 4, việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới Quản lý nguồn nhân lực phải được tham gia việc phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức. Thứ 5, việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thể không, có nên thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đổi thì thay đổi như thế nào phụ thuộc vào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu đặt ra nếu không thực hiện được chiến lược nguồn nhân lực sẽ được bộ phận Quản lý nguồn nhân lực phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng nên. Thứ 6, hình thành chiến lược nguồn nhân lực: quá trình này tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. 2.2.2. Định biên Quá trình định biên là một trong những nội dung khá quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Quá trình này bao gồm những nội dung sau: 2.2.2.1. Tuyển mộ Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau: 2.2.2.1.1. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc tuyển mộ Việc tuyển mộ là rất quan trọng vì một công việc ta cần tuyển người vào đó làm mà không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì tổ chức sẽ thiệt hại về chi phí tuyển mộ. Vì thế trước khi tuyển mộ cần phân tích và xác định yêu cầu, đặc điểm của công việc tuyển mộ. Hiện nay thông thường người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích công việc cần tuyển mộ để xác định yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật phân tích này có 3 bước như sau: - Để có được những thông tin cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực phải phỏng vấn nhân lực mà hiện tại họ đang thực hiện công việc đó.Những kết quả của việc phỏng vấn này sẽ được sử dụng trong bước điều tra. - Sau khi phỏng vấn ta biết được thông tin cụ thể của công việc cần tuyển nhưng chưa biết được thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. Muốn biết được điều này ta cần điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc đó. - Những kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ được lập thành ma trận. Ma trận này cho biết cụ thể về thứ tự quan trọng của những yêu cầu, kỹ năng, nhiệm vụ của công việc cần tuyển mộ. Như vậy việc phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ giúp tổ chức thu hút được những nhân lực có “chất lượng” và loại bỏ những nhân lực “không chất lượng”. 2.2.2.1.2. Các nguồn tuyển mộ Các nguồn tuyển mộ có thể có rất nhiều song tựu trung lại có 2 nguồn cơ bản sau: Nguồn nội bộ Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ. Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có những nhược điểm, nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức. Nguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài có rất nhiều song sau đây là một số nguồn cụ thể: - Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị. - Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây họ đã từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc. - Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, Cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ. - Tuyển những người là khách hàng của tổ chức: Đây là nguồn quan trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức, nó là nguồn tuyển mới. Khách hàng là những người đã quen biết với tổ chức họ có tâm huyết và kỹ năng cho công việc cần tuyển mộ của tổ chức. - Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ. 2.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn. Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn: - Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị. Muốn hình thức này có giá trị một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc … - Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng đáng với công việc cụ thể hay không. - Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn. - Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp … - Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức. Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước. - Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn. - Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ. 2.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động Công việc làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho người mới vào thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Quá trình làm hoà nhập là quá trình phi chính thức nên hầu như không được lập kế hoạch. Nhưng để cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi thì quá trình này được coi là chính thức. Quá trình hoà nhập của nhân viên mới được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn “dự kiến”, giai đoạn “gặp gỡ”, giai đoạn “ổn định”. Để nhân viên mới nha