Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng của công ty sơn Jotun Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU Lý do hình thành đề tài. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra. Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun Việt Nam. Mục tiêu của đề tài. Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở lại đây. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây : phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế …. Và minh họa bằng bảng biếu sơ đồ. Đóng góp khoa học của luận văn. Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương mục tài liệu tham khảo: Chương 1: Nững lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng. Chương 2:Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Tác giả chân thành cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Lê Công Hoa đã hướng dẫn, định hướng cho tác giả khi viết luận văn này. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế quốc dân đã góp ‎ ý cho bản luận văn này. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng 1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng 1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. - Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới. Lực lượng bán hàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. - Lựa chọn kênh phân phối Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty. Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. - Lựa chọn cơ cấu tổ chức Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
 Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý. Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ chức và vùng lãnh thổ. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. . Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian để thuê họ. Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên cần thiết và thời gian để thuê họ. Tuyển dụng và lựa chọn Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và có thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp. Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này. Đào tạo và huấn luyện Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê. - Lực lượng bán hàng hiện có Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau: + Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi phương pháp bán hàng mới. + Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại. + Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng. + Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng. + Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. + Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện. - Những nhân viên bán hàng mới Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí. Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá. Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng. Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó”. Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí tương ứng? Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân viên và tăng hiệu quả của họ? Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào? Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng? Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao. Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất. Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán hàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời gian được yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra những nỗ lực có hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương pháp khoản mục đầu tư. Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng (khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng. Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàng có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc người giám đốc sẽ họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong một khu vực vào trong một hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng thực tế và triển vọng. Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả hơn. Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho những khách hàng tôt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc và nhân viên. Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu. Điểm yếu đầu tiên là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lực trong tương lai. Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lực phải có, khi nó có thể có một cách khác: Nỗ luạc quyết định việc hưởng ứng bán hàng. Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ đựoc dùng, có một khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng là người có doanh số bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng. Ví dụ như, nột khách hàng A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng năm với doanh số bán hàng tiềm năng là