Lý thuyết Z - So sánh ứng dụng lý thuyết Z ở Nhật Bản và Mỹ

Trường phái quản trị hiện đại. Nguồn gốc ra đời của trường phái quản trị hiện đại Chú trọng đến năng suất, phương thức quản trị cổ điển đối sử với con người như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường phái quản trị hiện đại quan tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm 1924 đến năm 1927. Hội Đồng Nghiên Cứu Quốc Gia (National Research Council) Hoa Kì đã khởi công nghiên cứu tại nhà máy Western Electric’s Hawthorne Work ở thành phố Cicero, Tiểu Bang Ilinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu bị hội đồng bỏ dở, nhưng sau đó, Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học Đường Harvard đã tiếp tục và hoàn tất năm 1932. Nguyên tắc quản trị hiện đại: Khoa Quản Trị ngày nay đã nhận ra giá trị đích thực của con người trong guồng máy sản xuất và phục vụ. Con người tạo ra sản phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và đối sử công bằng. Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ điển chỉ đóng vai trò một quản trị viên thuần túy. Nói cách khác, họ đóng vai trò họ đóng vai trò một cảnh sát viên để kiểm soát (control), theo dõi, đốc thúc và trừng phạt nếu nhân viên không tuân thủ những luật lệ sản xuất của tồ chức, hoặc không đạt năng suất qui định. Quan niệm ấy đã trở thành lỗi thời trong xã hội ngày nay. Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ năm 1939 với tác phẩm”The end of Economic Man”. Trong 60 năm giảng dạy khoa Quản Trị Học tại các truờng Quản Trị Kinh Doanh danh tiếng, ông được giới kinh tế và quản trị gai Hoa Kỳ coi như cột trụ của khoa Quản Trị Hoa Kỳ , đã định nghĩa :”quản trị, với khả năng,phẩm chất trung thực, và hiệu suất sẽ quyết định một nền kinh tế cho thế giới trong nhíều thập niên sắp tới”. Trong khi đó, Tom Peters và Robert H. Waterman, Jr, năm 1982, xuất bản cuốn sách có số bán kỷ lục tại Hoa Kỳ, “In Search of Excellence”,định nghĩa :”Một tin vui từ Hoa Kỳ! Phương pháp quản trị tốt ngày nay không chỉ có ở Nhật Bản. Nhưng quan trọng hơn là tin vui đến từ cách đối xử với con người một cách đúng đằn và xin họ chia sẽ những kinh nghiệm sản xuất thành công …Hơn thế nữa, công việc quản trị là một công việc hứng khởi và vui vẻ. Nó không thuần túy là một sản phẩm trí tuệ xuất phát từ giới chủ nhân thượng lưu, nhưng được hình thành và phát triển qua sự hướng dẫn và cảm hóa nhân viên tại môi trường làm việc”. Ở bất cứ cương vị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chắc chẽ và thực thì mới đạt được hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều đó, trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản trị, ứng viên phải dược huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp với cương vị ứng viên sẽ đảm nhận. Tại sao chúng ta cần học cách quản trị hiện đại ? Học cách quản trị là một điều quan trọng trong xã hội hôm nay vì hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ các tổ chức cung cầp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh đạo bởi một người hay nhiều người gọi là quản trị viện. Họ là những người làm ra tài nguyên, biến chế chúng thành những sản phẩm phục vụ con người. Họ đồng thời cũng là những người có quyền hành và trách nhiệm sản xuất những sản phẩm an toàn hoặc không an toàn cho sự sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay hoà bình, xây dựng hay hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô nhiễm môi sinh, vv… Quản trị viên là những người tạo điều kiện để cung cấp công ăn việc làm, lương bổng, lối sống, sản phẩm, dịch vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức. Ngày nay, thật khó có thể kiếm được một người không phải là một quản trị viên mà không bị ảnh hưởng bởi những quyết định của những quản trị viên. Nói cách khác, ai trong chúng ta cũng một cách nào đó là một quản trị viên, quản trị bản thân, gia đình, xã hội, và môi trường. Vì thế, hãy học hỏi để thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu năng. Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một xã hội có tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người dù không được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có thể trở thành một nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả năng thiên phú. Nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi vì có câu “một thần đồng, nếu không được gọt dũa và huấn luyện, sẽ không trở nên một thiên tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên bác sĩ, kỹ sư, kế toán viên, thầy cô giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv… Trong một tương lai rất gần, chúng ta có thể được thăng cấp để điều hành bệnh viện, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng kế toán, hiệu trưởng, giám đốc,… liệu chúng ta đã sẵn sàng để được bổ nhiệm vào các vai trò quản trị và lãnh đạo chưa? Ai cũng có thể làm được, nhưng hiệu năng chỉ thuộc về những người lãnh đạo đã được huấn luyện kỹ càng. Chúng ta hãy học hỏi để luôn sẵn sàng cho những công tác ấy. Lý thuyết z. Kỹ thuật quản lý của Nhật và sự ra đời của thuyết Z Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just - In - Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết. Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật Bản?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Và William Ouchi đã nghiên cứu so sánh hai mô hình quản lý Nhật Bản và Hoa Kỳ như sau: Nội dung quan lý  Quản lý ở Nhật Bản  Quản lý ở Hoa kì   Đào tạo nhân lực  Đa năng  Chuyên môn hóa cao   Chế độ làm việc  Suốt đời  Theo thời gian   Ra quyết định  Tập thể  Cá nhân   Trách nhiệm  Tập thể  Cá nhân   Đánh giá và đề bạt  Chậm  Nhanh   Quyền lợi  Tập thể  Cá nhận   Kiểm tra  Mặc định  Hiển nhiên   Trên cơ sở phân tích sự khác nhau của mô hình quản lý Nhật Bản và mô hình quản lý Hoa Kỳ, Ouchi cho rằng sự khác biệt giữa chúng là do nền văn hoá quy định. Tuy nhiên trong điều kiện quốc tế hoá thì các nền văn hoá là không thể đóng kín mà phải có sự giao thoa. Chính vì vậy, trong lĩnh vực quản lý cũng cần thiết có sự kế thừa lẫn nhau thì mới mang lại hiệu quả. ( ) Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động. Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. ( Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được phân loại là các Công ty Z (Z companies). ( Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. - Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. - Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Những hạn chế của thuyết Z Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên. Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước. Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội. Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có Tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiêp và cho xã hội. Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. 4. Ứng dụng thực tế của lý thuyết Z Nghiêm túc xem xét công việc của Ouchi đưa đến một cặp câu hỏi liên quan có ý nghĩa: 1) Liệu có khả năng quản lý Lý thuyết Z sẽ trở thành tiêu chuẩn được chấp nhận vào các công ty Mỹ đến mức nó có ở Nhật Bản? 2) những bài học quan trọng chúng ta có thể học hỏi từ các quản lý của Nhật Bản? Giả quyết 2 câu hỏi này sẽ là mục đích chính của phần này. Để làm như vậy, tuy nhiên, cần thiết phải xem xét một vài bài học để giải quyết những câu hỏi kia. Mặc dù có nhiều nghiên cứu nổi tiếng có sẵn trong đó tập trung vào khía cạnh khác nhau làm việc Nhật Bản và cuộc sống tổ chức [Abegglen năm 1958, Năm 1973, Adams năm 1969; Cole 1971,1979; Dore 1973; Drucker 1971; Hanami 1979; Hattori 1978; Hazama 1978; Kahn và Pepper 1979; Levine 1958, 1965; Lockwood 1954; Mannari 1974; Marsh và Mannari 1971, 1972, 1976; Okochi 1973; Pascale 1978; Pascale và Athos 1981; Tsurumi 1976; Vogel 1963,1979; Whitehill và Takezawa năm 1968, Yang 1977; và Yoshino 1968,1971,1975], bài này sẽ chỉ sử dụng những người cung cấp kết quả trực tiếp thực nghiệm so sánh giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ và có liên quan đến các vấn đề vừa đưa ra. Trong tư duy quản lý [1966], Haire, Ghiselli, và Porter nghiên cứu lãnh đạo, các vai trò của người quản lý trong văn hóa của mình, và sự hài lòng của động cơ trong số 3.600 nhà quản lý tại 14 quốc gia trên thế giới bao gồm cả Nhật Bản và Hoa Kỳ. Một kết quả tổng kết là các nhà quản lý Nhật Bản, không giống như người quản lý khác, không phù hợp với cụm của các nước tương tự. Có cụm Bắc Âu (Đan Mạch, Đức, Nauy, Thụy Điển); Nhóm Latin (Bỉ, Pháp, Ý, Tây Ban Nha); nhóm Anh-Mỹ (Anh, Mỹ), nhóm nước đang phát triển (Argentina, Chile, Ấn Độ); và có Nhật Bản. Nhật Bản là nhà quản lý khác nhau từ các nhà quản lý trong tất cả các khác các nước nghiên cứu, họ đứng một mình. Ngoài ra, các nhà quản lý Nhật Bản đã được tìm thấy để nắm lấy đối ứng có sự tham gia những quan điểm và giá trị đến một mức độ lớn hơn đã làm các nhà quản lý bất kỳ nước nào khác và cụ thể hơn đã làm các nhà quản lý Mỹ.(Xem bảng 1) Cuối cùng, các nhà quản lý Nhật Bản đã nhìn thấy vị trí và vai trò của họ như là khả năng hoàn thành công việc hơn các đối tác Mỹ của họ. (Xem bảng 2.) Vì vậy Haire, Ghiselli, và Porter cho thấy các nhà quản lý Nhật Bản khá khác nhau từ người quản lý khác nói chung và từ các nhà quản lý đặc biệt của Mỹ. Người quản lý Nhật (khi so sánh với các nhà quản lý người Mỹ) có nhiều có khuynh hướng tương tác qua lại giá trị và thái độ và nhận thức cao hơn tự hiện thực cho đến vị trí và vai trò của mình. Người quản lý Nhật Bản là một phần của các khuôn khổ quản lý phù hợp cho phép Lý thuyết Z được sử dụng ở Nhật Bản. Một nghiên cứu của các giá trị cá nhân và tổ chức đã tổ chức hơn 1.300 nhà quản lý trong Nhật Bản và Hoa Kỳ góp phần làm sáng tỏ những vấn đề này [Anh 1975]. Các nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý Nhật Bản như là một nhóm có nhiều giá trị đồng nhất hơn so với các nhà quản lý ở Mỹ, Australia, Ấn Độ, hoặc Hàn Quốc . Bảng 1 Cán cân so sánh sự tham gia của Người Mỹ - Nhật Trong một tình huống làm việc, nếu cấp dưới không thể ảnh hưởng đến tôi, tôi mất một số ảnh hưởng của tôi. Tập đoàn đặt mục tiêu cung cấp những lợi thế mà không thể có được bằng cách thiết lập mục tiêu cá nhân.( 5 điểm, không đồng ý – đồng ý) Nhóm Điểm Điểm chuẩn Người quản lý Nhật 3,98 ,44 Người quản lý Mỹ 3,56 ,02 Các nước khác 3,54 ,00 Nguồn : Haire, Ghiselli, and Porter [1966], p. 22. Bảng 2 So sánh khả năng thực hiện của người Mỹ - Nhật Cơ hội phát triển cá nhân và ở vị trí quản lý. Cảm giác của người thực hiện ở vị trí quản lý.( có nghĩa là sử dụng khả năng của một người để thực hiện) Cảm giác hoàn thành công việc khi ở vị trí quản lý. Nhóm Điểm Điểm chuẩn Người Nhật 5,54 ,44 Người Mỹ 4,96 -,09 Nước khác 5,05 ,00 Nguồn : Haire, Ghiselli, and Porter [1966], p. 81. Quản lý Nhật Bản, hơn Mỹ, có thể làm cho tổ chức quan tâm đến mục tiêu năng xuất cao, tổ chức phát triển và ổn định. Sự liên quan của các hành vi của thành tích mục tiêu cùng với sự sáng tạo là cao hơn ở nhà quản lý Nhật, trong khi sự liên quan hành vi về sự hài lòng và tính cá nhân trong công việc thì cao hơn ở các nhà quản lý Mỹ. (Xem bảng 3) Bảng 3 Hành vi liên quan đến các điểm số lựa chọn tổ chức và đề ra mục tiêu cá nhân của những nhà quản lý Nhật Bản và Mỹ Nhà quản lý Nhà quản lý Nhật Bản Mỹ Mục tiêu lựa chọn tổ chức Năng suất cao 79 63 Tổ chức phát triển 72 50 Tổ chức ổn định 58 41 Mục tiêu cá nhân Thành tựu 77 63 Sáng tạo 73 53 Sự hài lòng về công việc 34 51 Tính cá nhân 23 33 Nguồn : Nước Anh (1975), t 33- 34 Các nghiên cứu của các hệ thống giá trị của nhà quản lý trong 5 quốc gia này cho rằng Nhà quản lý Nhật có một hệ thống giá trị đồng nhất và rằng cả tổ chức và mục tiêu thành tích cá nhân có nhiều hoạt động có liên quan hơn so với nhà quản lý Mỹ. Một lần nữa, giá trị các thuộc tính của các nhà quản lý Nhật Bản là một phần của lý do tại sao Lý thuyết quản lý Z lại được áp dụng ở Nhật Bản. Đó là những giá trị thúc đẩy việc áp dụng thành công Lý thuyết Z ở Nhật Bản. Khi một động thái của trường quản lý cho rằng những nhân viên hay công nhân, thì nghiên cứu hữu dụng nhất là nỗ lực 20 năm của Shinichi Takezawa và Arthur Whitehill. Năm 1960, các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu và so sánh quan hệ công nghiệp hệ thống giữa Nhật Bản và Hoa Kỳ và thái độ của nhân viên và niềm tin trong số khoảng 2.000 công nhân sản xuất trong 2 quốc gia [Whitehill và Takezawa 1968]. Năm 1976, họ lặp đi lặp lại các phần quan trọng của nghiên cứu giữa các khoảng chừng 1.200 công nhân từ các công ty tương tự trong 2 quốc gia [Takezawa và Whitehill 1981]. Những nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn độc đáo của sự khác biệt và tương đồng giữa các công nhân ở 2 quốc gia cũng như chỉ dẫn một sự thay đổi giữa 2 nước trên một khoảng 16 năm qua. Với mục đích hiện nay, thông qua các so sánh của các nước và khoảng thời gian trong các lĩnh vực tổ chức có liên quan, sự chấp nhận của các tổ chức quản lý và thực tiễn thì các giá trị nỗ lực làm việc được tiết lộ nhiều nhất. Nghiên cứu cho thấy rằng người lao động Nhật Bản coi công việc trong công ty giữ vai trò trung tâm cuộc sống hơn rất nhiều so với công nhân Mỹ, và rằng sự khác biệt này ngày càng tăng hơn là giảm. Các công nhân Nhật Bản đã tin tưởng hơn và chấp nhận các quyết định của quản lý liên quan đến ứng dụng thực tiễn và chính sách hơn là