Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam

MỤC LỤC DANH MỤC BIỂU ĐỒ 0 DANH MỤC BẢNG BIỂU 0 LỜI NÓI ĐẦU 1 LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 4 I. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4 1. Định nghĩa và vai trò của Quản trị nhân sự 4 1.1. Định nghĩa Quản trị nhân sự 4 1.2.Vai trò của quản trị nhân sự 5 2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực 6 II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG 8 III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 8 1. Tiến trình tuyển mộ 9 2. Cắt giảm biên chế 12 IV. HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ 13 1. Định nghĩa Tuyển chọn nhân sự 13 2. Yêu cầu đối với quá trình tuyển chọn 15 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Tuyển chọn 16 3.1. Môi trường bên trong 16 3.2. Môi trường bên ngoài 17 4. Các phương pháp tuyển chọn nhân sự 18 4.1 Đơn xin việc 20 4.2 Các bài kiểm tra viết 20 4.3 Các bài kiểm tra mô tả công việc 21 4.4 Phỏng vấn 22 4.5 Xem xét quá trình học tập và công tác 25 4.6 Kiểm tra thể chất 26 4.7 Đánh giá hiệu quả các công cụ tuyển dụng 26 5. Tiến trình tuyển chọn nhân viên 28 5.1 Giai đoạn chuẩn bị 28 5.2 Xem xét hồ sơ xin việc 29 5.3 Trắc nghiệm 29 5.4 Phỏng vấn sơ bộ 29 5.5 Phỏng vấn sâu 30 5.6 Sưu tra lý lịch 30 5.7 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng 30 5.8 Sử dụng phiếu ghi điểm 31 6. Tiến trình tuyển chọn cán bộ cấp cao 31 6.1 Phỏng vấn 31 6.2 Giai đoạn thử việc 32 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA TẬP ĐOÀN FPT 33 I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN FPT VÀ CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, SỰ TĂNG TRƯỞNG NHÂN SỰ TOÀN TẬP ĐOÀN QUA CÁC NĂM 33 1. Giới thiệu khái quát về tập đoàn 33 2. Cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành viên 34 2.1 Lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông 34 2.2 Lĩnh vực Tài chính và Ngân hàng 35 2.3 Lĩnh vực Bất động sản 36 2.4 Lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo 36 3. Tình hình tăng trưởng nhân sự Tập đoàn trong những năm trở lại đây 37 II. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT 40 1. Sơ lược hệ thống tuyển dụng của tập đoàn FPT 40 1.1 Vai trò, vị trí của phòng Tuyển dụng trong tập đoàn 40 1.2 Quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT 41 1.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên 41 1.2.2. Quy trình tuyển dụng cán bộ cấp cao………………………………..46 2. Thực trạng hệ thống tuyển dụng 49 2.1 Hệ thống tuyển dụng đa cấp 49 2.2 Hệ thống tiền đãi ngộ và đào tạo 54 2.2.1 Đãi ngộ đối với nhân viên trong giai đoạn thử việc 54 2.2.2 Đánh giá toàn quá trình và chuyển giao trách nhiệm ………………...55 2.3 Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu trong và ngoài tập đoàn 56 III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT 61 1. Ưu điểm 61 1.1 FPT đã xây dựng được một hệ thống tuyển dụng khá linh hoạt 61 1.2 Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng 62 1.3 Các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn được áp dụng hết sức phong phú. 63 1.4 Số lượng các chương trình có sự tham gia của FPT khá lớn 64 2 Nhược điểm 64 2.1 Kết cấu quản lý tuyển dụng chưa toàn diện 64 2.2 Tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ 65 2.3 Phương pháp quảng tuyển mộ chưa đạt hiệu suất cao 66 2.4 Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chiều sâu 67 3. Nguyên nhân 67 3.1 Tính thiếu nhất quán trong tổ chức, quản lý 67 3.2 Hệ thống đánh giá thiếu toàn diện 68 3.3. Thương hiệu tập đoàn suy yếu 69 CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT, VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM 70 I. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT 70 1. Những giải pháp hoàn thiện các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng 71 1.1 Tiêu chí đánh giá quá trình chuẩn bị tuyển dụng 71 1.2 Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển mộ và tuyển chọn 72 2. Những giải pháp nhằm cải thiện tính nhất quán trọng hoạt động Tuyển dụng 74 2.1 Xây dựng giá trị doanh nghiệp 75 2.2 Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách hoạt động của các đơn vị thành viên và tập đoàn 76 2.3 Tăng cường công tác quản lý tuyển dụng của các đơn vị có liên quan 78 2.4 Xúc tiến hoạt động truyền thông nội bộ 79 3. Những giải pháp nâng cao thương hiệu tập đoàn trên thị trường lao động 80 3.1 Đầu tư phù hợp cho các hoạt động hỗ trợ tuyển dụng mang tính chiều sâu 80 3.2 Mở rộng nghiên cứu những thị trường lao động mới 82 II. BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM 85 1. Xây dựng hệ thống quản lý tuyển dụng linh hoạt và toàn diện 85 2. Hệ thống đánh giá ứng viên hoàn chỉnh 87 3. Đầu tư phù hợp cho công tác tuyển dụng 88 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 DANH MỤC BIỂU ĐỒ BIỂU ĐỒ 1: CHỨC NĂNG PHÒNG NHÂN SỰ 6 BIỂU ĐỒ 2: TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ 10 BIỂU ĐỒ 3: TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN 28 BIỂU ĐỒ 4: TIẾN TRÌNH PHỎNG VẤN CÁN BỘ CẤP CAO 32 BIỂU ĐỒ 5: BIỂU ĐỒ NHÂN SỰ QUA CÁC NĂM 37 BIỂU ĐỒ 6: BIỂU ĐỒ TỶ TRỌNG NHÂN SỰ 37 BIỂU ĐỒ 7: BIỂU ĐỒ TĂNG TRƯỞNG NHÂN SỰ 39 BIỂU ĐỒ 8: BIỂU ĐỒ TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 39 BIỂU ĐỒ 9: QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ TẠI FPT 43 BIỂU ĐỒ 10: QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN CÁN BỘ CẤP CAO FPT 47 BIỂU ĐỒ 11: HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THEO CHIỀU DỌC 50 BIỀU ĐỒ 12: HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THEO CHIỀU NGANG 51 BIỂU ĐỒ 13: MÔ HÌNH CƠ CẤU QUẢN LÝ CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC 85 DANH MỤC BẢNG BIỂU BẢNG 1: CÁC PHƯƠNG THỨC TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN 12 BẢNG 2: CÁC PHƯƠNG THỨC GIẢM BIÊN CHẾ 13 BẢNG 3: KẾT QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN 14 BẢNG 4: CÁC CÔNG CỤ TUYỂN CHỌN ỨNG VIÊN 19 BẢNG 5: NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ/KHÔNG THỂ HỎI KHI PHỎNG VẤN 25 BẢNG 6: CHẤT LƯỢNG CÁC CÔNG CỤ TUYỂN CHỌN 29 LỜI NÓI ĐẦU 1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài Kể từ khi chính thức gia nhập WTO (ngày 11 tháng 01 năm 2007), nền kinh tế Việt Nam đang dần chuyển đổi từ kinh tế có sự bảo hộ của Nhà nước, sang nền kinh tế thị trường. Tại đây, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, để khẳng định chỗ đứng của mình. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trên nhiều lĩnh vực, từ cạnh tranh để có được nguồn đầu vào rẻ và chất lượng, cho đến đầu ra được người tiêu dùng chấp nhận. Trong các nguồn đầu vào, nhân lực luôn được đánh giá là nguồn phong phú, nhưng cũng rất phức tạp. Bước sang thế kỷ 21, khi các công ty không ngừng mở rộng quy mô; các doanh nghiệp nước ngoài cùng nhảy vào thị trường Việt Nam, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng lớn; trong khi đó hiện tượng chảy máu chất xám càng làm cho thị trường lao động trong nước trở nên nan giải. “Làm sao để tuyển được người giỏi? làm sao để họ đóng góp được nhiều nhất cho công ty?....” những câu hỏi này luôn là động lực để các bộ phận Nhân sự công ty cố gắng tìm câu trả lời. Vấn đề hiện nay là ở Việt Nam chưa từng tồn tại một hệ thống quy định chung, chuẩn mực chung cho Tuyển dụng, chưa hề có một tổ chức nào đưa ra mô hình, quy trình và lịch trình tuyển dụng rõ ràng. Các doanh nghiệp đều chỉ dựa vào nguồn lực vốn có cũng như kinh nghiệm để tiến hành tuyển dụng, do đó trong nhiều trường hợp, ta thấy tiềm lực của doanh nghiệp, so với khả năng phát triển nhân sự của họ chưa tương xứng với nhau. Chính vì vậy, vấn đề đưa ra một mô hình, làm biểu mẫu tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, được coi như một đòi hỏi tất yếu, nếu các doanh nghiệp trong nước muốn sánh tầm với các doanh nghiệp nước ngoài xét về lâu dài. Trong số các tập đoàn tại Việt Nam, tập đoàn đầu tư và phát triển công nghệ FPT luôn được đánh giá là một trong những tập đoàn hàng đầu với mức tăng trưởng doanh thu hàng năm khá ổn định và mức tăng trưởng nhân sự cũng tương đối lớn, xuất phát từ vốn văn hoá thân thiện, mang những nét bản sắc riêng. Luôn được đánh giá là “nơi hội tụ tài năng”, FPT tuyển dụng thành công hàng trăm nhân viên giỏi mỗi năm. Tuy nhiên, cùng với những thành công đó, tập đoàn FPT cũng gặp phải một số vấn đề nhất định trong vấn đề tuyển chọn nhân sự, và đây chính là những vấn đề chung nhất, xảy ra thường xuyên tại các doanh nghiệp Việt Nam. Những thành tựu và bất cập từ hệ thống tuyển dụng của Tập đoàn FPT là nguyên nhân chính để tác giả nghiên cứu, phân tích và đưa hệ thống tuyển dụng FPT trở thành một biểu mẫu chung cho các doanh nghiệp Việt Nam: “Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam” 2 Mục đích nghiên cứu của đề tài Với việc nêu ra hệ thống và quy trình tuyển dụng tại FPT, tác giả muốn làm nổi bật một mô hình tuyển dụng mang tính đại diện cho các doanh nghiệp Việt Nam. Từ việc phân tích điểm mạnh và những hạn chế từ mô hình, tác giả xin đưa ra những đề xuất nhằm khắc phục điểm hạn chế cho Hệ thống, đồng thời cũng là những đề xuất khắc phục những hạn chế chung cho các mô hình tuyển dụng khác nhau tại Việt Nam 3 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập thông tin: thông qua các sách báo, giáo trình để làm xây dựng một mô hình chuẩn, sử dụng làm tiêu chí đánh giá; tác giả xác định khung bài viết và chủ động tìm kiếm những tài liệu nội bộ, cũng như những tài liệu có tính công khai từ doanh nghiệp để phục vụ mục đích nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu: dùng phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin thu được, qua đó rút ra những nội dung quan trọng nhất cần nghiên cứu, kết hợp với tình hình hiện tại của thị trường Việt Nam để đưa ra giải pháp. 4 Nội dung nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Bài khoá luận này tập trung nghiên cứu chủ yếu Mô hình tuyển dụng cấp tập đoàn và cấp công ty thành viên của FPT, tập trung làm nổi bật những điểm mạnh, điểm yếu từ mô hình; từ đó rút ra những bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực đang hoạt động tại Việt Nam. Ngoài mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận gồm 3 phần chính: Chương I: Những vấn đề cơ bản về tuyển dụng Chương II: Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT Chương III: Một só giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống tuyển dụng tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực tại Việt Nam CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC I. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1. Định nghĩa và vai trò của Quản trị nhân sự 1.1. Định nghĩa Quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quản tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, môt cơ quan nhà nước, một bệnh viện,…. Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Như vậy, quản trị nhân sự gắn liền với một tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị nào cũng đều có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị nhân sự - nghĩa là phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó bất cứ cấp quản trị nào – từ tổng giám đốc tới giám đốc phân xưởng cũng phải biết quản trị nhân sự. 1.2.Vai trò của quản trị nhân sự Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể được. Trong giai đoạn trở lại đây, con người luôn được coi là nhân tố quan trọng, là một nguồn lực có tiềm năng khai thác rất lớn. Thông qua hệ thống “quản trị nhân lực”, các nhà lãnh đạo của tổ chức có thể xây dựng được những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể phát triển không ngừng chính bản thân họ, đồng thời góp sức đóng góp cho mục tiêu của tổ chức. Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực càng đóng vai trò quan trọng vì: Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển, buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính chất quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối vợi mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu về Quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết đánh giá nhân viên chính xác, hiểu được động lực làm việc của nhân viên, và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực BIỂU ĐỒ 1: CHỨC NĂNG PHÒNG NHÂN SỰ
 - Nghiên cứu tài nguyên nhân sự: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần có, số lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại…) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì (có phải đào tạo họ không, có thể thu hút được họ bao nhiêu phần trăm?…) - Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được sử dụng nhằm tính toán tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có… - Tuyển dụng nhân lực: Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên nhân lực. Thường thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn: a) Nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, b) Nguồn từ các nơi khác. Để có nguồn tuyển dụng tốt cần thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp ra xã hội và phải sử dụng các phương pháp trắc nghiệm tâm lý, cùng với phương pháp nghiên cứu hồ sơ để phát triển đúng các tố chất phải có đối với mỗi loại lao động sẽ sử dụng. - Đào tạo và phát triển: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã đạt yêu cầu làm việc thì bỏ qua khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế. Việc sử dụng nhân lực cần phải khoa học và thận trọng dựa trên các nguyên tắc nhất định như: 1) Bố trí đúng dây chuyền sản xuất, trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, lợi ích phải cân bằng; 2) Thực hiện tốt nguyên tắc phân phối theo lao động; 3) Thưởng phạt phân minh; 4) Tôn trọng nhân cách và phẩm giá con người; 5) Tuân thủ luật pháp và thông lệ; 6) Tạo ý thức phấn đấu vươn lên. - Quản trị tiền lương: Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc: 1) Công khai; 2) Công bằng; 3) Gắn vật chất với tinh thần; 4) Thể chế bộ máy và tiêu chuẩn vị trí của mỗi chức danh lao động. - Quản trị các mối quan hệ trong lao động: Chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần cho mình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà mỗi chức danh lao động trong guồng máy phải thực hiện. - Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính… - An toàn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…) II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân viên cho một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức. Tuyển dụng là một trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự. Việc thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung những nguồn nhân sự mới giúp doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiện những chiến lược ngắn và dài hạn của mình. Nếu không có hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung được đội ngũ nhân viên, và như vậy các hoạt động đào tạo, đãi ngộ,…. trở nên vô nghĩa. Nhân lực chính là một nguồn đầu vào đặc biệt của doanh nghiệp. Nhân lực có chất lượng có thể giúp doanh nghiệp vượt lên những khó khăn, những khủng hoảng hiện tại. Đội ngũ nhân lực mới có vai trò rất quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đổi mới tư duy, đổi mới phương thức và đưa đến cho doanh nghiệp những cách thức thực hiện, những công nghệ hoàn toàn mới. Thông qua tuyển dụng, nhiều ứng viên mới, có chất lượng tham gia doanh nghiệp, có thể giúp làm mới doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thoát khỏi “sức ì” hiện tại, để tiếp tục phát triển (nhất là trong những giai đoạn doanh nghiệp suy thoái, cần những hướng tư duy mới). Các cán bộ tuyển dụng cũng là người đại diện cho tổ chức của mình được trao đổi, nói chuyện với các ứng viên tham gia dự tuyển. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ tuyển dụng có chất lượng, họ sẽ giúp quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đối với các ứng viên. Kể cả trong trường hợp ứng viên được tuyển chọn vào doanh nghiệp hay không, họ vẫn biết đến doanh nghiệp, và họ có thể quay trở lại với doanh nghiệp vào một dịp khác. III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực, như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động. 1. Tiến trình tuyển mộ Bước 1: hoạch định nhân sự Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp. Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Các giải pháp thông thường: Giờ phụ trội: Giải pháp này mặc dù tốn kém thêm khoản chi phí làm ngoài giờ, những công ty không phải thuê thêm lao động (và giải quyết cả những vấn đề đãi ngộ cho họ). Tuy nhiên, việc tiến hành cho nhân viên làm thêm giờ liên tục sẽ khiến tinh thần và sức lực của nhân viên bị suy giảm, nhân viên sẽ thiếu nhiệt tình khi quay lại công việc ở mức độ bình thường. Hợp đồng gia công: các công ty có thể thuê một công ty thứ ba thực hiện sản xuất những sản phẩm phụ cho mình, giải pháp này đem lại lợi ích cho cả hai bên công ty gia công và nhận gia công Mướn nhân viên của hãng khác: Các công ty có thể mượn một lực lượng lao động nhàn rỗi nhất định từ nhau, trong những khoảng thời gian công việc bận rộn. Người lao động đó vẫn sẽ hưởng chính sách đãi ngộ của công ty cũ.; tuy nhiên giải pháp này dẫn đến việc nhân viên không có sự nhiệt tình và sự phù hợp trong môi trường làm việc mới Nhân viên tạm thời: công ty thuê tuyển nhân công tạm thời sử dụng trong các giai đoạn biến thiên theo mùa hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. Bước 2: tiến hành Tuyển mộ Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc…Với loại thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác