Tiểu luận Các thuyết về động viên

Trong cuộc sống ,con người là những cá thể độc lập nhưng lại có mỗi liên hệ mật thiết với các tổ chức xã hội như gia đình, bạn bè, công việc,…Trong bất kì mỗi quan hệ nào, con người luôn có những mục tiêu muốn đạt được vào từng thời điểm cụ thể .Ngoài những nỗ lực của cá nhân để đạt tới mục tiêu thì những yếu tố về vật chất và tinh thần thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân chính là nhân tố giúp đạt đến mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Vấn đề cần đặt ra ở đây là làm thề nào đề cá nhân đạt tới mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất. Muốn một con người đạt đến một điều gì đó thì một trong những điều quan trọng chính là biết động viên một cách thích hợp. Bởi chính động viên sẽ tạo ra cho những cá nhân điều mà họ đang muốn có, đây chính là chất xúc tác mạnh mẽ nhất vào mỗi người khi hướng tới một điều gì đó. Để hiểu rõ hơn và có cài nhìn thiết thực, cụ thể về động viên thì những vấn đề được trình bày trong bài tiểu luận sau sẽ cho chúng ta có nhận thức khái quát nhất. Mục lục A.CƠ SỞ LÝ LUẬN : I.Khái quát chung : 1.1 Khái niệm : Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện những mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Để động viên người lao động một cách hiệu quả bạn phải nổ lực trong việc xác định các nhu cầu, các giá trị, các ưu tiên của người lao động và các cộng việc giúp họ đến việc thoã mãn các nhu cầu giá trị. Động viên có thể định nghĩa là các tác nhân tâm lý quyết định phương hướng hành vi của cá nhân trong một tổ chức, mức độ nổ lực của cá nhân, mức độ kiên trì trong việc đối mặt với khó khăn trước mắt. Phương hướng hành vi của cá nhân liên quan đến nhiều hành vi mà cá nhân có thể cam kết thực hiện. Sự kiên trì liên quan đến việc liệu khi đối mặt với khó khăn và trở ngại, con người cố gắng duy trì hoặc từ bỏ. 1.2 Các yếu tố cơ bản của động viên : ©Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc (Effort and Performance) ©Thoả mãn nhu cầu (Needs satisfaction) ©Phần thưởng (Rewards) 1.3 Động lực làm việc: - Động lực của con người là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. - Động lực của con người chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân thành 3 nhóm sau: • Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. • Nhóm nhân tố thuộc về công việc • Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức - Động lực làm việc là những gì thức đẩy chúng ta làm điều đó, sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm gì đó. - Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. - Tạo động lực liên quan đến nhiều sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ. Cái gì tạo nên động lực làm việc của mỗi cá nhân? Hệ thống giá trị cá nhân được nhận thức sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặc triệt tiêu động lực làm việc của mỗi người Được giao quyền Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị phù hợp Được làm công việc yêu thích Thu nhập hấp dẫn Động lực làm việc của con người được tăng hay giảm bởi những điều không giống nhau. 1.4 Quá trình tạo động lực: Căng thẳng Lựa chọn hành vi để thỏa mãn Nhu cầu chưa thỏa mãn Thành quả Thỏa mãn II.Các thuyết về động viên : 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Tháp nhu cầu của Maslow cũng có thể được trình bày dưới dạng pyramid 5 tầng: Nhu cầu Sinh lý, Nhu cầu An toàn, Nhu cầu Tình cảm, Nhu cầu Tự tôn và Nhu cầu Phát 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow: Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt Bậc thang nhu cầu của MASLOW Mức cao Nhu cầu về sự tự hoàn thiện Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương). Mức thấp Nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu về thể chất và sinh lý Maslow cho rằng con người muốn và luôn đấu tranh để thoả mãn những nhu cầu khác nhau. Xuất phát từ việc những mức nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, nên chúng sẽ đóng vai trò như nguồn và định hướng của một mục tiêu cá nhân nếu những nhu cầu này không được thoả mãn. Sau khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn, những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn, và chúng cần được thỏa mãn trước khi một cá nhân tiến lên các bậc cao hơn của tháp nhu cầu. Nhu cầu của thuyết Maslow để đông viên nhân viên Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. 2.2 Thuyết của David Mc.Clelland : David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu thành tựu,nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu : người có nhu cầu thành tựu cao là người luông theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn.Họ muốn vượt qua các khó khăn ,trở ngại.Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Người có như cầu thành tựu cao là người có: Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính mình. Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể,ngay lập tức. Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. Nhu cầu liên minh: là giốn như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được chấp nhận,tình yêu,bạn bè,… Người lao động có nhu cầu liên mình mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự phân công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên mình mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác,kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên mình. 2.3 Thuyết E.R.G : Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại ngiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rắng: hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người,nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân,nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng ,tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn trọng). Nhu cầu phát triển : là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân,nó bao gốm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng,tức là phần nhu cầu tự trong được thỏa mãn từ nội tại (tự trong và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu như quản điểm của A.Maslow. Hơn nữa,thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dổn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tốn tại bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn,quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. 2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg : Các yếu tố duy trì (Liên quan đến quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức ,bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc) Các yếu tố động viên (Liên quan đến tính chất công việc,nội dung công việc và những tưởng thưởng) 1.Phương pháp giám sát 2.Hệ thống phân phối thu nhập 3.Quan hệ với đồng nghiệp 4.Điều kiện làm việc 5.Chính sách của công ty 6.Cuộc sống cá nhân 7.Địa vị 8.Quan hệ giữa các cá nhân 1.Sự thách thức của công việc 2.các cơ hội thăng tiến 3.Ý nghĩa của các thành tựu 4.Sự nhận dang khi công việc được thực hiên 5.Ý nghĩa của các trách nhiệm Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi dúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không tạo ra sự hưng phấn hơn Ảnh hưởng tiêu cực Hưng phấn trong quá trình làm việc Không có sự bất mãn Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy,bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn gian là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên.Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn,không thể chỉ chú trọng một nhóm nào. 2.5 Thuyết về sự công bằng : Người lao động trong tồ chức luông muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà học nhận được ( còn được gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp,cống hiến,đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác ( còn được gọi là công bằng xã hội) Khi so sánh,đánh giá đóng góp,cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp sau: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt,phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ không làm việc hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngưng việc Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng,phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ. Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn,chăm chỉ hơn.Song trong trường hợp này ,họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng ,không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Khi so sáng những đóng góp ,cống hiến ,đãi ngộ và phần thưởng của với người khác thì con người có xu hướng đánh giá cao đóng góp,cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng,đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng chop rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho minh. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận ,chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt được sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn . Song,nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn,phản ứng lại và thậm chí sẽ ngưng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng ,phải tích cực hoàn thì hệ thống đãi ngộ và đông viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động đề tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng 2.6 Thuyết mong đợi : Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả ảu những mong đợi của một cá nhân.Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc. Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì thế, để động viên người lao động, chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế Các phần thưởng Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng Sự bảo đảm là phần thưởng được trả Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên : Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) • Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. BIỆN PHÁP Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp saU: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc Chọn nhân viên phù hợp với công việc. Đào tạo nhân viên tốt. "Phân vai" rõ trong công việc. Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết. Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt. Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độ thỏa mãn Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần) Cá biệt hóa phần thưởng. Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. B.ỨNG DỤNG : I. Ứng dụng các thuyết động viên : 1.1 Động viên thông qua việc thiết kế công việc : Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân. Muốn thực hiện tốt hai chức năng của công việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc. Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: Bố chí người đúng việc và bố trí việc đúng người Bố trì người đúng việc: để tránh sự bất mãn giảm sự mệt mỏi,nhàm chán và hỗ trợ sự động viên có thể có ba giải pháp: Xem xét công việc một cách thực tế Luân phiên thay đổi công việc Loại bỏ các giới hạn Bố trí việc đúng người: thiết kế những công việc phù hợp với những con người cụ thể mà tố chức có. Để làm tăng tiềm năng động viên,có hai kỹ thuật phổ biến trong thiết kế công việc,đó là : Đa dạng hóa công việc Thú vị hóa công việc 1.2 Động viên thông qua phần thưởng : Tất cả những người lao động đều muốn được thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì ( vật chất hoặc tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các phần thưởng – nếu nó nhằm động viên việc thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả - phải được quản lý bằng cách: Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng. Phần thưởng phải công bằng. Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. 1.3 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động : Quản lý có sự tham gia của người lao động là quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý. Sự tham gia của người lao động vào công tác quản lý có thể được thực hiện thông qua bốn hình thức : Tham gia vào việc xác định mục tiêu. Tham gia ra quyết định. Tham gia giải quyết các vấn đề. Tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức. Những yếu tố chủ yếu cho sự thành công của sự tham gia của người lao động. Theo các nghiên cứu,có bốn nhân tố tạo nên sự hỗ trợ cần thiết cho bất kỳ chương trình tham gia của người lao động trong quản lý là : Chia lời hoặc chia phần tiết kiệm được. Sự thuê mướn lâu dài và sự an toàn công việc cao. Những nỗ lực cụ thể trong việc xây dựng và duy trì tính vững chắc của nhóm. Bảo vệ những quyền cá nhân của người lao động. 1.4 Động viên thông qua các kỹ thuật khác : Thời gian biểu linh hoạt Thực hiện thời gian biểu linh hoạt mang lại rất nhiều lợi ích mà các nhà nghiên cứu chưa thể chỉ ra hết. Những lợi ích cụ thể đã được chứng mính là: Quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động tốt hơn. Hệ số vắng mặt giảm. Chất lượng thực hiện nhiệm vụ tăng lên ở một số loại công việc( năng suất tằng 24% ở những người lao động lập trình, nhưng không tăng ở những người lao động nạp dữ liệu vào computer). Thời gian biểu linh hoạt được chấp nhận bởi đông đảo những người lao động vì nọ tạo ra sự tự do cho họ.Tuy nhiên,thời gian biểu linh hoạt không phải có thể áp dụng cho mọi tính huống. Áp dụng thời gian biểu linh hoạt sẽ làm tăng chi phí quản lý,làm tăng sự kháng cự của giới quản lý. Các lợi ích khác cho người lao động Ngoài những khoản thu nhập đã trình bày,nhiều công ty còn tạo cơ hội khác cho người lao động như đào tạo,nghỉ hàng năm ở nước ngoài,các cuộc picnic của công ty,… Tất cả sẽ mang lại cho người lao động một sự thoải mãi,thỏa mãn các nhu cầu tốt hơn,hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn – đó là yếu tố làm tăng động viên. Một số công ty trên thế giới cho rằng cái cái mà họ mang lại cho người lao động không phải là thu nhập cao mà là trình độ,năng lực tiên tiến,hiện đại và chính điều này bảo đảm sự tồn tại và phát triển cho người lao động trong mọi trường hợp