Tiểu luận Ikea – tập đoàn bán lẻ hàng đầu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Tình huống 1 IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU GVHD: TS NGUYỄN HÙNG PHONG Nhóm 1 – Lớp QT Ngày 2 – K22 Thành viên 1. Lê Sơn Phát ( Nhóm trưởng) 2. Huỳnh Thị Thanh Phương 3. Nguyễn Minh Toàn 4. Vũ Văn Tuyên 5. Phạm Thị Yên 6. Huỳnh Như Yến TP.HCM 2013 MỤC LỤC A. TỔNG QUAN VỀ IKEA................................................................................................. 1 1. Lịch sử hình thành................................................................................................................. 1 2. Sứ mệnh ............................................................................................................................... 1 3. Tình hình kinh doanh............................................................................................................. 1 4. IKEA t ại Việt Nam................................................................................................................ 3 B. THẢO LUẬN LIÊN QUAN TÌNH HUỐNG ............................................................. 4 1. Những lợi í ch mang lại từ toàn cầu hóa t hị trường ................................................................... 4 2. Những lợi í ch mang lại từ toàn cầu hóa s ản xuất ...................................................................... 6 3. Bài học về những hạn chế khi xem cả thế giới như là một thị trường toàn cầu đồng nhất ............ 7 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 A. TỔNG QUAN VỀ IKEA 1. Lịch sử hình thành IKEA được thành lập năm 1943 tại Thụy Điển bởi doanh nhân Ingvar Kamprad. Ban đầu IKEA kinh doanh những mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng với giá cả phải chăng, như: bút mực, ví, khung ảnh, đồng hồ… Đến 1948, IKEA bắt đầu kinh doanh mặt hàng đồ gỗ nội thất. Sau 5 năm phát triển, IKEA đã trở thành một nhà s ản xuất, bán buôn đồ gỗ nội thất lớn. Năm1953 đánh dấu sự kiện phòng trưng bày đồ nội thất đầu tiên của IKEA được mở ra. Năm 1958, cửa hàng bán lẻ đầu tiên của đồ gỗ nội thất IKEA khai trương. Kể từ đó tới nay, IKEA không ngừng phát triển và trở thành hãng đồ gỗ nội thất hàng đầu thế giới. 2. Sứ mệnh IKEA luôn hướng tới thực hiện sứ mệnh: tạo nên cuộc sống tốt đẹp hơn cho thật nhiều người. Để làm điều đó, IKEA cung cấp cho khách hàng một hỗn hợp đa dạng các sản phẩm đồ nội thất hữu dụng, m ẫu mã đẹp với giá cả phải chăng. Tôn chỉ này được IKEA tuân thủ một cách nghiêm nghặt và thể hiện rõ trong từng chiến lược kinh doanh của tập đoàn đồ gỗ nội thất hàng đầu thế giới này. 3. Tình hình kinh doanh Từ một doanh nghiệp đồ nội thất nội địa, IKEA đã vươn ra toàn cầu và phát triển thành một đế chế đồ gỗ nội thất hùng mạnh trên toàn thế giới. Sau gần 70 năm tồn tại và phát triển, hiện IK EA đã có mặt trên 41 quốc gia thuộc châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Á – Thái Bình Dương và vùng biển Ca-ri-bê thông qua hệ thống nhượng quyền kinh doanh. Hệ thống cửa hàng bán lẻ của IKEA phủ khắp toàn cầu, với mật độ cao nhất ở Châu Âu, tiếp theo đến Bắc Mỹ và thấp nhất ở Châu Á – Thái Bình Dương. Bên cạnh những cửa hàng thuộc IK EA Group, số cửa hàng khác kinh doanh sản phẩm đồ gỗ nội thất IKEA cũng đang tăng lên rất nhanh. Hình 1 dưới đây biểu thị rõ nét xu hướng này. Số lượng người ghé thăm các cửa hàng bán lẻ của IKEA cũng gia tăng rất nhanh qua các năm. Từ mốc 583 triệu lượt khách năm 2007, con số này đã vọt lên đạt mức 734 triệu lượt thăm vào năm 2011. Số liệu này một lần nữa khẳng định sự thành công của chuỗi cửa hàng bán lẻ IKEA. 1 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐO ÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 Facts and Figures, Store openings, EA- retailing-facts-and-figures.asp x) Bất chấp khủng hoảng kinh tế thế giới, số liệu thống kê về doanh thu củaIKEA trong những năm gần đây cũng rất khả quan. N ăm 2007, doanh thu chưa tính thuế của IKEA đạt 20,7 tỷ EURO. Năm 2008, doanh thu tăng lên 22,5 tỷ EU RO, và tiếp tục tăng nhẹ trong năm 2009 với 22,7 tỷ EURO. Con số này năm 2010 là 23,8 tỷ EURO, tăng 7,7% so với năm 2009. Năm 2011, doanh thu tăng vọt lên và đạt mức 26 tỷ EURO. Những số liệu trên cho thấy, tình hình kinh doanh của IKEA đang tiến triển theo chiều hướng rất tích cực. Facts and Figures, Store openings, EA- retailing-facts-and-figures.asp x) 2 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 4. IKEA tại Việt Nam Cho tới nay IKEA vẫn chưa phát triển hệ thống nhượng quyền kinh doanhtại Việt Nam. Tuy vậy, IKEA đã ký kết hợp đồng gia công với một số công ty Việt Nam, bao gồm: • Công ty sản xuất ván sàn Việt Nam • Công ty Kim Khí Thăng Long • Công ty 76 Bộ Quốc Phòng • Công ty nội thất SHINEC • Công ty SAIGA • Công ty Xuân Hòa • Công ty TNHH Sản xuất và Phát Triển Thương Mại AN THÁI • Công ty Sợi Thế Kỷ Nhờ có các công ty gia công này, người tiêu dùng Việt Nam có thể mua các sản phẩm đồ gỗ nội thất IKEA ngay tại Việt Nam. N goài ra trên thị trường hiện nay cũng tồn tại các cửa hàng bán đồ gỗ nội thất IKEA không thuộc hệ thống cửa hàng bán lẻ của IKEA. Những cửa hàng này chủ y ếu nhập đồ từ IK EA Trung Quốc hoặc từ các công ty gia công trong nước để bán cho người tiêu dùng. 3 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 B. THẢO LUẬN LIÊN QUAN TÌNH HUỐNG 1. Những lợi ích mang lại từ toàn cầu hóa thị trường - Toàn cầu hóa thị trường đề cập đến sự kết hợp của các thị trường các quốc gia khác biệt và riêng biệt vào trong một thị trường toàn cầu khổng lồ. Giảm các rào cản thương mại xuyên biên giới làm cho việc bán hàng quốc tế dễ dàng hơn. Từng xảy ra tranh cãi trong một thời gian rằng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau đang bắt đầu hội tụ trên một khuôn mẫu toàn cầu, qua đó giúp tạo ra một thị trường toàn cầu. Các sản phẩm tiêu dùng như thẻ tín dụng Citigroup, nước giải khát Coca-Cola, trò chơi video Sony PlayStation, bánh mì kẹp thịt M cDonald, cà phê Starbucks... như là ví dụ điển hình của xu hướng này. Bằng cách cung cấp sản phẩm cơ bản giống nhau trên toàn thế giới, họ giúp đỡ để tạo ra một thị trường toàn cầu. ⇒ Với IKEA, họ cũng công thức như nhau trên toàn cầu * Cửa hàng + Rộng lớn + Trang trí: Sắc xanh-vàng đặc trưng của lá cờ Thụy Điển + M ặt hàng đa dạng: chào bán đến 10 ngàn mặt hàng từ tủ bếp đến chân nền + Cách sắp xếp gian hàng: buộc khách tham quan ghé thăm hết các quầy hàng nếu muốn tới quầy tính tiền. + Quảng bá: vui nhộn => thu hút người vào mua sắm * Sản phẩm + Giá: càng thấp càng tốt. + Đơn giản, gọn nhẹ mang phong cách Thụy Điển. * Dịch vụ hỗ trợ: Mở thêm nhà hàng, khu vui chơi dành riêng cho trẻ em => điều kiện cho khách hàng ở lại mua sắm càng lâu càng tốt. ⇒ Kết quả: khách hàng ý định chỉ mua bàn ăn giá 40 USD nhưng cuối cùng chi tiêu đến 500 USD mua sắm từ những tủ đựng đồ cho đến vật dụng bếp. 4 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 - Nhưng song song, những sự khác biệt đáng kể vẫn còn tồn tại giữa các thị trường quốc gia theo nhiều khía cạnh liên quan, bao gồm cả thị hiếu và sở thích người tiêu dùng, các kênh phân phối, văn hóa gắn với hệ thống giá trị, hệ thống kinh doanh, và các quy định của pháp luật. Những điểm khác biệt này yêu cầu các công ty thường xuyên điều chỉnh các chiến lược tiếp thị, các tính năng của sản phẩm, và thực tiễn điều hành phù hợp nhất với điều kiện ở một quốc gia cụ thể. ⇒ Với IKEA, họ đã phải thay đổi hàng hóa và chiến lược định vị để tính đến những sự khác nhau giữa các quốc gia. + Ở Mỹ : thay đổi kích thước của ghế sofa, ngăn kéo, màn cửa, gương, đồ gia dụng. + Ở Trung Quốc: Điều chỉnh cách bố trí các cửa hàng cho giống với các cửa hàng địa phương: o Thêm ban công o Đặt cửa hàng gần các khu vực có phương tiện giao thông công cộng o Cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà. 5 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 2. Những lợi ích mang lại từ toàn cầu hóa sản xuất - Toàn cầu hóa sản xuất đề cập đến việc tìm nguồn cung ứng hàng hoá và dịch vụ từ các địa điểm trên toàn cầu để tận dụng lợi thế của sự khác biệt quốc gia trong chi phí và chất lượng của các yếu tố của sản xuất (như lao động, năng lượng, đất đai, và vốn). Bằng cách này, các công ty hy vọng cấu trúc chi phí tổng thể thấp hơn hoặc cải thiện chất lượng hoặc chức năng cung cấp sản phẩm, do đó cho phép họ cạnh tranh hiệu quả hơn. ⇒ Với IKEA, IKEA nhắm đến là giảm giá bán sản phẩm từ 2-3% mỗi năm. * Cách thức thực hiện: + Quyết định sản xuất toàn cầu + Tìm kiếm nhà sản xuất phù hợp cho mỗi loại sản phẩm. + Thực hiện chuyển giao việc sản xuất cho những nhà cung cấp có chi phí thấp hơn tại Ba Lan. + Giảm thiểu các chi phí liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa trên toàn thế giới. -> IKEA liên kết với các nhà cung cấp trong mỗi khu vực thị trường lớn của công ty - > Công ty có 5 nhà cung cấp khung ghế tại châu Âu, 3 nhà cung cấp ở Mỹ và 2 nhà cung cấp ở Trung Quốc. + Để giảm chi phí cho vải cotton bọc ghế. -> IKEA tập trung sản xuất tại 4 nhà cung cấp chính ở Trung Quốc và châu Âu. * Kết quả: IKEA đã cắt giảm giá bán sản phẩm Klippan xuống khoảng 40% trong thời gian từ 1999 đến 2005. 6 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 3. Bài học về những hạn chế khi xem cả thế giới như là một thị trường toàn cầu đồng nhất Việc xem cả thế giới là một thị trường đồng nhất có hạn chế: không xét tính khác biệt giữa các thị trường ở từng quốc gia, khu vực (điều kiện địa phương – local conditions) trong phạm vi toàn cầu. Cụ thể: - Giữa những thị trường khác nhau sẽ có những khác biệt cố hữu về văn hoá, và dẫn đến sự khác biệt trong hành vi người tiêu dùng, nhu cầu, thói quen mua sắm, ... Do đó nếu tiến hành sản xuất những sản phẩm theo cùng một m ô tuýp, phân phối qua các cửa hàng có bố cục như nhau có thể không đạt được hiệu quả cao. Ví dụ điển hình thất bại này của IKEA ở thị trường Nhật: + IK EA thâm nhập vào Nhật 1970, thất bại rút khỏi Nhật 1986. (Đến khoảng 2006 họ mới quay lại) + Chiến lược thâm nhập: Những của hàng nhỏ; sản phẩm chuẩn hóa chi phí thấp, hàng tự lắp ráp. + Nguyên nhân thất bại IKEA vẫn áp dụng cùng cách thức xâm nhập như đối với các thị trường trước đây nhưng IKEA không nhận thấy sự khác biệt rất lớn trong văn hóa Nhật với văn hóa Thụy Điển. Tức nhiều vấn đề địa phương đã bị bỏ qua: o Kích thước cửa hàng mô hình kiểu nhỏ không phù hợp o Thiếu hiểu biết hành vi tiêu dùng, sở thích cầu kỳ, đồng thời N hật có ngành đồ gỗ phát triển. o Tình thần tự tôn cao, không muốn tự lắp. - Giữa những thị trường khác nhau sẽ có những khác biệt về điều kiện kinh tế; trình độ phát triển sản xuất; rào cản mậu dịch và đầu tư; cơ chế quản lý của nhà nước; … Do đó nếu tiến hành quản lý, đầu tư với cùng “công thức” chung sẽ khó đạt tính cạnh tranh cao. - Tuy nhiên: thay đổi sản phẩm/dịch vụ, cách thức trưng bày, phân phối; ngay đến phương thức quản trị đầu tư sẽ làm phát sinh thêm những chi phí, và có thể đối mặt 7 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐO ÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 với vấn đề mất đi bản sắc của sản phẩm/dịch vụ. Do đó vấn đề là làm sao cân đối được sự thay đổi đế phù hợp nhưng vẫn giữ được bản sắc, và những điểm chính yếu của sản phẩm mang thương hiệu IKEA. Bài học về chiến lược đáp ứng tùy theo điều kiện địa phương (adapt strategy to local conditions) Khi thập nhập vào 1 thị trường mới, công ty nên chọn cách thức tiếp cận và hướng tới chiến lược có mức độ đáp ứng tùy theo điều kiện địa phương. Nói chung, công ty nên dùng hướng tiếp cận tiêu chuẩn “hơi hơi” (a rather st andardized approach) đối với thị trường nước ngoài. Công ty nên đứng vị trí khác so với môi trường cạnh tranh trong nước (như trong tình huống đó là kinh doanh trang trí nội thất truy ền thống theo phong cách Scandinavia) để hướng ra thị trường nước ngoài. Ví dụ: Tại thị trường Nhật Bản giai đoạn xâm nhập trở lại 2006: IKEA đã trải qua 5 năm cho sự chuẩn bị của mình (từ 2001), làm survey, và viếng thăm hàng trăm gia đình Nhật, IKEA tìm hiểu thị hiếu, sở thích, lối sống của người tiêu dùng Nhật để phát triển chiến lược mới cho người Nhật: - Cửa hàng mua sắm rộng hơn thay vì mô hình cửa hàng nhỏ như phần lớn các cửa hàng tại Nhật. - Người Nhật không hứng thú với việc tự lắp ráp đồ. Do đó IKEA cung cấp thêm dịch vụ trợ giúp và giao hàng tận nhà. Thay cho lời kết, chúng ta cùng nhìn lại chiến lược toàn cầu mà IKE là tiêu biểu: 8 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 - Mục tiêu chiến lược: Duy trì triết lý của người Thụy Điển sáng lập - nội thất (và dịch vụ) nên chất lượng cao cũng như giá cả cạnh tranh (chiến lược tập trung: kết hợp khác biệt và chi phí thấp) - Quốc tế hoá: nhanh chóng bằng việc sử dụng các nhà cung cấp độc lập (nhưng được giám sát chặt chẽ) để sản xuất các thành phần tiêu chuẩn hóa. - Chiến lược: sử dụng chiến lược toàn cầu để bán sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới sử dụng một công thức “nhà căn bản” và thích ứng tối thiểu đối với thị trường địa phương. Để thực hiện chiến lược toàn cầu trên, IKE đã: + Tiêu chuẩn hóa sản phẩm trên toàn thế giới bằng: sản xuất thâm dụng vốn (capital intensive production); dây chuyền sản xuất tích hợp; tiêu chuẩn hóa marketing, quảng cáo, đóng gói, … + Chính sách giá cạnh tranh (aggressive pricing policies) bằng: không có/cực kì giới hạn sự khác biệt sản xuất. + Tập trung các hoạt động chức năng dựa trên: kinh tế theo quy mô/phạm vi lợi thế chủ yếu. + Tối đa hóa “cắt giảm chi phí”. 9 Tình huống 1: IKEA – TẬP ĐOÀN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU Nhóm 1 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ikea’s failure and success on the Jap anese market; Aarhus School of Business, 2009. Truy cập vào 14/12/2013 tại: 2. Global Business Today Fifth Edition; Charles W. L. Hill; University of Washington. Truy cập vào 14/12/2013 tại: 10