Tiểu luận Lean 6 sigma và thực trạng áp dụng tại công ty jabil Việt Nam

Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Tiểu luận LEAN 6 SIGMA & THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY JABIL VIỆT NAM. 1 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma LỜI GIỚI THIỆU Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.Có nhiều mô hình quản lý khác nhau hướng tới mục đích này. Nhóm học viên đã xem xét và tìm hiểu mô hình quản lý tích hợp giữa Lean và Six sigma được đề xuất như một cách tiếp cận khác cho các doanh nghiệp. Bài báo cáo gồm 5 chương. Chương 1 cho ta một cái nhìn tổng quát về Six Sigma. Qua chương này ta sẽ có khái niệm Six Sigma là gì, tại sao gọi phương pháp này là Six Sigma, những thành công mà Six Sigma đã đem lại cho các công ty áp dụng Six Sigma,… Tiếp đến sẽ xem xét một phương pháp Six Sigma nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của một qui trình có sẵn đó là nghiên cứu 5 giai đoạn cần thiết để cải tiến một qui trình đó là Định nghĩa (Define), Đo lường (Measure), Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve) và Kiểm soát (Control). Ngoài ra chương này còn giới thiệu một số công cụ hữu ích hỗ trợ các giai đoạn trên. Trong chương 2cho ta một cái nhìn tổng quát về Lean, qua đó ta sẽ có được khái niệm Lean là gì, những nguyên tắc của Lean…Tiếp đến ta sẽ tiếp cần một phương pháp của LEAN nhằm thực hiện cải tiến chất lượng đó là PDCA (Plan-Do-Check-Act) và các công cụ hỗ trợ. Chương 3 sẽ đưa ra mô hình tích hợp Lean-Six sigma bao gồm: so sánh các đặc trưng của hai mô hình Lean và Six Sigma, cách thức áp dụng mô hình tích hợp Lean-Six sigma… Trong Chương 4 chúng ta sẽ nghiên cứu ứng dụng mô hình tích hợp Lean-Six sigma tại công ty Jabil. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn bài báo cáo của chúng em còn nhiều sai sót, kính mong cô và các bạn đóng góp ý kiến để bài báo cáo hoàn thiện hơn. 2 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma MỤC LỤC CHƯƠNG 1. SIX SIGMA ..................................................................................................5 I. TỔNGQUAN ................................................................................................................................5 1) Khái niệm:............................................................................................................5 2) Mức Sigma ...........................................................................................................5 3) Nguyên tắc áp dụng Six sigma:............................................................................6 4) Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới...............................................................7 5) Điều kiện áp dụng Six Sigma:..............................................................................8 II. Cách thức áp dụng: ....................................................................................................................9 1. Giai đoạn định nghĩa (Define) .............................................................................9 2. Giai đoạn đo lường (Measure): ..........................................................................10 3. Giai đoạn phân tích (analysis)............................................................................11 4. Giai đoạn cải thiện (Improve) ............................................................................12 5. Giai đoạn kiểm soát (Control)............................................................................12 CHƯƠNG 2. LEAN...........................................................................................................14 I. TỔNG QUAN:............................................................................................................................14 1) Khái niệm:..........................................................................................................15 2) Các nguyên tác áp dụng: ....................................................................................15 II. Cách thức áp dụng ...................................................................................................................16 1) Các loại lãng phí cần phải triệt tiêu: ..................................................................16 2) Quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) .............................................................18 3) Các công cụ áp dụng cho Lean manufacture .....................................................18 CHƯƠNG 3. MÔ HÌNH TÍCH HỢP LEAN – SIX SIGMA .........................................23 I. TỔNG QUAN:............................................................................................................................23 1) Định nghĩa:.........................................................................................................23 2) So sánh Lean và Six Sigma................................................................................23 3 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 3) Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma: ....................................................24 4) Đối tượng cần áp dụng Lean Six Sigma ............................................................25 II. Mô hình tích hợp Lean và Six Sigma......................................................................................25 1) Nguyên tắc kết hợp Lean và Six Sigma: ............................................................25 2) Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong viêc cải tiến chất lượng: ..................26 3) PDCA trong Lean – Six Sigma ..........................................................................27 4) DMAIC trong Lean – Six Sigma .......................................................................27 CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN 6 SIGMA TẠI CÔNG TY JABIL VIỆT NAM.....................................................................................................................................34 I. GIỚI THIỆU ..............................................................................................................................34 1. Giới thiệu chung về công ty : ..................................................................................34 2. Sơ đồ tổ chức của Jabil Viet Nam : ........................................................................34 3. Sứ mạng...................................................................................................................36 4. Tầm nhìn : ...............................................................................................................36 5. Chiến lược & sáng kiến ...........................................................................................36 6. Nguyên tắc hang đầu : .............................................................................................36 7. Mục tiêu :................................................................................................................36 II. Thực trạng áp dụng Lean 6 Sigma tại công ty Jabil .............................................................36 1.Triết lý của Lean 6 Sigma tại công ty Jabil ..............................................................37 2.Hoạt động của Lean 6 Sigma tại Jabil ......................................................................37 3. KPI của Lean 6 Sigma tại công ty :.......................................................................48 III. Báo cáo kết quả hoạt động Lean 6 Sigma tại công ty :........................................................51 1.Báo cáo tài chính của Lean 6 Sigma năm 2013 .......................................................51 2.Chiến lược cho Lean 6 sigma trong năm 2013.........................................................55 4 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma CHƯƠNG 1. SIX SIGMA I. TỔNG QUAN 1) Khái niệm: Theo Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt Six sigma: “Six sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, Six sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật. Hiểu một cách đơn giản, Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ để có thể loại trừ tối đa nhưng sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh hay 6 Sigma là một phương pháp quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc làm giảm sự biến động. Như vậy Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. 2) Mức Sigma Mức Sigma cho biết Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh. Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào. Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỷ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi. Bảng thống kế sau cho thấy điều đó: Chi phí lãng phí Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng 2 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma 3 66.807 25-40% doanh số 4 6.210 15 -25% doanh số 5 233 5-15% doanh số 6 3,4 <1% doanh số 5 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng. 3) Nguyên tắc áp dụng S ix sigma: Hướng vào khách hàng: Là ưu tiền hàng đầu của doanh nghiệp áp dụng Six sigma. Doanh nghiệp phải hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói của Khách hàng – Customer’s voice” cần phải được lắng nghe, ghi chép, lưu trữ và phân tích một cách liên tục.Trong Six Sigma , việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện Six Sigma đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến Six Sigma được xác định bằng ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để xác định các yêu cầu của khách hàng, đo lường sự thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp ứng các nhu cầu khách hàng Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện: Six Sigma đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại rất nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý. Trong những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo lường, cải tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức…, hệ thống Six Sigma cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện Six Sigma bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả. Với triết lý này, Six sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định: − Những dữ liệu/ thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta? − Chúng ta sẽ sử dụng dữ liệu/ thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích? Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến: Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.Trong Six sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công. Quản trị chủ động: “Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành động?” (để ngăn ngừa 6 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (Sau khi sự việc đã xảy ra) Hợp tác “không biên giới”: Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau. Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại: Nghe qua có vẻ mâu thuẫn nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có Công ty nào có thể tiến gần tới Six sigma (tức 3,4 lỗi cho một triệu khả năng gây lỗi) mà không phát động các ý tưởng mới vốn chứa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn thực hiện các phương pháp để đạt chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc phải sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ dám thử. Vấn đề là phải biết giới hạn thiệt hại cho các thất bại có thể xảy ra. 4) Việc ứng dụng S ix Sigma trên Thế giới Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng. − Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp1 thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma; − 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác; − So sánh trên phương diện hiệu quả, Six Sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (tuy nhiên, Six Sigma ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong khảo sát này) Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu quả to lớn nhất? Six Sigma 53.6% 7 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3% Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5% Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3% Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3% So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0% Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2% ISO 9001 21.0% Năng lực qui trình (Process capability) 20.1% Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1% Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2% Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2% Quản lý qui trình (Process management ) 18.8% Quản lý dự án (Project management) 17.9% Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven 17.9% processes) Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4% Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4% Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5% Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1% Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7% Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management 10.3% (TQM )) 5) Điều kiện áp dụng Six Sigma: Không có một điều kiện nhất định nào để áp dụng Six sigma, bất cứ khi nào doanh nghiệp muốn cải tiến đều có thể áp dụng Six sigma. Có thể áp dụng Six sigma cho rất nhiều hoạt động và các yêu cầu kinh doanh khác nhau – từ lập kế hoạchchiến lược cho việc thực hiện đến dịch vụ khách hàng. Tác động của Six sigma thông qua 4 yếu tố: − Tâptrung vào sự thỏa mãn khách hàng − Hỗ trợ việc quyết định và đưa ra các giải pháp dựa trên các dữ liệu thực tế 8 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma − Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình − Định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu. II. Cách thức áp dụng: Có nhiều cách thức áp dụng six sigma vào trong quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp như DM AIC, DM ADOV, Nhóm Dự án, COPQ (cost of poor quality), Giảm thiểu Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải thưởng,…nhưng trọng tâm vẫn là chu trình DMAIC được trình bày như dưới đây. Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DM AIC vào qui trình đó. DM AIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm nâng cao hiệu quả của một qui trình hiện có. 5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu của Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có những bước nhỏ. Mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành.Ta có hình vẽ minh hoạ sau: 1. Giai đoạn định nghĩa (Define) Có 3 việc cần làm trong giai đoạn này : lập bản báo cáo, xác định các yêu cầu của khách hàng, và sơ đồ qui trình. - Lập bản báo cáo: Bản báo cáo là một tập hợp gồm các văn bản, giấy tờ cho biết mục đích, ý định cũng như động lực để nhóm dự án thực hiện kế hoạch này. - Xác định khách hàng và những yêu cầu: Mọi qui trình đều có những khách hàng của mình. Những khách hàng này đều có những yêu cầu về chất lượng của sản phẩm mà mình nhận 9 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma được. Những yêu cầu là những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách hàng có vui vẻ với sản phẩm nhận được hay không. - Sơ đồ qui trình: Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa (define). Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc. - Các công cụ sử dụng:Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:  Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan.  Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.  Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.  Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại. 2. Giai đoạn đo lường (Measure): - Giai đoạn này là một giai đoạn không quá khó khăn để thực hiện. Đây là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của quá trình . Trên cở sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của công ty hoạt động ở mức độ nào của Sigma. Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động - Có 3 lãnh vực cần sự đo lường là đo lường đầu vào (sự hiệu quả của nhà cung cấp), đo lường qui trình (hiệu quả của qui trình hiện tại), đo lường đầu ra (chất lượng công việc).Trong giai đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập thông tin và thực hiện kế hoạch thu thập thông tin đó. - Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm:  Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liê