Tiểu luận Mô hình chiến lược toàn cầu hoặc đa nội địa tại Boeing và Coca-Cola

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 1 Tiểu luận Mô hình chiến lược toàn cầu hoặc đa nội địa tại Boeing và Coca-cola Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 2 V - ỨNG DỤNG TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu một cách tổng quát về cách thức áp dụng mô hình chiến lược toàn cầu hoặc đa nội địa tại Boeing và Coca-cola. Rõ ràng là những phân tích và mô tả về Boeing cho thấy nhà sản xuất máy bay này đã thu được nhiều lợi nhuận từ chiến lược toàn cầu. Chi phí nghiên cứu và phát triển cao đối với mỗi loại máy bay buộc cho hãng phải tìm kiếm khách hàng trên toàn cầu để trang trải cho chi phí rất lớn của quá trình nghiên cứu và sản xuất. Thêm nữa, để tập trung các hoạt động nghiên cứu và sản xuất vào một số nhà máy chủ chốt đặt tại Mỹ, mà hầu hết chúng được đặt gần nhau để giảm chi phí vận chuyển. Boeing tìm cách toàn cầu hoá quy trình sản xuất và lắp ráp đối với tất cả các dòng sản phẩm. Các máy bay và linh kiện của nó được chuẩn hoá tối đa để sử dụng đúng các linh kiện và dễ bảo hành, bảo trì. Thêm nữa, chiến lược marketing của hãng cũng phải được toàn cầu hoá. Họ sử dụng đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp để tìm kiếm khách hàng mới trên toàn thế giới. Họ cũng áp dụng các chiến lược hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình cạnh tranh toàn cầu với Airbus. Họ đã mua lại Mc Donnell-Douglas để giảm số lượng đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn, hãng Mc Donnell-Douglas sẽ đem lại cho họ rất nhiều kinh nghiệm, khả năng và năng lực trong thị trường máy bay tầm trung, mà sẽ rất có ích cho việc phát triển thị trường. Bằng cung cách phục vụ nhiệt tình và giá cả phải chăng cho các loại dịch vụ cung cấp đến các khách hàng Châu Âu, hãng Boeing hy vọng sẽ giành lại lợi thế và tăng thêm cạnh tranh với Airbus ngay trên sân nhà của họ. Ngược lại, hãng Boeing cũng phải chú ý giữ gìn các khách hàng tại Mỹ tránh để Airbus tranh thủ có cơ hội đối với các hãng vận tải của Mỹ như United Airlines và American Airlines. Gần đây, khoảng năm 1997 và 1998, Airbus cũng đã sử dụng chiến lược trợ cấp lẫn nhau khá hiệu quả để xâm nhập vào thị trường Mỹ, họ đã ký được các hợp đồng quan trọng với NorthWest Airlines và US Airways. Tại Châu Âu, Airbus lần đầu tiên đã ký 1 hợp đồng lên đến 20 tỷ đôla từ khách hàng truyền thống của Boeing là hãng Bristish Airways. Loại chiến lược hỗ trợ lẫn nhau kiểu này hay là chiến thuật “đấu tài, đấu trí” không chỉ phổ biến trong ngành công nghiệp chế tạo máy bay mà còn trong tất cả các Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 3 ngành công nghiệp khác có sử dụng chiến lược toàn cầu và phát triển nhiều thị trường đồng thời. Ngược lại, hãng Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược đa nội địa. Không giống như Boeing, Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược riêng biệt cho mỗi thị trường. Mỗi một công ty con của Coca tự xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing và các kỹ năng bán hàng sao cho phục vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống phân phối và sản xuất toàn cầu của Coca thực tế là một tập hợp các nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ và bán lẻ,… được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng Coca-cola. Để giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke đã thiết lập một hệ thống phân phối và sản xuất nằm ngay tại địa phương. Kinh nghiệm này giúp cho Coke đào tạo được nguồn nhân lực có kỹ năng tốt, giành được cảm tình của Chính phủ nước sở tại. Coca đã thành công nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt các công ty địa phương khao khát được trở thành thành viên của mạng lưới phân phối và sản xuất của Coca-cola. Gần đây Coke đã giành được chiến thắng quan trọng trước Pepsi Co vào tháng 11 năm 1996 khi họ đã giành được quyền điều hành công việc đóng chai của gia đình Cisneros là một nhà phân phối và đóng chai lớn nhất tại Venezuela. Mặc dù các kênh phân phối thay đổi rất nhiều theo mỗi vùng và thậm chí là trong một quốc gia, Coke vẫn theo đuổi chính sách xây dựng hệ thống phân phối, khả năng kỹ thuật và năng lực sao cho phục vụ các thị hiếu của từng thị trường và có chính sách riêng để thâm nhập sâu vào thị trường đó. Coca đặt ra tham vọng chiến lược là “đặt tất cả mong muốn trong tầm tay” có nghĩa là họ phải thiết kế sản phẩm và chiến lược marketing theo từng vùng, theo từng thị trường. Mục tiêu này cũng nhấn mạnh vào việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương. Như vậy, toàn bộ hoạt động của mạng lưới cực lớn các nhà phân phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke đều nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh nhất thế giới và là công ty có giá trị nhất tại mỗi quốc gia. VI- SỰ KẾT HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ ĐA NỘI ĐỊA (PHÁT TRIỂN ĐỒNG THỜI NHIỀU THỊ TRƯỜNG ) Các ví dụ về hãng Boeing và Coca để giúp phân biệt rõ các đặc điểm của hai chiến lược toàn cầu hoá có đặc trưng khác nhau. Chiến lược toàn cầu toàn diện của Boeing phù hợp với môi trường kinh tế đồng nhất về nhu cầu, chấp nhận chi phí nghiên cứu lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 4 và các công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiến lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, hãng Coca lại sử dụng chiến lược đa nội địa để cạnh tranh tại thị trường riêng rẽ. Với mục tiêu tại dựng một hình ảnh chất lượng cho hãng, coca đã đặt yêu cầu rất cao cho các nhà quản lý, nhà sản xuất, nhân viên nghiên cứu marketing, nhà phân phối và bán sỉ tại mỗi địa phương phải phát triển các chiến lược phù hợp nhất với khu vực của mình. Chiến lược của Coke muốn hoạt động tốt cần phải mở rộng khả năng thích nghi sản phẩm, phát triển nhanh sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển,… vì vậy ngày càng có nhiều công ty trên thế giới tìm cách sát nhập với nhau trong quá trình toàn cầu hoá. Một chiến lược hỗn hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa ngày càng được ưa dùng trong các công ty sản xuất điện tử, gia dụng, ô tô, sản phẩm chăm sóc sức khoẻ và thậm chí là ở cả lĩnh vực thời trang và dịch vụ tài chính. Ta xem xét một số ví dụ sau đây về các công ty chuyển sang xu hướng này: 1. Ngành sản xuất ôtô: kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa để cân bằng giữa mục tiêu chi phí sản xuất thấp cho các sản phẩm tùy biến cao và đáp ứng nhanh theo thị trường địa phương. Các hãng như Ford, Toyota, Mazda và Honda là những công ty tìm cách sản xuất các cấu kiện chính của ôtô: động cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ phun xăng điện tử trên khắp thế giới để giảm giá thành. Mặt khác, cũng các công ty này sử dụng khả năng thiết kế và nhà máy lắp ráp nằm ngay tại nội địa để thực hiện các tác vụ thiết kế và lắp ráp xe phục vụ cho từng thị trường riêng biệt. Bằng cách sản xuất các linh kiện chính tại một hoặc hai nhà máy chính rồi lắp ráp sản phẩm cuối cùng tại thị trường nội địa, các công ty sản xuất ô tô này hy vọng sẽ thu được lợi ích từ các chiến lược toàn cầu và đa quốc gia. Trong trường hợp của Honda Accord, một trong những loại xe thông dụng ở Mỹ. Honda sản xuất các linh kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ các qúa trình sản xuất độc quyền giữa các dòng xe ôtô. Các động cơ ô tô cao cấp thường đòi hỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với số lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord bán tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio hoặc nơi khác. Các động cơ và bộ truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp với các linh kiện sản xuất tại Mỹ như: kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đạt được lợi ích từ việc sản xuất các linh kiện Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 5 phức tạp (để bảo mật các thiết kế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa). Ngành công nghiệp ô tô dưới áp lực đáng kể để củng cố với sự gia tăng chi phí công nghệ, quy mô nền kinh tế ngày càng tăng và sự cần thiết để phát triển hệ thống phân phối và hệ thống bán hàng ở nhiều nơi trên thế giới cùng một lúc. Liên doanh và các liên minh chiến lược giúp chia sẻ chi phí, tiếp cận các thị trường mới và phát triển nền tảng công nghệ cốt lõi mới song song đã được thực hành lâu đời trong ngành công nghiệp. Gần đây hơn, tuy nhiên, nhiều công ty trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu bắt đầu hợp nhất và mua lại các đối thủ cạnh tranh của họ để đạt được khối lượng và quy mô nền kinh tế để đầu tư vào các máy móc và công nghệ sản xuất mới, thương hiệu, những nguồn năng lượng thay thế, pin tiên tiến và các chương trình xây dựng thị phần cần thiết cho lợi thế cạnh tranh. Vào tháng 5/1998, hãng Daimler-Benz của Đức, nổi tiếng với Mercedes dòng xe ô tô sang trọng và cao cấp đã mua lại hãng Chrysler với giá 40 tỷ đôla, là một trong những vụ sáp nhập xuyên biên giới lớn nhất trong lịch sử. Công ty kết hợp, được gọi là Daimler Chrysler, sẽ cùng nhau phát triển các sản phẩm đầy tính nghệ thuật với hệ thống máy móc sử dụng điện năng là cơ sở cho các xe thân thiện với môi trường của tương lai. Công ty này được hình dung là một "công ty vận chuyển toàn cầu" nhằm mục đích kết hợp lợi ích của các nền kinh tế quy mô toàn cầu với một cách tiếp cận thân mật để phục vụ nhu cầu riêng biệt của từng thị trường. Trong thực tế, ban giám đốc cao cấp của cả hai công ty tin tưởng rằng sáp nhập sẽ cho kết quả tiết kiệm chi phí ngay lập tức $ 1,4 tỷ USD trong năm đầu tiên hoạt động chung, trong khi vẫn giữ tính khác biệt trong hoạt động của mỗi công ty để phục vụ thị trường riêng của mỗi công ty. Mặc dù hai công ty đã không có ý định kết hợp thương hiệu của mình khi cạnh tranh trong các thị trường khác nhau, quản lý của cả hai công ty sẽ quan sát lẫn nhau cách để tiết kiệm chi phí phát triển sản phẩm và hợp lý hóa sản xuất hiệu quả. Trong đó, Chrysler sẽ được hưởng lợi từ Daimler những công nghệ tiến nhất trong lĩnh vực pin năng lượng và các loại năng lượng thay thế khác (e.g.,hydrogen/oxygen). 2. Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe Đáp ứng phù hợp địa phương đến phát triển toàn cầu. Số lượng các Công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng, các công ty được hình thành trên cơ sở chuyển từ công ty có chiến lược đa dạng hóa nội địa đơn thuần sang hình Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 6 thức hỗn hợp giữa chiến lược đa dạng hóa nội địa với chiến lược toàn cầu. Sản phẩm chăm sóc cá nhân như tã lót, dầu gội và kem đánh răng vẫn yêu cầu tập trung mạnh mẽ sự đa dạng hóa nội địa đáp ứng phù hợp với các điều kiện thị trường địa phương. Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm là những điều cơ bản xác định cơ sở cạnh tranh thành công trong thị trường khu vực. Tuy nhiên, các công ty sản phẩm tiêu dùng, chẳng hạn như Unilever, Colgate-Palmolive, Procter và Gamble, Henkel, và Kao, đang phát triển các cơ sở R & D mới có thể có được một số lợi ích của việc chia sẻ phát triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị trường toàn quốc. Các chi phí R & D phát triển các sản phẩm y tế chăm sóc cá nhân mới, ví dụ: sản phẩm hỗn hợp trộn lẫn hóa chất với sản phẩm môi trường thân thiện và ít thành phần dễ hỏng đang tăng lên. Xu hướng này có nghĩa là cơ hội phát triển cho các công ty cân nhắc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu hơn để phát triển và thử nghiệm sản phẩm tương lai. Ví dụ, Procter and Gamble có một số cơ sở R & D quan trọng ở châu Âu, Nhật Bản, và Hoa Kỳ chia sẻ nghiên cứu, phát triển sản phẩm và thử nghiệm. Công ty Kao đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đã đặt các cơ sở R & D ở Hoa Kỳ, Châu Âu, và Đông Nam Á để tránh trùng lặp chiến lược phát triển sản phẩm. Cả hai công ty đang sử dụng một mạng lưới các phòng thí nghiệm trên toàn cầu để phát triển các sản phẩm có giá trị cao cho các hoạt động toàn cầu của họ. Hãy xem xét ví dụ minh họa của Bausch & Lomb trong ngành công nghiệp kính áp tròng và chăm sóc mắt. Bausch & Lomb là một công ty hàng đầu trong việc phát triển và sản xuất kính áp tròng, kính mát, và liên quan đến các giải pháp làm sạch cho thị trường trên toàn thế giới. Bausch & Lomb đã tiến hành hoạt động của nó trên nền tảng đa dạng hóa nội địa nghiêm ngặt vì mục tiêu phát triển gặt hái được hình ảnh địa phương hóa mạnh mẽ tại mỗi thị trường. Công ty nhận ra rằng khách hàng đã trở nên quan tâm hơn về tiêu chuẩn chất lượng và hình ảnh các sản phẩm của Bausch & Lomb trước khi người ta sẽ tin tưởng vào đôi mắt của họ đối với họ. Làm việc và có được sự hỗ trợ từ những nhà phân phối và chuyên gia kính mắt địa phương là rất cần thiết để cạnh tranh thành công. Quản lý địa phương biết cách tốt nhất để hiểu và thâm nhập thị trường của họ. Hơn nữa, hình dạng và phù hợp của một cặp kính thực sự phụ thuộc vào những đường nét của mũi một người và xương gò má, đặc điểm mà thay đổi rõ rệt trên toàn thế giới. Vì vậy, Bausch & Lomb đã cố gắng để sản xuất và bán, giới thiệu sản phẩm chăm sóc mắt ở mỗi thị trường khu vực là riêng biệt và khác nhau. Gần đây, Bausch & Lomb đã bắt đầu phát triển các kính áp tròng mới dựa trên công nghệ độc quyền đắt tiền phát triển trong phòng thí hàng đầu ở Hàn Quốc, Nhật Bản, và Hoa Kỳ. Những Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 7 tiến bộ lợi thế này cho phép Bausch & Lomb để xây dựng phương pháp tiếp cận toàn cầu đối với chiến lược của nó. Những ví dụ này chỉ ra khả năng phát triển mà các Công ty trong một số ngành công nghiệp hướng tới để thực hiện một số sự kết hợp trộn lẫn giữa chiến lược toàn cầu và đa dạng địa phương hóa mở rộng hoạt động ở nước ngoài. Cân bằng nhu cầu kép cho quy mô nền kinh tế chi phí thấp với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao là một yếu tố quan trọng trong việc xác định lợi thế cạnh tranh và thành công. Ví dụ Honda một công ty truyền thống trong ngành công nghiệp bắt đầu tìm hiểu một số những lợi ích của chiến lược đa dạng hóa nội địa cạnh tranh. Ngoài ra, các Công ty trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân đã nhận ra một số các lợi ích của việc sử dụng một số khía cạnh của một chiến lược toàn cầu cho các hoạt động phát triển sản phẩm của họ. VII. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Toàn cầu hóa mang tới những cơ hội chiến lược quan trọng cho các công ty sẵn sàng chấp nhận rủi ro ở nước ngoài và cam kết phục vụ khách hàng toàn cầu. Tuy nhiên, mở rộng toàn cầu buộc một công ty phải đối phó với một loạt các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và nhu cầu thị trường, do đó hấp dẫn nó để đối phó với một loạt các tín ngưỡng và thói quen. Nhiều tín ngưỡng và thói quen trái ngược hoàn toàn với những điều được tìm thấy trong các công ty Mỹ. Vấn đề đạo đức khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng trở nên đặc biệt đáng chú ý vào cuối năm 1990, như chúng ta chứng kiến sự phân loại các giá trị được tìm thấy trên khắp thế giới. Phần lớn các mối quan tâm về đạo đức đi kèm với việc mở rộng thị trường toàn cầu có thể được thể hiện bởi vô số những vụ bê bối ở châu Âu và Viễn Đông xảy ra trong những năm 1980. Ví dụ, vụ bê bối nghiêm trọng của Lloyd London - Công ty bảo hiểm London nổi lên khi nhiều nhà đầu tư bị lừa đảo bởi đại lý Lloyd , những đại lý này bị cáo buộc sử dụng nguồn ngân sách cho tiêu dùng riêng của họ. Trong những năm 1989 - 1990, những vụ bê bối tại thị trường chứng khoán và các giao dịch ngầm bất chính đã diễn ra tại Pháp và Đức, trong khi vào năm 1995, một số các Công ty lớn về tài chính đã đứng trên bờ vực của thảm họa vì bị cáo buộc đào tạo nội bộ và lạm dụng ngân quỹ để tham gia vào đầu cơ hàng hóa toàn cầu (ví dụ, Sumitomo Metals, Daiwa Securities Nhật Bản). Mặc dù tất cả các nỗ lực của chính phủ Mỹ cố gắng để làm cho giao dịch nội gián ở đây bị coi là bất hợp pháp (ví dụ, điều tra kinh doanh trái phiếu của Michael Milken), các quan chức Âu châu có những quan điểm khác nhau về những gì tạo nên ranh giới đạo đức của những Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 8 giao dịch ngầm. Trong năm 1997 và 1998, Nhật Bản phải đối mặt với những vụ bê bối thể chế chính trị và kinh tế làm rung chuyển sự khăng khít cơ sở tài chính và công nghiệp. Một số chính trị gia đã bị buộc phải từ chức và số khác phải đối mặt với bản cáo trạng vì họ bị cáo buộc đã nhận được “hoa hồng” từ lợi ích xây dựng, Yakuza địa phương (Nhật Bản "các ông trùm") và các công ty công nghiệp tìm kiếm ưu đãi trong việc phân bổ các hợp đồng của Chính phủ. Trong thực tế, một số các công ty hàng đầu về môi giới Nhật Bản đã bị buộc tội cho vay một khoản tiền đáng kể trong giao dịch bí mật với các nhân vật thế giới ngầm. Tuy nhiên, mặc dù có các bằng chứng về hành vi phạm tội đặc biệt nghiêm trọng, nhiều người trong số các quan chức bị điều tra và truy tố chỉ nhận được những hình phạt nhỏ, vì Nhật Bản đã không có các quy định, pháp luật, tiêu chuẩn đạo đức nghiêm cấm các hoạt động này. Sự khác biệt trong thái độ và các định nghĩa về thói quen đạo đức giữa các quốc gia mạnh mẽ bắt nguồn từ kỳ vọng của công chúng và lịch sử địa phương. Tại Hoa Kỳ, hành vi đạo đức vượt qua những gì chỉ đơn giản là được coi là hợp pháp hoặc thậm chí hợp pháp. Quản lý, nhân viên, nhà cung cấp,và thậm chí khách hàng mặc nhiên theo tín ngưỡng riêng của cá nhân từng người nghiêm cấm tham ô, giao dịch nội gián, và một loạt các thói quen khác được cho là vượt quá giới hạn. Trong nhiều quốc gia khác, tuy nhiên, thông lệ chẳng hạn như ưu đãi lâu dài cho các đối tác tài chính và kinh doanh, tặng quà, giao dịch thông tin nội bộ, và hành động khác được coi là kín đáo và thích hợp làm bôi trơn những quan hệ kinh doanh giữa những người quen biết lẫn nhau. Mặc dù điều tra và truy tố hình sự đã tăng tốc ở châu Âu cho các giao dịch nội gián và tội khác của công ty, tốc độ cải cách là chậm hơn tại khu vực Viễn Đông, Hải quan địa phương và nhiệm vụ truyền thống quan hệ chặt chẽ đòi hỏi các thiết lập khác nhau về tiêu chuẩn áp dụng với "giao dich bên trong" và "bên ngoài’. Sự khác biệt về đạo đức kinh doanh trên toàn cầu bắt nguồn từ cách đạo đức được định nghĩa. Tại Hoa Kỳ, nơi cá nhân định nghĩa các quy tắc chuẩn mực đạo đức của các tổ chức và quy phạm pháp luật, đạo đức mạnh mẽ dựa trên hành vi cá nhân và thái độ lên án hành động rõ ràng không phù hợp với tinh thần của những gì được dự định, ngay cả khi những hành động này không công khai bất hợp pháp. Mọi người kì vọng sẽ quyết định những gì là đúng và sai chủ yếu thông qua niềm tin đạo đức của họ và lương tâm. Và hiệu quả là, khi một công ty làm điều gì đó được nhận thức là sai, các nhân viên thường cảm thấy khó chịu. Tại nhiều quốc gia khác niềm tin bắt nguồn từ cá nhân yếu hơn, sự khác biệt giữa hành động công ty và hành động cá nhân có thể trở lên mơ hồ. Nói cách khác, các nhà quản lý cá nhân Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến 9 ở châu Âu và Viễn Đông có lẽ nhiều khả năng điều chỉnh tín ngưỡng riêng của họ để phù hợp với nhu cầu công ty của họ. Vai trò của cá nhân không xác định hoặc yêu mến tại châu Âu và các nơi khác. Vì vậy, các nhà quản lý có thể được nghiêng nhiều về lợi ích công ty bỏ qua lợi ích cá nhân, sẵn sàng bỏ qua các hành vi vi phạm đạo đức đã cam kết cho mục tiêu liên quan đến lợi ích của công ty trong dài hạn. Ở vùng Viễn Đông, sự khác biệt giữa các cá nhân nhân viên và công ty thậm chí còn nhiều mơ hồ. Nhiều công nhân ở Nhật Bản, Hàn Quốc, và các nơi khác xem mình là "quân nhân công nghiệp”, chức năng chín