Tiểu luận Một thập kỷ thay đổi tổ chức tại unilever

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2 *** Môn học: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Tiểu luận: MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER GVHD: Thầy NGUYỄN HÙNG PHONG Các thành viên (Nhóm 6): Trần Trọng Lý (nhóm trưởng) Nguyễn Thị Phương Loan Phan Duy Phúc Ngô Thị Thanh Tâm Nguyễn Thị Nhật Tân Trương Huỳnh Phạm Tân Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG MỤC LỤC Phần 1: TỔNG QUAN VỀ UNILEVER .......................................................................3 1.1. Giới thiệu chung về Unilever ............................................................................3 1.2. Sứ mệnh................................................................................................................3 1.3. Tầm nhìn ..............................................................................................................4 1.4. Mục tiêu ...............................................................................................................4 1.5. Lịch sử hoạt động kinh doanh ...........................................................................4 Phần 2: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG “MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER” ............................................................................................................6 2.1. Tóm tắt tình huống..............................................................................................6 2.2. Phân tích tình huống ...........................................................................................6 2.3. Dự đoán xu hướng thay đổi cấu trúc của Unilever trong tương lai ............14 Phần 3: TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................15 2 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG Phần 1: TỔNG QUAN VỀ UNILEVER 1.1. Giới thiệu chung về Unilever Unilever là một tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất và các sản phẩm tiêu dùng nhanh, bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thức ăn, trà và đồ uống từ trà. Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline, … với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng( Personel Care). Cùng với Proctol &Gambel ( P&G), Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này. Hiện nay Unilever có hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào khoảng 50 tỷ euro. 1.2. Sứ mệnh  Hoạt động để sáng tạo ra một tương lai mới tươi đẹp hơn từng ngày.  Sứ mệnh của Unilever là làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, hoàn thiện vẻ đẹp bản thân và thoát khỏi những lo toan cuộc sống bằng những sản phẩm tốt cho họ và cả những người xung quanh. Và họ đạt được điều này 3 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG bằng việc sáng tạo và cung cấp các sản phẩm cao cấp với các mức giá phù hợp với người tiêu dùng toàn thế giới.  Tạo cảm hứng cho con nguời thông qua những hành động nhỏ mỗi ngày để tạo ra một sự khác biệt lớn cho thế giới.  Phát triển một cách điều hành việc kinh doanh mới với mục tiêu nhân đôi tầm cỡ của công ty trong khi giảm thiểu tác động lên môi trường 1.3. Tầm nhìn Unilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt và nhận được nhiều hơn trong cuộc sống. Năm ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:  Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em  Một tương lai sức khỏe tốt hơn  Một tương lai chắc chắn hơn  Một tương lai tốt hơn cho hành tinh  Một tương lai tốt hơn cho nông nghiệp và nông dân 1.4. Mục tiêu Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi – đoán trước được nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứng một cách sáng tạo và cạnh tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Đặc biệt, mục tiêu phát triển bền vững được Unilever chú trọng và xem đó là một trong những mục tiêu hàng đầu, thể hiện qua nỗ lực phát triển tách rời khỏi ảnh hưởng tới môi trường. 1.5. Lịch sử hoạt động kinh doanh  Thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi nhuận chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng thị trường tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu. 4 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG  Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi căn bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa…  Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông báo kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ)  Trong những năm gần đây, tập đoàn đã:  Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.  Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…  Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các yếu tố nâng cao sức đề kháng”.  Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu. 5 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG Phần 2: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG “MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER” 2.1. Tóm tắt tình huống:  3 ngành hàng: thực phẩm (60% doanh thu), giặt tẩy (25% doanh thu) và chăm sóc cá nhân (15% doanh thu).  Doanh thu: 50 tỷ USD/năm.  Ban đầu (trước năm 1990), Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền, tức là mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh. Cấu trúc này cho phép thực hiện quá trình địa phương hóa.  Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.  Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty thực hiện tái cấu trúc, chuyển sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (chỉ dựa trên 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm, nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình). 2.2. Phân tích tình huống: a. Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980? Trong suốt thời kỷ chiến tranh thế giới lần 2, việc kinh doanh của Unilever bị ảnh hưởng nghiêm trọng do các thị trường nước ngoài bị chiếm đóng bởi Đức 6 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG và Nhật. Tuy nhiên, sau chiến tranh thế giới thứ 2 thì có rất nhiều quốc gia ở châu Phi và châu Á giành được độc lập. Đây chính là một cơ hội kinh doanh không thể tốt hơn cho Unilever. Trước cơ hội này và nhận thấy được sự khác nhau về nhu cầu của khách hàng, Unilever đã xây dựng và phát triển cấu trúc tổ chức phân quyền nhằm giúp việc kinh doanh được thực hiện thuận lợi hơn và thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng ở từng khu vực riêng biệt trên thế giới. Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình. Mô hình phân quyền được xem như một nguồn sức mạnh. Cấu trúc này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ… Một trong những yếu tố giúp cho Unilever có được sự thành công trong những năm 1950-1970 chính là nhờ chiến lược Đại dương xanh. Unilever đã tạo ra một thị trường mới cho mình. Do đó sự cạnh tranh là rất ít và hầu như là không có. Ngoài ra, chính nhờ cấu trúc phân quyền, đã giúp cho Unilever nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất thông qua việc sử dụng nguồn nguyên liệu và nhà quản lý tại địa phương. Những ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc này có thể được liệt kê như sau:  Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động, tính địa phương hóa nên dễ xâm nhập thị trường địa phương. 7 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG  Khuyết điểm: chi phí tập đoàn cao, không phát triển được những sản phẩm toàn cầu hay khu vực. Chính vì vậy, đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của Unilever gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter & Gamble của Mỹ, đang thành công hơn Unilever ở một số điểm: xây dựng những thương hiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung các hoạt động sản xuất tại một số địa điểm, và tung ra sản phẩm cùng lúc tại một số thị trường quốc gia. Cấu trúc phân quyền của Unilever gây khó khăn cho việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực. Nó dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất, không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao. Unilever cũng nhận thấy mình đang tụt lại sau các đối thủ trong cuộc chạy đua tung những sản phẩm mới ra thị trường. Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra toàn thị trường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công ty con của mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới. b. Unilever đã cố gắng thực hiện điều gì khi áp dụng cấu trúc mới dựa trên khu vực địa lý vào giữa thập niên 1990? Theo bạn, tại sao cấu trúc này vẫn thất bại? Trước đây, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền, đến thập niên 1980 thì cấu trúc này không còn hiệu quả nữa. Và cũng trong thập niên này, Tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO) ra đời đánh dấu một bước ngoặc mới của thương mại Quốc tế. Đầu những năm 1990 môi trường cạnh tranh có nhiều thay đổi. Điển hình là năm 1992, Liên Minh Châu Âu đã lập một thị trường duy nhất và sản xuất một số mặt hàng như chất tẩy rửa và bơ thực vật, kiến trúc tổ chức mới tại trung tâm dựa trên các nhóm kinh doanh khu vực. Không may cho Unilever, một số đối thủ cạnh tranh toàn cầu nhanh chóng khai thác những thay đổi để thiết lập lại một sự phù hợp giữa môi trường cạnh tranh, và Unilever đã phải đối đầu với những khó khăn của sự thay đổi chiến lược và tổ chức 8 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG Do đó, vào những năm giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền đã được Unilever thay đổi thành cấu trúc mới dựa trên khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới. Các doanh nghiệp mở rộng vào khu vực Trung và Đông Âu, tập trung vào it loại sản phẩm hơn, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi 2/3 thương hiệu của mình. Điều này bao gồm quyết định bán hoặc thu hồi nhiều thương hiệu và tập trung vào những người có tiềm năng lớn nhất. Chuyển dịch cơ cấu tạo ra bốn lĩnh vực kinh doanh cốt lõi: Chăm sóc, chăm sóc cá nhân, thực phẩm và Hóa chất Đặc biệt. Cơ cấu mới được dẫn dắt bởi một đội hình mới, Exco (Ban Chấp hành) và bao gồm 12 nhóm kinh doanh, chịu trách nhiệm cho sự kết hợp giữa các khu vực địa lý và sản phẩm. Cũng trong thập kỷ này Unilever thiết lập một chương trình nông nghiệp bền vững trong bối cảnh nhiều áp lực môi trường và mối quan tâm của người tiêu dùng về chuỗi thức ăn. Các sáng kiến khác để bảo vệ tài nguyên nước và cá. Chẳng hạn, Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu. Lever châu Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở Châu Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để đổi lấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng nhà máy sản xuất xà bông ở Châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất tại một địa điểm. Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu. Bằng những bước đi này, Unilever ước tính đã tiết kiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặt của mình tại châu Âu. 9 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG Với cấu trúc mới này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Dựa trên khu vực địa lý, Unilever có thể phát hiện đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng cấu trúc này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị. Giai đoạn từ 1980 – 1995, Unilever tập trung vào 4 ngành kinh công nghiệp, sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38 công ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, các hoạt động đã được nhóm lại bởi sự kết hợp sản phẩm của chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại địa phương. Thành quả mà Unilever đạt được là có thể vừa phát triển vừa tiếp cận thị trường mới. Nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại do không có phù hợp giữa cơ cấu tổ chức của công ty và chiến lược của nó. Nguồn vốn thị trường của Unilever từ 82 tỷ Bảng tháng 6/1999 chỉ còn khoảng 20 tỷ vào tháng 1/2000 (theo Stock Price Plunged). Cấu trúc thương hiệu hiện tại của Unilever đã mất sự tập trung. Unilever bị chỉ trích vì chi tiêu số tiền lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần cũng mất nhiều cú “hit” lớn. Những cuộc thu mua lớn khiến cho trách nhiệm quản lý và ra quyết định khó khăn hơn. Hạn chế của mô hình này là khó chuyên sâu, hay trùng lắp giữa các bộ phận, các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện rộng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất. Với sự đầu tư còn dàn trải, không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO, không có sự đồng thuận tuyệt đối của các công ty con (do họ đã bị mất đi sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình). Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu lại nhanh chóng nắm bắt thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mỗi khu vực phát triển những sản phẩm riêng biệt có thể chỉ phù hợp với khu vực đó, mà không phù hợp với những khu vực khác nên khó xâm 10 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG nhập vào khu vực khác này. Và cũng có thể phát sinh vấn đề không có sự chấp nhận sản phẩm giữa các địa phương trong cùng một khu vực. Do đó trong thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người. Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy liên tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới nhưng vẫn chưa tạo được dấu ấn riêng.Điều đó dẫn đến việc Unilever vẫn thất bại trước các đối thủ cạnh tranh. Tuy Unilever đã sáng suốt thay đổi toàn bộ từ tổ chức theo cấu trúc phân quyền thành tổ chức theo khu vực địa lý nhưng công ty đã quên rằng việc thay đổi cần phải diễn ra phù hợp với tình hình kinh tế Thế giới, phù hợp với điều kiện của công ty, với xu hướng của thị trường, của đối thủ cạnh tranh, Unilever đã quá cứng nhắc khi thực hiện thay đổi và chưa có sự điều chỉnh cần thiết khi những yếu tố bất lợi xuất hiện. c. Vào năm 2000, Unilever chuyển đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu. Theo bạn, logic ẩn sau việc chuyển đổi này là gì? Có phải cấu trúc này phù hợp với bản chất của việc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bột giặt và thực phẩm? Bước sang thế kỷ 21, kinh tế thế giới chuyển từ phát triển theo chiều rộng (gia tăng nguồn lực) sang phát triển theo chiều sâu (nâng cao hiệu quả). Quá trình kép toàn cầu hoá-tự do hoá kinh tế và hội nhập quốc tế phát triển mạnh thành một trào lưu bao trùm, cuốn hút hầu hết các nước. Sự phát triển của nền kinh tế thế giới thống nhất theo cơ chế thị trường đã làm cho quan hệ kinh tế, văn hoá giữa các nước phát triển nhanh chóng. Sự vận động của các công ty xuyên quốc gia thông qua dịch chuyển các yếu tố sản xuất như vốn, công nghệ, lao động… cũng như sự mở rộng những quan hệ kinh tế quốc tế như thương mại, đầu tư, vay nợ… ra phạm vi toàn cầu đang thúc đẩy hình thành nên 11 QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ GVHD: T HẦY NGUYỄN HÙNG PHONG thị trường thế giới ngày càng thống nhất với những “luật chơi” chung. Quá trình tự do hoá thương mại và đầu tư cũng phát triển mạnh, thúc đẩy xu thế toàn cầu hoá phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) với 146 thành viên (tính đến tháng 7 năm 2003), điều chỉnh đến 95-98% thương mại của thế giới là biểu hiện của tự do hoá thương mại toàn cầu. Tự do hoá thương mại tiếp tục được đẩy mạnh và thương mại quốc tế tiếp tục là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thế giới. Trong những thập kỷ qua, tốc độ tăng trưởng của thương mại thế giới luôn luôn cao gấp đôi, gấp ba lần tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế thế giới. Các công ty xuyên quốc gia (TNC) sẽ ngày càng lớn mạnh và đóng vai trò động lực đối với sự phát triển của kinh tế thế giới. Tốc độ tăng của các công ty đa quốc gia rất lớn, đến cuối thế kỷ 20 đã có hơn 60.000 công ty với khoảng 500.000 chi nhánh trên toàn cầu và chiếm trên 30% tổng giá trị GDP toàn thế giới. Quy mô kinh doanh, phạm vi và lĩnh vực hoạt động của các TNC không ngừng mở rộng. Từ cuối thế kỷ XX, làn sóng mua bán, sáp nhập của các TNC đã hình thành nên các công ty khổ