Tiểu luận Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ............@&?........... TIỂU LUẬN NHÓM MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà 5 GVHD SVTH NHÓM LỚP : PGS.TS. TRẦN KIM DUNG : HOÀNG ĐÀO PHƯƠNG THẢO NGUYỄN MẠNH TUẤN HỒ THÀNH LONG NGUYỄN VẠN AN NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM : 11 : QTKD – ĐÊM 4 Mục lục I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1. Tái cấu trúc là gì? “Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc (2)“Restructuring”.  Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”. Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo một vài cách dưới đây: Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc. Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới. Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu tài sản, sản phẩm, thị trường, lao độngQuá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Tại sao phải tái cấu trúc? Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các DNVN. Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN.  Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển? Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau: Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị trường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi.  Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi! Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi. Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi.  Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi. Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”. Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan. Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tương lai của một doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất. Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài. Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.: cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như: Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn  3. Khi nào nên tái cấu trúc? Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào.. Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái 3.1. Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động. Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần phải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến lược, tài chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các thành viên trong công ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ chức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết. Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một trong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng nhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 3.2. Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính. Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy mà còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập. Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của một doanh nghiệp đang bị suy giảm. Giảm Tăng Thị phần Giá thành Doanh thu Dự phòng các khoản phải thu Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ Giá bán Công nợ Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế. Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt với những vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp vụ là một trong những giải pháp cấp bách. 4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp. II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 Công ty cổ phần Sông Đà 5 (sau đây gọi là Sông Đà 5) tiền thân là công ty xây dựng thủy điện Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐ ngày 03/5/1990 của Bộ trưởng bộ xây dựng. Thực hiện kế hoặc đổi mới doanh nghiệp theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công ty Sông Đà 5 chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 5 (theo quyết định 1720/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng bộ xây dựng) Trong chặng đường 20 năm kể từ khi thành lập, là đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp các công trình thủy lợi, thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà ở và xây dựng khác. Hiện nay song Đà 5 đang thực hiện chủ yếu tại : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La). Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring (Quảng Ngãi) và một số thủy điện khác tại miền Trung. Với thành công trên các công trình lớn về thủy điện trong và ngoài nước đến nay uy tín công ty đã được nâng cao và là một trong những đơn vị hàng đầu của Tổng công ty Sông Đà và ngành xây dựng; góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. 1. Chiến lược. Sông Đà 5 chưa xây dựng; vì vậy chưa truyền thông được một chiến lược phát triển hoàn chỉnh, Một chiến lược phát triển căn bản nhất phải xác định rõ: Hệ thồng các mục tiêu chiến lược (bao gồm các mục tiêu tài chính và phi tai chính) Định vị thị trường, khách hàng và sản phẩm Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi. Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Sông Đà 5 đã có ý tưởng về phát triển dài hạn của công ty, , tuy nhiên vẫn chưa có một văn bản chiến lược với bốn thông tin nêu trên được ra đởi thông qua quá trình phân tích thông tin. Vì vậy các thành viên trong ban tổng giám đốc và các cấp trưởng bộ phận chưa nêu bật được trọng tâm đầu tư và hoạt động của Sông Đà 5, mục tiêu hướng tới của từng loại dịch vụ đang thực hiện và không thể thống nhất được quan điểm về cơ cấu cần thiết của các loại Dịch vụ mà Sông Đà 5 cần đạt được. Mục tiêu của Sông Đà 5 tập trung và tạo doanh thu lợi nhuận. Tuy nhiên các mục tiêu đó chưa gắn kết rõ rang và vì vậy không có sự khác biệt nào đáng kể so với các đối thủ trong ngành. Để xem xét mở rộng thị trường, song đà 5 cần tăng cường hai khả năng chính: Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty Sông Đà là tổng thầu; tìm kiếm các hợp đồng mới với các đối tác bên ngoài. Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá trị của sản phẩm đầu ra. Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lược: Một số đơn vị trực thuộc, công ty liên kết của Sông Đà 5 cùng hoạt động trong ngành kinh doanh, cạnh tranh nội bộ trực tiếp với nhau, cạnh tranh với các đơn vị trong cùng ngành thuộc Công ty cổ phần Sông Đà hoặc Sông Đà 5 chưa đảm bảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau: Công ty Sông Đà 505 trước 2012 là một công ty liên kết, có quyền tự quyết, tương đối độc lập về kinh doanh và thị trường, do đó ít chịu ảnh hưởng của sông Đà 5. Hiện tại công ty vẫn đang mang lại lợi nhuận nhưng vẫn tiềm ẩn rủi ro (1) công ty hoạt động trong môi trường là thị trường nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp nhiều hơn so với thủy điện hay nhà máy điện vừa và lớn (2) đang đang gặp nhiều khó khăn trong quản lý khi thi công nhiều dự án thủy điện nhỏ với nhiều đối tác khác nhau (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó có khả năng phát triển thị trường mới , trong khi thị trường thủy điện ngày càng eo hẹp do sự ủng hộ của nhà nước và cộng đồng đối với thủy điện ngày càng giảm (5) môi trường kinh doanh và văn hóa kinh doanh có nhiều khác biệt so với sông đà 5. Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độ tập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 không cao. Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5 hiện đang đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà 5 nắm giữ cổ phần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng hiện tại, là Công ty cổ phần nên Sông đà 5 không thể nắm quyền tuyệt đối trong điều hành và sản xuất kinh doanh. Mô hình tổ chức của Sông Đà 5 được cơ cấu để thực hiện các dự án lớn trước đây, hiện tại đã không còn phù hợp, cồng kềnh và hiện tại không theo kịp yêu cầu phát triển của công ty. 2. Cơ cấu tổ chức. Hiện nay Sông Đà 5 được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp dưới hình thức công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau: 2.1 Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên: 2.2 Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên 2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư. 2.4 Các phòng chức năng công ty gồm: Phòng Quản trị nhân sự Phòng Kinh tế - Kế hoạch Phòng kỹ thuật – chất lượng Phòng tài chính – Kế toán Phòng dự án Phòng ứng dụng công nghệ Phòng vật tư 2.5 Các đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: Chi nhánh Sông Đà 5.01 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại công trình thủy điện Nậm Chiến (Sơn La) Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại thủy điện Sông Bung 4 (Quảng Nam) thủy điện Đakdring (Quảng Ngãi), thủy điện Nậm Nơn (Nghệ An) Xí nghiệp Sông Đà 5.06 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lấp tại công trình thủy điện Lai Châu 2.6 Các công ty thành viên Công ty cổ phần Sông Đà 505; thực hiện nhiệm vụ xây lắp các thủy điện nhỏ tại khu vực miền Trung, Tây Nguyên; Công ty Cổ phần đầu tư, xây dựng và phát triển năng lượng sông Đà 5; thực hiện nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý, vận hành thủy điện Sông Chảy 5 tại tỉnh Hà Giang. Sơ đổ tổ chức. 3. Tình hình tổ chức Kết quả tài chính Sông Đà 5 thực hiện trong ba năm gần đây như sau: Năm 2012, so với một số công ty trong ngành, Sông Đà 5 có kết quả kinh doanh khả quan hơn và cơ cấu tài chính lành mạnh hơn VCG nhưng lại đứng sau SDT, HBC, CTD. Đặc biệt, CTD có cơ cấu tài chính lành mạnh nhất vì tập trung chủ yếu lĩnh vực xây dựng và không có nợ ngân hàng để đầu tư sang các lĩnh vực khác. Chi tiết trong bảng dưới đây: 4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 4.1 Quản trị tài chính kế toán Mặc dù các chỉ tiêu tài chính tương đối lành mạnh và trong tầm kiểm soát nhưng so với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Sông Đà 5 chưa có các quy trình chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ chuyên môn cán bộ còn hạn chế. Cụ thể: Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu, lập báo cáo về kế toán – tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả trong và ngoài công ty đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân tích được xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra quyết định Việc tính toán các dữ liệu kế toán – tài chính đang sử dụng phần mềm đơn giản. Để có thêm thông tin tài chính quản trị, sông Đà 5 cần đưa ra yêu cầu về phân tích tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động. Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị đối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Sông Đà 5 thấy rõ hơn giá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tăng hoặc đi xuống trong vài năm tới. 4.2 Quản trị nhân sự. Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại các công trường lớn, tuy nhiên, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại các dự án lớn Sông Đà 5 cần tổ chức lại mô hình hoạt động theo hướng tinh gọn, chuyên sâu. Chưa có một hệ thống chính sách rõ rang nhằm đảm bảo thu hút và giữ được nhân viên có năng lực tốt. Chưa có bảng mô tả công việc rõ rang căn cứ theo nhóm các công việc cần thực hiện của công ty và phân bổ theo phòng chức năng. Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạo chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lục tại công ty. Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản. Đã cử cán bộ đi đào tạo về quản lý, nhưng chưa có chương trình đào tạo được thực hiện riêng cho Sông Đà 5 để có cùng hiểu vấn đề như nhau và áp dụng ngay tại đơn vị. Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề: Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấp dưới và ít có sự phản hồi trực tiếp giữa người đánh giá với người được đánh giá về thành tích và vấn đề cần khắc phục. Chưa có tiêu chí được thống nhất rõ rang nên việc đánh giá còn nhiều cảm tính, bản thân người bị đánh giá chưa rõ mục tiêu đánh giá để phấn đấu Hệ thống lương hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết quả công việc. 4.3 Hệ thống thông tin quản lý Quản lý tri thức chưa được Sông Đà 5 coi trọng đúng mức là một yếu tố thành công và mang lại hiệu quả vượt trội so với các đơn vị trong ngành. Quản lý tri thức đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có đầu mối quản lý tri thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sáng kiến. Việc chia sẻ tri thức, kinh nghiệm đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có mối quản lý trí thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sang kiến. Việc chia sẻ trí thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong nội bộ các bộ phận chức năng , việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái quát thành quy trình hoặc cập nhật quy trình chưa được diễn ra thường xuyên và có kế hoạch. Bên cạnh đó, Công ty đã đầu tư, mua sắm, ứng dụng một số công cụ để nâng cao năng lực quảng lý, năng suất lao động (như các phần mềm thiết kế, phần mềm kế toán, quản trị nhân sự). Mặc dù vậy việc đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu tính chiến lược điều này làm giảm hiệu quả việc đầu tư, bên cạnh đó Chưa áp dụng có một số công cụ hỗ trợ có tính chuyên biệt, tiên tiến như phần mềm Quản lý dự án Oracle Primavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP). Tuy nhiên việc này đòi hỏi công ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn vì nguồn lực tài chính