Tiểu luận Phân tích thực trạng hoạt động cải tiến chất lượng và lập kế hoạch triển khai các hoạt động cải tiến chất lượng phù hợp tại tập đoàn c.t group

TRƯỜN G ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DO ANH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP GVHD: TS. NGÔ THỊ ÁNH NHÓM 1-LỚP QTKD ĐÊM 3-K22 TPHCM, tháng 08 năm 2013  DANH SÁCH THÀNH VIÊN 1. Lương Thế Đạt 2. Nguyễn Thị Dung 3. Phạm Hoàng Hạnh 4. Đỗ Văn Hựu 5. Lê Thị Mậu Huyền 6. Nguyễn Hữu Phú Thiện 7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc 8. Trần Quốc Việt 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 1.1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng: Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó”. Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức: 1. Tiếp cận từng bước, cải tiến. 2. Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới. Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau. Bảng sau mô tả hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng. Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời gian dài. Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng kỹ thuật sản xuất mới, thường là hiện tượng tức thời Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân viên, giảm chi phí hoạt động. Người lao động không có trách nhiệm, chủ yếu là tham gia của người quản lý. Nhanh chóng Chậm và kéo dài Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn. Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng ngày. Có ít thay đổi, thường là thay đổi mang tính đột phá, lớn Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25% 2 CTCL là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. CTCL có nghĩa là tác động của doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng. Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tố nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải liên tục CTCL. Ý nghĩa của CTCL:  Là cơ sở giúp DN hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cũng như hoạt động khác.  Tiết kiệm chi phí do rút ngắn thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm hỏng trong quá trình.  Doanh nghiệp có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ sáng kiến phù hợp.  Là cơ sở giúp doanh nghiệp có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. 1.2. Các phương pháp cải tiến chất lượng: Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợi nhuận đều bắt nguồn từ CTCL. Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó chỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng. CTCL gồm các loại hình sau: 1. Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến. 2. Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai hỏng, sự cố, phế phẩm. 3. Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX. 1.2.1. Triết lý Kaizen: “CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng dần”. 3 Đó là triết lý, phương pháp, là công cụ được biết đến với tên gọi Kaizen của Nhật Bản. Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc. Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa là cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng SP, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Nhìn chung Kaizen sử dụng CTCL tiếp cận từng bước. Quan điểm cơ bản của Kaizen:  Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.  Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lực nào đó.  Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn.  Lôi cuốn toàn thể công nhân viên. Các quan điểm sai về Kaizen:  Không còn động lực nào để tạo ra những đề xuất mới.  Chúng ta không còn ý tưởng nào nữa.  Chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen.  Chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì thực hiện cả. Các đối tượng của cải tiến Kaizen: 1. Cải tiến sản phẩm dịch vụ 2. Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm 3. CT các hoạt động, quy trình. 4. Phương pháp và cách thức làm việc. 5. M ôi trường và điều kiện làm việc. 6. CT năng suất và hiệu quả nguồn lực. 4 7. Quan hệ công việc. 8. Tạo cơ hội kinh doanh mới. Lợi ích của K aizen:  Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăng năng suất.  Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng CT; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí; Xây dựng nền văn hóa công ty. Các bước triển khai Kaizen: (Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA). Các bước thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu được thực hiện như sau: 1. Lựa chọn chủ đề 2. Tìm hiểu tình trạng và xác định mục tiêu 3. Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. 4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu 5. Thực hiện biện pháp 6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp 7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. 8. Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo. 1.2.2. Chương trình 5S: Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và được áp dụng rộng rãi tại các quốc gia trong đó có Việt Nam. Đây là chương trình cơ bản dựa trên triết lý Kaizen. Triết lý 5S: “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S nhằm mục đích tạo ra nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn đối với mọi người. Phong trào này đồng thời tập trung vào việc tiết kiệm không gian và thời gian lãng phí tại nơi làm việc. Môi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựng nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh. Nội dung 5S được giải thích như sau: 5  SEIRI (Sàng lọc): xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại.  SEITON (Sắp xếp): bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phí thời gian.  SEISO (Sạch sẽ): giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp.  SEIKETSU (Chăm sóc): duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấu bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ.  SHITSUKE (Sẵn sàng): Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn vị. Lợi ích 5S:  Nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp hơn.  Tăng cường phát huy sáng kiến.  M ọi người trở nên kỷ luật hơn  Chỗ làm việc thuận tiên và an toàn hơn 6  Cán bộ nhân viên tự hào nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp của mình  Góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo an toàn.  Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp. 1.3. Một số công cụ cải tiến: 1.3.1. Công cụ thống kê SQC: SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu nhập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách tính biến động của nó. Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng SQC giúp ta:  Tập hợp số liệu dễ dàng.  Xác định được vấn đề  Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân.  Ngăn ngừa sai lỗi  Xác định được hiệu quả cải tiến. Các công cụ của SQC: 1. M ẫu thu thập dữ liệu. 2. Biểu đồ quan hệ. 3. So sánh theo chuẩn mực 4. Tấn công não 5. Biểu đồ nhân quả 6. Biểu đồ tiến trình 7. Biểu đồ cây 8. Biểu đồ kiểm soát 9. Biểu đồ cột 10. Biểu đồ Pareto 11. Biểu đồ tán xạ 1.3.2. Vòng tròn Deming: Do Deming giới thiệu năm 1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA. Với: 7  P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.  D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện  C (Check): Kiểm tra thực hiện kế hoạch.  A (Action): thông qua KQ thực hiện đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình mới với những thông tin đầu vào mới. Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục. 1.3.3. Nhóm chất lượng (Quality Circle): Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý (kể cả các vấn để khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc. Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuất hay đốc công. Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến lĩnh vực chất lượng, chi phí, an toàn và các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình. Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty. Cơ sở để hình thành nhóm:  Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức thực hiện công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.  Tôn trọng con người và tạo không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc.  Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp. Các nguyên tắc của nhóm chất lượng:  Tự mình phát triển  Hoạt động tự nguyện  Hoạt động nhóm, tập thể 8  M ọi người đều tham gia  Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng  Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc  Duy trì hoạt động nhóm chất lượng  Cùng nhau phát triển  Tính sáng tạo  Ý thức về chất lượng 1.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo về 6 sigma với việc áp dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý. 6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản trị chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật. Chữ sigma (s) theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự sai lệch của quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng Sigma mà công ty đó đạt được đối với quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thường công ty đặt mức 3 sigma hoặc 4 sigma là mức Sigma chuẩn cho cty tương ứng với xác suất có lỗi xảy ra là 6200-67000 trên một triệu cơ hội. N ếu đạt tới 6sigma con số này có thể lên tới 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép đáp ứng mọi sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay. Mô hình cải tiến 6sigma giúp các cty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm cơ sở để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 sigma có nơi tạo ra được đột phá tới 4-6 sigma. Điểm chung nhất của các cty áp dụng mô hình 6sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp luận DMAIC và mọi hoạt động quản lý và kinh doanh. Nội dung của DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau: B1: Define (xác định) xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến. đối với các cty, cần xác định được 3 yếu tố cơ bản sau: 9  Khách hàng của cty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì?  Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta thế nào?  Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các nguồn lực cần có là gì? B2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt động của quá trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của cty hoạt động ở mức độ nào của sigma. Trong toàn dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động. B3: Analyze (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. các biến động đến quá trình cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cần được xác định. B4: Improve (Cải tiến) là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu. tiến hành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác định ở B1. B5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động. Các bước DMAIC triển khai tại cty tập trung vào 3 hoạt động cơ bản sau: 1. Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay kinh doanh từ 2,3 sigma lên 4 sigma. Trước tiên chúng ta cần xác định mức độ nào của sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Loại trừ các biến tác động vào quá trình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ yếu tố 4M (Man – Machine – Meterian – Method) và 1I (Information) dần dần nâng cao năng lực quá trình, giảm số PDM O (Process Development & Metrics Organization), tăng hệ số Sigma. 10 2. Thiết kế lại quá trình:thông thường khi áp dụng cải tiến quá trình sẽ trôi chảy đến một mức nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến nữa. M uốn có một sự đột phá phải có sự nâng cấp hệ thống sản xuất của chính mình. Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sản phẩm và công nghệ tương ứng. 3. Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp theo của nhà quản lý là phải duy trình hệ thống hoạt động ổn định theo những điều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy các quy luật biến động và phát triển của hệ thống. 11 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group: 2.1.1. Thông tin chung về tập đoàn C.T Group: Tập đoàn C.T Group được biết đến như biểu tượng của một cộng đồng trẻ trung, năng động và đa dạng. Được thành lập từ năm 1992, với một bước dài giữa hai thế kỷ, Tập đoàn C.T Group không ngừng lớn mạnh, đồng hành cùng với sự phát triển của Đất nước trong giai đoạn "Đổi mới" và "Hội nhập" với kinh tế toàn cầu. Từ những ngày đầu tiên thành lập, chỉ với vài người và số vốn ít ỏi, C.T Group đã vượt qua muôn trùng khó khăn gian khổ, bằng sự quyết tâm, nhẫn nại, sự can trường, lòng dũng cảm, C.T Group đã phát triển liên tục, không ngừng nghỉ để trở thành một Tập đoàn với 36 Công ty Thành viên hùng mạnh. Ngày nay, những hoạt động kinh doanh trọng điểm của C.T Group tập trung vào các lĩnh vực "nóng" ở Việt Nam: Bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư Tài chính, Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khai thác khoáng sản và Du lịch sinh thái. Sự kết hợp mang tính chiến lược, đồng bộ tất cả các lĩnh vực kinh doanh chính là chìa khoá đem lại sự thành công cho C.T Group. 2.1.2. Lịch sử thành lập:  1992: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được thành lập bởi Ông Trần Kim Chung, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, vật tư & bất động sản.  1993: Công ty TNHH Thương M ại Sài Gòn được đổi tên thành Công ty Thương M ại Dịch Vụ C&T với C&T có nghĩa là "Challenge of the Twenty-first Century" - "Thách thức của thế kỷ 21".  1998: Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ các mặt hàng cao cấp độc lập khắp cả nước.  2000: Thành lập Công ty Cổ phần Quốc tế C&T .  2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group - Tập đoàn đa ngành - Nhà phát triển đô thị toàn diện.  2007: Đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh thông qua việc hình thành Ngành công nghiệp Phong Cách sống kết hợp các nhu cầu của xã 12 hội: nhà ở, mua sắm, vui chơi, ẩm thực, giải trí, y tế, giáo dục. Tập đoàn C.T Group không chỉ được Nhật Báo Wall Street Journal của Hoa Kỳ nhìn nhận là "Móng vuốt của con rồng Việt Nam", chúng tôi còn nhận được nhiều giải thưởng của Chính phủ và Báo giới.  2008-2009: Duy trì sự tăng trưởng cao và trở thành Tập đoàn đi đầu ở lĩnh vực Công nghiệp không khói, nằm trong nhóm vị trí dẫn đầu trong ngành Bất động sản.  2010-2011: Tiếp tục phát triển mạnh mẽ toàn diện ở 6 ngành kinh doanh chính và phát triển ra hải ngoại. Trụ sở chính của Tập đoàn: tòa nhà C.T Plaza 60A Trường Sơn, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh. Tên Tập đoàn bằng tiếng Anh: C.T Group Joint Stock Company. Tên viết tắt: C.T Group. Cán bộ công nhân viên: 2.000 người. 2.1.3. Sứ mạng Tập đoàn:  Là một Tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn diện, C.T Group mang trong mình một sứ mạng cao cả là đóng góp hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội. C.T Group còn mang một sứ mạng hạnh phúc khác là phát triển con người, là  cán bộ nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Tập đoàn.