Tóm tắt Luận án Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ GTVT

1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong điều kiện cạnh tranh và nguồn lực ngày càng khan hiếm, để đứng vững trên thị trường và không ngừng phát triển, DN cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình. Muốn sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn, DN cần phải đánh giá được hiệu quả sử dụng các nguồn lực. Nói cách khác, DN phải đánh giá đúng đắn HQKD của DN. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, để đứng vững và thắng thế trước các đối thủ cạnh tranh, các DN cần phải có chiến lược và mọi hoạt động của DN cần phải tập trung vào thực hiện chiến lược. Để thực hiện thành công chiến lược, các DN cần phải có hệ thống đánh giá HQKD phù hợp với chiến lược. Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, do vậy GTVT đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của đất nước. Cũng giống như các DN trong các ngành khác, các DN XDCTGT luôn quan tâm tới HQKD vì đó là sự sống còn của DN. Tuy nhiên, qua thực tế nghiên cứu, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT còn nhiều bất cập. Với hệ thống đánh giá HQKD hiện tại, các DN XDCTGT sẽ khó để thực hiện thành công chiến lược và khó có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó “Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ GTVT” là vấn đề cần thiết. 2. Đối tượng, phạm vi và mục tiêu nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề lý luận về HQKD và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD; thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD và phương hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT (các DN này tập trung chủ yếu ở 7 tổng công ty). Mục đích nghiên cứu của luận án là hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về HQKD và đánh giá HQKD của DN gắn với mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu chiến lược. Từ đó, đánh giá thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT hiện nay và đề xuất hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT, giúp cho 2 các DN này có thể đánh giá đúng đắn HQKD và thực hiện được mục tiêu chiến lược của DN. 3. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu lý thuyết: Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, internet, các bài báo, sách in và sách điện tử, v.v... Nghiên cứu thực trạng: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại các nhà quản trị và các nhân viên kế toán của một số DN, trực tiếp khảo sát tại DN và sử dụng phiếu khảo sát. Các phương pháp thu thập và xử lý số liệu, tài liệu được tác giả sử dụng bao gồm: phương pháp điều tra, phương pháp phân tổ, phương pháp tỷ lệ, v.v... Các phương pháp sử dụng để trình bày kết quả nghiên cứu: phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp quy nạp v.v... 4. Những đóng góp chính của luận án Về mặt lý luận: hệ thống hóa và hoàn thiện lý luận về HQKD và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN nói chung và DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT nói riêng gắn với việc thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của DN trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế. Về nghiên cứu thực tế: luận án xem xét, đánh giá thực trạng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT; từ đó, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN này. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực tế, luận án sẽ đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT theo yêu cầu hội nhập và phát triển kinh tế. 5. Bố cục của luận án Luận án gồm 142 trang, 17 bảng, 11 sơ đồ, 7 hình và phụ lục, được trình bày thành 3 chương, không kể phần phụ lục, gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT. Chương 2: Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT 1.1. VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. HQKD và đánh giá HQKD 1.1.1.1. Các quan điểm về HQKD Theo Luật doanh nghiệp 2005, hoạt động kinh doanh là: “Việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi” [21]. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và của cải của xã hội ngày càng khan hiếm, vấn đề đánh giá HQKD và tìm các biện pháp nâng cao HQKD được các DN và các nhà kinh tế quan tâm từ lâu. HQKD là một khái niệm rộng, được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân trong những hoàn cảnh cụ thể. Qua phân tích các quan điểm khác nhau về HQKD, tác giả rút ra kết luận: Hiệu quả kinh doanh phản ánh kết quả sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định của doanh nghiệp. 1.1.1.2. Đo lường và đánh giá HQKD Đo lường HQKD là lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh của DN thành các chỉ tiêu cụ thể phục vụ cho đánh giá HQKD. Đo lường và đánh giá HQKD là hai quá trình có quan hệ mật thiết không thể tách rời nhau và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhau. Muốn đánh giá đúng đắn HQKD cần phải có các chỉ tiêu đo lường HQKD phù hợp. Ngược lại, các chỉ tiêu đo lường phụ thuộc vào mục đích đánh giá HQKD. Chính vì vậy trong thực tế đo lường và đánh giá HQKD được coi là một quá trình. Các chỉ tiêu đo lường HQKD đồng thời cũng được gọi là các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Đánh giá HQKD là quá trình so sánh giữa các chỉ tiêu đo lường HQKD với các tiêu chuẩn của nó để rút ra các kết luận về HQKD của DN. Việc đánh giá HQKD được thực hiện thông qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD có thể là các chỉ tiêu tương đối hoặc chỉ tiêu tuyệt đối. 4 1.1.2. Vai trò của đánh giá HQKD trong các DN Đánh giá HQKD là một trong 3 chức năng của nhà quản trị trong DN. Thông qua đánh giá HQKD, nhà quản trị biết được DN đang hoạt động như thế nào, bộ phận, cá nhân nào hoạt động hiệu quả, bộ phận, cá nhân nào hoạt động chưa hiệu quả để có các điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Để đánh giá HQKD, các DN sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD để giám sát và kiểm soát các hoạt động cụ thể, dự đoán tình trạng bên trong và bên ngoài DN trong tương lai để có các điều chỉnh về chiến lược phù hợp. Đánh giá HQKD có vai trò quan trọng đối với DN cả trong ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn, một DN không thể kiểm soát được các hoạt động của nó nếu như không có hệ thống đánh giá hiệu quả hữu hiệu. Hệ thống đánh giá hiệu quả hữu hiệu không chỉ giúp các DN kiểm soát được các hoạt động của nó trong ngắn hạn mà còn tạo động lực, khuyến khích các hoạt động hiệu quả để giúp DN đạt được mục tiêu dài hạn. Trong dài hạn, đánh giá HQKD có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến khả năng nâng cao tính cạnh tranh và thực hiện chiến lược của DN. Một DN có chiến lược tốt nhưng hoạt động không hiệu quả thì không thể có khả năng cạnh tranh cao cũng như đạt được mục tiêu chiến lược. Các kết quả thu được từ đánh giá HQKD được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau của quản lý như để khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ luật nhằm giúp cho đạt được hiệu quả cao được gắn với các mục đích và mục tiêu của DN. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược của DN, ngoài các nỗ lực của mọi bộ phận và cá nhân trong DN, hệ thống đánh giá HQKD có vai trò quan trọng trong kiểm soát, khuyến khích mọi bộ phận trong DN hoạt động hiệu quả. 1.2. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD 1.2.1. Nguyên tắc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD Một DN là một tổ chức phức tạp. Để tồn tại hoặc phát triển trong môi trường cạnh tranh, DN cần phải có hệ thống đánh giá HQKD phù hợp. Nghiên cứu của nhiều học giả đều cho thấy, để đạt được thành công trong ngắn hạn cũng như dài hạn, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của DN phải được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau: - Chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phù hợp với chiến lược của DN - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải gắn với tầm nhìn, giá trị, và các yếu tố thành công chủ yếu của DN 5 - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và tương lai gắn với hoạt động của DN - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải phản ánh được nhu cầu của khách hàng, cổ đông và người lao động - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải nhất quán và có sự gắn kết giữa bộ phận cấp trên với bộ phận cấp dưới trong DN - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải thay đổi khi chiến lược kinh doanh của DN thay đổi - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải tin cậy - Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phản ánh mục tiêu cụ thể của DN - Hệ thống đánh giá HQKD phải bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của DN được chia làm 2 nhóm là các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Các yếu tố bên trong: gồm cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức, các nguồn lực, trách nhiệm của các cá nhân, quy trình hoạt động của DN, v.v... Các yêu tố bên ngoài: Môi trường kinh doanh, ngành nghề kinh doanh, các chính sách, luật pháp, thị trường, v.v... là những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của DN không tác động độc lập mà có ảnh hưởng tương tác, hỗ trợ lẫn nhau. Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD, DN cần phân tích để lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá phù hợp nhằm phản ánh đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và toàn DN. 1.2.3. Đặc điểm kinh doanh của DN XDCTGT ảnh hưởng đến chỉ tiêu đánh giá HQKD Các công trình GTVT đều là cơ sở hạ tầng của đất nước do vậy nhà nước là chủ đầu tư của các công trình này. Để nhận được công trình, các DN thường phải thông qua đấu thầu rộng rãi. Một trong những tiêu chuẩn để DN có thể được tham gia đấu thầu là phải có năng lực và kinh nghiệm thi công. Năng lực và kinh nghiệm thi công của DN thể hiện thông qua các công trình DN đã hoàn thành đúng thời hạn, có chất lượng, được chủ đầu tư đánh giá cao. Để thực hiện được các yêu cầu này, DN cần có các chỉ tiêu đánh giá về 6 thời hạn hoàn thành công trình, các sáng kiến sử dụng trong thi công để tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian thi công, v.v Mỗi công trình được xây dựng tại những địa điểm khác nhau với những điều kiện thi công khác nhau nên đòi hỏi có những giải pháp kỹ thuật thi công khác nhau. Các đặc điểm này đòi hỏi các DN XDCTGT phải có các chỉ tiêu đánh giá tính sáng tạo và hiệu quả của việc sử dụng các giải pháp thi công hợp lý thông qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD nhằm giúp cho DN đảm bảo được chất lượng công trình đúng thời gian với chi phí thấp. Các công trình XDGT thường xa trụ sở của DN, do vậy cần có các giải pháp hợp lý trong thi công và phục vụ thi công như cung ứng vật tư, điều chuyển xe, máy thi công, cung ứng nhân lực, v.v Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN cần phải đánh giá được hiệu quả của công tác phục vụ thi công của các DN. Hiện tượng thường xảy ra trong lĩnh vực xây dựng là thi công sai với thiết kế nên chỉ tiêu phản ánh giá trị hoặc khối lượng thi công phải phá đi làm lại cũng là chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQKD. Trong thi công xây dựng, việc tổ chức tốt hệ thống cung ứng vật tư để sản xuất được tiến hành liên tục cũng là một chỉ tiêu được quan tâm. Do vậy, trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận vật tư thường phải có chỉ tiêu này. 1.2.4. Các mô hình đánh giá HQKD của DN Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhu cầu thông tin trong quản trị DN, nhận thức của các nhà quản lý và của các nhà nghiên cứu, v.v... đã ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN. Có thể chia thành hai giai đoạn như sau: Các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 Trước năm 1980 các mô hình đánh giá HQKD chủ yếu dựa trên các số liệu kế toán với các chỉ tiêu đánh giá HQKD tài chính như lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, v.v... [60, 291]. Trong giai đoạn này, một số mô hình đánh giá HQKD dựa trên các thước đo tài chính đã được đề xuất. Các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính đã nhận được nhiều ý kiến phê bình của nhiều nhà nghiên cứu. Neely (1999) đã tổng kết các ý kiến phê bình của các tác giả về hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính như sau: - Khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn. 7 - Không tập trung vào chiến lược và chất lượng, sự kịp thời và linh hoạt. - Khuyến khích nâng cao hiệu quả cục bộ, như sản xuất nhiều để sử dụng có hiệu quả nhân lực và máy móc. - Khuyến khích các nhà quản lý tìm cách giảm bớt chênh lệch so với tiêu chuẩn thay vì tìm cách cải thiện liên tục. - Không cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng và HQKD của đối thủ cạnh tranh [55]. Các mô hình đánh giá HQKD được đề xuất trước năm 1980 thường tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phục vụ cho đánh giá HQKD ngắn hạn. Các chỉ tiêu này có thể giúp lãnh đạo DN và các đối tượng quan tâm dễ dàng đánh giá được HQKD của DN để đưa ra các quyết định nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn. Việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD đã bộc lộ một số nhược điểm nhất định, đó là các chỉ tiêu tài chính thường gắn với một kỳ kế toán cụ thể, không có sự kết hợp giữa các mục tiêu, nhân tố thành công, chiến lược với các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Do đó, nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD thì có thể các chỉ tiêu này vô tình lại trở thành rào cản việc thực hiện chiến lược, cải thiện khả năng cạnh tranh của DN. Các mô hình đánh giá HQKD sau năm 1980 Hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 là không gắn với chiến lược, do vậy không giúp cho các DN đánh giá khả năng thực hiện thành công chiến lược. Trong môi trường cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN, giúp DN đạt được thành công trên thương trường. Để giúp DN thực hiện thành công chiến lược, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN phải gắn với chiến lược của DN và phải đo lường được hiệu quả chiến lược. Quan điểm này đã nhận được sự đồng tình của nhiều học giả. Sau năm 1980, nhiều mô hình đánh giá HQKD được đề xuất. Tiêu biểu trong các mô hình này là mô hình ma trận đánh giá HQKD của Keegan, Eiler và Jones từ 1989 [Neely, 2007: 145]; mô hình Kim tự tháp SMART của Lynch và Cross (1991); mô hình kết quả và yếu tố quyết định (Result and Determinants Framework) của Fitzgerald và cộng sự (1991), mô hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance Measurement Questionnaire) của Dixon và cộng sự (1990), Mô hình Lăng kính hiệu suất của Neely (2001), v.v.... Nổi bật hơn cả trong các mô hình trên là mô hình Bảng điểm cân bằng (Balance Scorecard) đánh giá HQKD dưới nhiều khía cạnh khác nhau do Kaplan và Norton đề xuất vào đầu những năm 1990 (Bourne, 2008). 8 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong điều kiện nguồn lực ngày càng khan hiếm, sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt đòi hỏi các DN phải đánh giá đúng đắn HQKD của mỗi bộ phận trong DN cũng như toàn DN để có các quyết định đúng đắn. Thời gian gần đây, quan điểm về đánh giá HQKD trên thế giới đã có những thay đổi đáng kể. Trước đây người ta chỉ chú ý đến HQKD ngắn hạn thì gần đây các DN chú ý nhiều hơn đến đánh giá HQKD dài hạn. Về các chỉ tiêu đánh giá HQKD cũng có nhiều thay đổi, nếu như trước đây người ta thường chỉ chú ý sử dụng chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD là chủ yếu, thì hiện nay các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN không chỉ dừng lại ở các chỉ tiêu tài chính mà đã bao gồm cả các chỉ tiêu phi tài chính. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính, các chỉ tiêu đánh giá HQKD ngắn hạn và chỉ tiêu đánh giá HQKD dài hạn, v.v... không chỉ cho phép đánh giá HQKD ngắn hạn mà còn phải cho phép đánh giá khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của DN. Quan điểm về đánh giá HQKD cũng còn thay đổi ở chỗ coi trọng mục tiêu và hoạt động kết quả chiến lược hơn là HQKD ngắn hạn. Việc đánh giá HQKD được gắn với chiến lược và thực hiện mục tiêu chiến lược của DN. Nhằm mục tiêu làm sáng tỏ lý luận về HQKD và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phục vụ cho quản trị DN, chương 1 đã tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về HQKD và đánh giá HQKD trong các DN. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT THUỘC BỘ GTVT 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển Việc mở cửa, chuyển đổi nền kinh tế sang nền kinh tế thị trường của Việt Nam đã tạo ra một bước chuyển biến mạnh mẽ trong cơ cấu các thành phần kinh tế, tạo điều kiện cho các DN Việt Nam phát triển, từng bước hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các DN trong ngành giao thông nói chung và các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT nói riêng cũng có sự phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng. 9 Trong thời gian vừa qua, ngành GTVT đã nỗ lực phấn đấu, vượt qua nhiều khó khăn thách thức, tích cực thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ, thực hiện tốt hơn chức năng quản lý nhà nước về GTVT, góp phần đáng kể vào thành tựu chung của đất nước. Bên cạnh những kết quả đã đạt được, các DN thuộc Bộ GTVT còn những mặt hạn chế: quy mô còn nhỏ, cơ cấu còn nhiều bất hợp lý, HQKD và sức cạnh tranh còn thấp, nợ tồn đọng không có khả năng thanh toán còn cao v.v... Mặc dù còn một số tồn tại nhưng cũng cần ghi nhận những nỗ lực của Bộ GTVT trong việc góp phần kiềm chế và giảm thiểu tai nạn giao thông. Công tác bảo đảm trật tự, an toàn giao thông được tăng cường cả về thể chế và giải pháp đồng bộ, v.v... 2.1.2. Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh Các TCT XDCTGT đều được tổ chức theo mô hình HĐQT, Tổng giám đốc, các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên. Các DN cấp dưới được tổ chức theo hai hình thức là các DN hạch toán độc lập là các công ty TNHH hoặc CTCP và các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc. Dưới TCT là các công ty thành viên gồm các công ty TNHH MTV và các CTCP. Các công ty TNHH MTV được tổ chức theo sơ đồ HĐQT, theo đó HĐQT sẽ chọn một người là giám đốc điều hành công ty và các phó giám đốc. Giúp việc cho giám đốc có các phòng, ban. Các đơn vị sản xuất được tổ chức thành các xí nghiệp hoặc các đội thi công. Các CTCP XDCTGT thuộc Bộ GTVT phần lớn là các DN nhà nước có khó khăn về tài chính trước đây được cổ phần hóa. Khi chuyển sang hình thức CTCP, các DN này được tổ chức theo mô hình gồm HĐQT, tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc và phòng ban chức năng. Các đơn vị thi công được tổ chức thành các đội hoặc các xí nghiệp. 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh Trong xu thế phát triển chung của xã hội, nhằm tận dụng lợi thế kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm, các DN XDCTGT ngoài lĩnh vực kinh doanh chính là xây dựng các công trình giao thông còn đang dần dần mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác như: đầu tư bất động sản, xuất nhập khẩu, sản xuất vật liệu, phân bón, kinh doanh vận tải, du lịch, v.v... Các hoạt động kinh doanh chính của DN XDCTGT thường bao gồm: - Xây dựng các công trình giao thông: đây là hoạt động kinh doanh chính và mang tính truyền thống của các DN XDCTGT. 10 - Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng: đầu tư, xây dựng các khu công nghiệp, cụm dân cư và đô thị, v.v... - Khai thác chế biến vật liệu xây dựng, sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn. - Các hoạt động khác.