Tóm tắt Luận án Nghiên cứu chiến lược phát triển của tổng Công ty cổ phần vận tải dầu khí đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT NCS NGUYỄN NGỌC ANH NGUYỄN NGỌC ANH NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025 Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 62.31.04.10 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ HÀ NỘI - 2017 Công trình được hoàn thành tại: Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Mỏ - Địa chất Người hướng dẫn khoa học: 1. GS. TS Phan Huy Đƣờng 2. TS Vƣơng Huy Hùng Phản biện 1: GS.TS Nguyễn Kế Tuấn Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Trọng Hoan Phản biện 3: PGS.TS Nguyễn Hồng Thái Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đ nh gi uận án cấp trường tại: Trường Đại học Mỏ - Địa chất. Vào hồi giờ ngày th ng năm 2017 Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia Hà Nội hoặc - Thư viện Trường Đại học Mỏ - Địa chất 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong số c c đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN, Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí – PV Trans à đơn vị vận tải biển duy nhất với vốn cổ phần nhà nước vẫn giữ 51%. Hiện nay, PV Trans có thị trường trong nước lớn và ổn định nhờ các cụm công nghiêp đã, đang và sẽ đi vào hoạt động như Cụm công nghiệp hóa dầu Dung Quất (2009), Nghi Sơn (2017). C c nhà m y nhiệt điện sẽ đi vào hoạt động như Vũng Áng, Th i Bình, Nhơn Trạch Một số dự n khai th c khí ngoài khơi tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang, Phú Quốc, sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans trong thời gian tới. Giai đoạn 2006 – 2015 thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn PVN chỉ đạo c c đơn vị thành viên thực hiện t i cơ cấu. C c đơn vị thành viên đã có sự thay đổi lớn về chất, tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm được phát huy trong khuôn khổ chi phối bởi Công ty mẹ tạo sự thống nhất, đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu phát triển chung. Chính vì vậy, giai đoạn từ nay đến 2025 chính à giai đoạn tăng tốc phát triển của PV Trans. Đứng trước những cơ hội kinh doanh mở rộng, PV Trans cần tiếp tục xây dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới với quy mô lớn hơn, dài hạn hơn. Để làm điều đó PV Trans phải xây dựng được một chiến ược phát triển có căn cứ khoa học và căn cứ thực tiễn. Chính vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025” với mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu khung lý thuyết thông qua tổng quan các tài liệu, các công trình nghiên cứu và kinh nghiệm trong ngoài nước về xây dựng chiến ược phát triển của doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và c c căn cứ kh c để xây dựng nên chiến ược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016 – 2025 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến ược này mang tính cấp thiết và thời sự cao. 2. Mục đích nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đ nh gi về thực trạng những yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans, uận n xây dựng uận cứ khoa học x c định phương hướng chiến ược ph t triển và đề xuất những giải ph p chủ yếu để thực hiện thành công chiến ược ph t triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025. 2.2 Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, x c định khung ý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, àm rõ những nội dung cơ bản của quy trình xây dựng ph t triển và c c yếu tố cần phải nghiên cứu, đ nh gi trong qu trình xây dựng chiến ược ph t triển. 2 Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến ược ph t triển của một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans. Thứ ba, phân tích, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, x c định xu hướng t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và x c định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong). Thứ tư, xây dựng uận cứ khoa học x c định chiến ược ph t triển cho PV Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất c c giải ph p có cơ sở khoa học nhằm thực thiện thành công chiến ược ph t triển cho PV Trans đã được xây dựng. 3. Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sẽ tập trung nghiên cứu và trả ời c c câu hỏi sau: Đặc trưng cơ bản chiến ược ph t triển của một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con ? Quy trình xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào? Sử dụng mô hình nào để phân tích, đ nh gi , xây dựng, ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con? Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV Trans tạo ra những cơ hội và th ch thức gì đối với sự ph t triển của PV Trans trong thời gian tới? Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu ph t triển như thế nào? Chiến ược ph t triển mà PV Trans có thể p dụng trong giai đoạn 2016-2025 à chiến ược nào? Nội dung của chiến ược được x c định? Giải ph p chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến ược ph t triển đó? 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận n tập trung nghiên cứu xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí trong giai đoạn 2016-2025. 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những nội dung cơ bản trong xây dựng chiến ược ph t triển, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đề xuất c c giải ph p thực hiện chiến ược cho giai đoạn 2016-2025. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sử dụng phương ph p nghiên cứu định tính và định ượng với khung nghiên cứu được trình bày cụ thể trong chương 2. 3 6. Đóng góp mới của luận án Về mặt khoa học: uận n x c định c ch tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm: môi trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong qu trình nghiên cứu chiến ược ph t triển cho PV Trans. Về mặt thực tiễn: Luận n xây dựng được bản chiến ược ph t triển, là tài liệu tham khảo cho ban ãnh đạo TCT trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT trong tương ai một cách hiệu quả. 7. Bố cục của luận án Chương 1: Tổng quan c c công trình nghiên cứu có iên quan đến đề tài. Chương 2: Cơ sở ý uận về xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty và phương ph p nghiên cứu của đề tài. Chương 3: Phân tích thực trạng chiến ược ph t triển và c c nhân tố ảnh hưởng đến chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí. Chương 4: Chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025. Chƣơng 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1.1. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài 1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược 1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước 1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược 1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển TS Cao Ngọc Thành với bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng 2030” PGS. TS Phạm Văn Cương với bài viết “Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải biển Việt nam” Luận n tiến sỹ của t c giả Lê Thị Việt Nga: “Phát triển dịch vụ vận tải biển Việt nam đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế” Tuy nhiên, ở c c uận văn này c c t c giả mới chỉ nghiên cứu được một c ch kh tổng qu t về vấn đề xây dựng chiến ược ph t triển, chiến ược kinh doanh cho c c doanh nghiệp. 1.3. Các kết luận rút ra từ nghiên cứu tổng quan 1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao Thứ nhất, quản trị chiến ược à một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây à phương thức 4 mà doanh nghiệp triển khai chiến ược, đ nh gi hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến ược khi cần thiết. Thứ hai, quy trình xây dựng chiến ược thường bao gồm một số bước, tương ứng với c c bước à c c nội dung x c định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung c c bản chiến ược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với c c doanh nghiệp kh c nhau, cấu trúc của một bản chiến ược có thể kh c nhau. Số phần của một bản chiến ược có thể ít hơn, do sự ồng ghép của c c nội dung tương đối giống nhau vào thành một phần để đảm bảo tính ogic, đỡ trùng ặp. Mặt kh c, số phần của một bản chiến ược cũng có thể nhiều hơn, do việc t ch c c mục của một phần nào đó nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được t ch ra. Về tên gọi c c c c phần một bản chiến ược cũng có thể kh c, tùy theo từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến ược. Về thứ tự của c c phần trong cấu trúc của một bản chiến ược cũng có thể thay đổi. 1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu C c nghiên cứu trên đây cùng với c c căn cứ ph p ý à cơ sở để có thể “Nghiên cứu chiến ược ph t triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025”. Tuy nhiên, uận n cần phải tiếp tục nghiên cứu àm rõ c c vấn đề sau đây: Một à: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở ý uận để trên cơ sở đó có thể vận dụng inh hoạt vào việc xây dựng chiến ược ph t triển của TCT. Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến ược của một số công ty trong và ngoài nước, đặc biệt à c c công ty kinh doanh trong ĩnh vực dịch vụ vận tải biển nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến ược ph t triển của PV Trans. Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất à môi trường ngành kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm chỉ ra những cơ hội và th ch thức đối với chiến ược ph t triển PV Trans trong thời gian tới. Bốn à: Phân tích đ nh gi thực trạng của PV Trans trên tất cả c c khía cạnh: hoạt động kinh doanh, nguồn nhân ực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản ý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu. Năm à: Kết hợp c c cơ hội và th ch thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành c c kịch bản chiến ược cho PV Trans. Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu ph t triển của PV Trans đến năm 2025; Đề xuất c c giải ph p để thực hiện c c mục tiêu chiến ược ph t triển của PV Trans. Kết luận chƣơng 1 Chương 1 của Luận n đã àm rõ những nội dung cơ bản sau: Thứ nhất, uận n đã kh i qu t được c c công trình nghiên cứu ở trong nước và 5 nước ngoài theo 03 nhóm: C c nghiên cứu iên quan đến kh i niệm, vai trò, phân oại chiến ược; C c nghiên cứu iên quan đến quản trị chiến ược. Thứ hai, uận n x c định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển cho doanh nghiệp nói chung, cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí nói riêng. Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1. Chiến lƣợc phát triển của tổng công ty 2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty Chiến ược ph t triển của TCT có những đặc trưng cơ bản như sau: (i) Chiến ược ph t triển bao trùm c c ĩnh vực hoạt động của TCT và thường thì chỉ c c nhà quản ý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng ớn của quyết định chiến ược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn ực cần thiết. (ii) Chiến ược ph t triển ảnh hưởng âu dài tới triển vọng của TCT vì khi TCT đã cam kết thực hiện một chiến ược ph t triển cũng đồng nghĩa với việc quảng b hình ảnh và chỉ rõ ợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường. (iii) C c vấn đề chiến ược thường định hướng tương ai vì được xây dựng dựa trên những dự đo n của những nhà quản ý hơn à những gì họ biết. Điều quan trọng là các dự b o càng chặt chẽ và chuẩn x c bao nhiêu càng giúp TCT tìm được những ựa chọn chiến ược ph t triển tốt nhất. Một TCT chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên iệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường. 2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến ược: (1) Chiến ược cấp tổ chức; (2) Chiến ược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến ược SBU; (3) Chiến ược cấp chức năng. 2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty Tầm quan trọng của chiến ược ph t triển đối với TCT thể hiện: Thứ nhất, chiến ược ph t triển x c định rõ phương hướng hành động cho TCT. Thứ hai, chiến ược ph t triển tạo căn cứ cho ập kế hoạch t c nghiệp trong hoạt động của TCT. Thứ ba, chiến ược ph t triển àm tăng hiệu ực của TCT. Thứ tư, chiến ược ph t triển tạo ra sự biến đổi về chất cho TCT. Thứ năm, chiến ược ph t triển à công cụ nâng cao sự hài òng của người ao động trong TCT. 6 Tóm ại, không có chiến ược thì TCT giống như một con tàu không b nh i. Phần ớn sự thất bại của c c doanh nghiệp nói chung, c c TCT nói riêng à do thiếu chiến ược, chiến ược sai hoặc do sai ầm trong việc thực hiện chiến ược. 2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của tổng công ty Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lƣợc phát triển TCT 2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của tổng công ty 2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh 2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty a) Phân tích môi trường vĩ mô Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - ph p uật Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên Thứ s u, phân tích môi trường quốc tế b) Phân tích môi trường ngành Hình 2.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Ngƣời mua Ngƣời cung ứng Sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ người mới vào cuộc Quyền lực thương ượng của người cung ứng Quyền lực thương ượng của người mua Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế 7 2.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong tổng công ty a) Phân tích năng ực tài chính của TCT b) Phân tích nguồn nhân ực của TCT c) Phân tích năng ực sản xuất của TCT d) Phân tích năng ực marketing của TCT e) Phân tích năng ực nghiên cứu và ph t triển (R&D) của TCT f) Phân tích cơ cấu tổ chức của TCT Như vậy, sau qu trình phân tích môi trường bên trong TCT, chúng ta sẽ x c định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của TCT so với c c đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây cũng chính à những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng c c phương n chiến ược ph t triển cho TCT trong giai đoạn hoạt động tiếp theo. 2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển của tổng công ty Sứ mệnh của TCT (mission) x c định mục đích cơ bản của TCT, mô tả ngắn gọn ý do tồn tại của TCT và những gì TCT cần àm để đạt được tầm nhìn của mình. Tầm nhìn của TCT (vision) x c định c ch TCT sẽ như thế nào trong tương ai, đây chính à điểm khởi đầu để trả ời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?” 2.2.3.Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của tổng công ty Mục tiêu chiến ược đúng cần có c c đặc điểm sau:[9] Thứ nhất, đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến ược cần cụ thể hơn tuyên bố sứ mệnh nhưng không được qu cụ thể vì ta không muốn có qu nhiều mục tiêu trong kế hoạch chiến ược. Thứ hai, đo ường được (Measurab e). Mục tiêu cần được cụ thể ho thông qua c c chỉ tiêu, do đó cần thiết ập hệ thống chỉ tiêu chính x c để đo ường sự tiến triển hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định. Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ chức mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi (có thể thực hiện được). Thứ tư, khả thi, phù hợp (Re evant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù hợp với điều kiện và nguồn ực của tổ chức. Thứ năm, giới hạn thời gian (Time y): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời gian cụ thể để đạt được mục tiêu. Thứ s u, tầm quan trọng (Importance). Có thể có hàng trăm mục tiêu đưa ra trong kế hoạch chiến ược, nhưng cần x c định mục tiêu quan trọng nhất. Những mục tiêu ít quan trọng hơn (mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn trả ời cho câu hỏi “ àm thế nào”) không cần bỏ đi nhưng nên đưa vào kế hoạch t c nghiệp. Thứ bảy, phản nh (Ref ective): mục tiêu chiến ược cần phải phản nh những phân tích được thực hiện trong qu trình ập kế hoạch chiến ược. Đó à ý do tại sao ta cần phân tích môi trường trước khi nêu ra mục tiêu chiến ược. 8 2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển của tổng công ty Thứ nhất, Chiến ược định hướng (directiona strategy) nêu ra định hướng chung cho TCT à tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. Thứ hai, Chiến ược danh mục hoạt động/đầu tư (portfo io strategy) nêu ra những ĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường. Thứ ba, Chiến ược quản ý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức quản ý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn ực, xây dựng năng ực giữa c c ngành, ĩnh vực hoạt động của TCT. 2.2.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho tổng công ty a) Mục tiêu đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu b) Công cụ đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu 2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty Sau qu trình đ nh gi c c phương n, một phương n sẽ được ựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và c c nguồn ực của TCT cho việc thực hiện kế hoạch. Kế hoạch TCT triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả c c nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến ược ph t triển, khi nào và ai à người chịu tr ch nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn ực (tài chính, nhân ực, v.v.). Bước tiếp theo à việc đề xuất và quyết định chiến ược ph t triển dưới dạng văn bản. 2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp 2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 2.3.1.1. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên ngoài - EFE 2.3.1.2. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên trong - IFE 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược 2.3.2.1. Ma trận SWOT Hiện nay, ma trận SWOT à công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành c c định hướng chiến ược và được nhiều doanh nghiệp ớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng 9 Hình 2.5: Ma trận SWOT Trong đó: oj à c c cơ hội có thể có tj à c c mối đe doạ có thể diễn ra si à c c điểm mạnh wi à c c điểm yếu 2.3.2.2. Ma trận BCG Ma trận BCG được xây dựng theo hai tiêu thức:Tốc độ tăng trưởng của thị trường và Thị phần tương đối: Tốc độ tăng trưởng của thị trường Cao Ngôi sao Nghi vấn Thấp Con bò sữa Bỏ đi Cao Thấp Thị phần tương đối Hình 2.6: Ma trận BCG 2.3.2.3. Ma trận Mc Kinsey Hình 2.7: Ma trận McKinsey s1o1 s1oh sno1 snoh s1t1 s1tk snt1 sntk sioj sitj w1o1 w1oh wmo1 wmohlh h wioj w1t1 w1tk wmt1 wmtk witj o1 oh t1 tk s1 sn w1 wm Cơ hội Đe doạ Điểm mạnh Điểm yếu 10 2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 2.3.3.1. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng - QSPM Ma trận QSPM sử dụng c c dữ iệu đầu vào từ những phân tích ở c c bước hình thành ma trận IFE và EFE, giúp c c nhà ãnh đạo ra quyết định ựa chọn chiến ược ph t triển nhằm thực hiện thành công c c mục tiêu của mình. 2.3.3.2. Mô hình chiến lược chung (generic model) Chiến ược tăng trưởng được phân thành hai oại: chiến ược tăng trưởng tập trung và chiến ược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. Chiến ược đa dạng hóa à chiến ược tăng trưởng mà tron