[Tóm tắt] Luận văn Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- HOÀNG KIM DUNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2015 Luận văn được hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: TS Ao Thu Hoài Phản biện 1: Phản biện 2: ..... Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ............... Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT: Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc đo lường kết quả trong ngân hàng ngày càng trở lên quan trọng đối với sự thành bại của ngân hàng. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử dụng cho tới ngày nay như phương pháp camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, lợi nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI. Các đo lường tài chính chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Vì vậy hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù hợp với ngân hàng, nó không những giúp ngân hàng đánh giá lựa chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phNm là những chất đốt trong hoạt động của ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong”. BSC giúp ngân hàng đánh giá một cách cân bằng kết quả hoạt động trên năm phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, rủi ro và tuân thủ. 2. TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS.Robert Kaplan, trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton nghiên cứu từ những năm 1990 và được mở rộng áp dụng từ năm 1992. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng ra đời để giải quyết vấn đề về cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời "Các thước đo hiệu suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai". Tuy nhiên các đề tài hầu hết là nguyên cứu đối với các đơn vị bước đầu triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược và chưa công trình nào nghiên cứu đối với đơn vị đã triển khai và thực hiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược. Vì 2 vậy đề tài: "Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong" nghiên cứu với đơn vị Ngân Hàng TMCP Tiên Phong đã áp dụng và thực hiện quản trị chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng từ lâu và trong phạm vi nghiên cứu đề tài có đưa ra giải pháp để hoàn thiện việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng. 3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU - Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp. - Về thực tiễn: Nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong. Đề xuất áp dụng triển khai và hoàn thiện thẻ điểm cân bằng tại Ngân Hàng trong thời gian tới. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng và quản trị chiến lược. - Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong; + Thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 . 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê: thu thập và xử lý thông tin qua các tài liệu nội bộ Ngân Hàng TMCP Tiên Phòng và nguồn báo cáo tài chính tại ngân hàng qua các năm. - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong trong thời gian tới. 3 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC 1.1.Tổng quan về quản trị chiến lược. 1.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược. a. Khái niệm chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tôi sẽ sử dụng định nghĩa của Chandler “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [2]; Và của tác giả Quinn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được liên kết một cách chặt chẽ” [2] b. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra [2]. Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược phải cụ thể hóa được sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức, xây dựng & phân bổ được các nguồn lực để triển khai các giải pháp chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đề ra [1]. c. Khái niệm tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai và con đường doanh nghiệp phải đi. Qua đó có thể hiểu rằng tầm nhìn chiến lược là các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. [15] Tầm nhìn chiến lược của một doanh nghiệp là một bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp đó, nói lên định hướng tương lai của doanh nghiệp trong thời gian cụ thể 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa. 4 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của chiến lược, quản trị chiến lược. a. Vai trò của chiến lược - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của minh trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: Giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. b. Vai trò của quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. [2] 1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. a. Hoạch định chiến lược. b. Thực thi chiến lược. c. Đánh giá chiến lược 1.2. Tổng quan về thẻ điểm cân bằn 1.2.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. [6]. 5 Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. 1.2.2. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thường được coi là các “Chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ. BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược: Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ: + Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược; + Vượt qua rào cản về con người; + Vượt qua rào cản về nguồn lực; + Vượt qua rào cản quản lý; 1.2.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo 6 lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. * Khía cạnh Tài chính: - Các thước đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt động đã thực hiện trong quá khứ. * Khía cạnh khách hàng: - Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. *Khía cạnh quy trình nội bộ. Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu; Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao. * Khía cạnh học hỏi và phát triển: - Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. - Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. 1.2.4. Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng 1.3. Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược. 1.3.1. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược - Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo - Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh -Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu -Tập trung như tia laze - Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện -Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 1.3.2. Quy trình xây dựng và áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược 7 Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp Bước 2: Xây dựng các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu chiến lược trên các phương diện của Thẻ điểm cân bằng Bước 3: Xây dựng các chương trình giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra Bước 4: Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược Bước 5: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng 1.3.3. Hiệu suất KPI. KPI (Key Performance Indicator): chỉ số đánh giá thực hiện công việc trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể. Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành: -Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư; - Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng; - Quy trình kinh doanh nội bộ: hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất; - Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên. 1.3.4. Mô hình 3P. - Khái niệm: Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là: P1 - Vị trí : Định giá lương theo giá trị công việc - thông quá đánh giá vị trí công việc (vị trí / đánh giá công việc); P2 - kỹ năng Person: Định giá lương theo năng lực cá nhân - thông quá đánh giá năng lực nhân viên (người evaluation- ASK); P3 - Hiệu suất: Định giá lương theo hiệu quả công việc- thông qua đánh giá thành tích hiệu quả và công việc. 1.4. Những khó khăn thách thức khi áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào các doanh nghiệp tại Việt Nam. Vấn đề thứ nhất, .doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh. Vấn đề thứ hai là Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI 8 Vấn đề thứ ba là. Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời” Vấn đề thứ tư là. Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC&KPI Vấn đề thứ năm là Thiếu hệ thống thu thập thông tin. Vấn đề thứ sáu là Thiếu sự phân cấp trong hoạt động Kết luận chương I: Để giải quyết được mục tiêu của quản trị chiến lược thì thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lưc phát triển doanh nghiệp trong tương lại. 9 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG 2.1. Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Tiên Phong 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong. Ngày 05/05/2008 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong được thành lập theo Giấy phép thành lập số 123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam (“NHNN”); Giấy phép thành lập của Ngân hàng được điều chỉnh, sửa đổi và bổ sung theo Quyết định số 2132/QĐ-NHNN ngày 27 tháng 9 năm 2011 của Thống đốc NHNN. Được thành lập bởi Công ty cổ phần FPT cổ đông lớn nhất với 12% cổ phần, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone) cổ đông lớn với số vốn góp 10% cổ phần và Tổng Công ty Cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) cổ đông lớn với số vốn góp 10% cổ phần 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong Với khách hàng: cung cấp những sản phNm và dịch vụ tài chính ngân hàng giúp khách hàng tối ưu hóa hiệu quả tài chính cùng với sự thuận tiện và giản đơn khi tiếp cận và sử dụng các sản phNm và dịch vụ. Với cổ đông: là một tổ chức kinh tế hoạt động bền vững và hiệu quả mang tới cổ đông lợi ích kinh tế cao, đều đặn và dài hạn. Với cán bộ nhân viên: là ngôi nhà thứ hai mang tới từng thành viên một cuộc sống sung túc và đầy đủ về kinh tế và tinh thần. Với cộng đồng và xã hội: là tổ chức có trách nhiệm xã hội, tích cực, chủ động tham gia vào các hoạt động cộng đồng, xã hội, góp phần làm hưng thịnh quốc gia. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong. 2.1.3.1.Tổ chức và quản trị 10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và quản trị Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014 2.1.3.2. Bộ máy quản lý của ngân hàng TMCP Tiên Phong Đại hội đồng cổ đông ; Hội đồng quản trị của ngân hàng; Ban kiểm soát; Ban quản lý tài sản nợ có (ALCO); Ủy ban tín dụng; Ban điều hành và kế toán trưởng. 11 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong trong giai đoạn từ 2012- 2014. Bảng 2.1: Kết quả các hoạt động của TPBank giai đoạn 2012-2014 Đơn vị: tỷ đồng, % STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2013 so với 2012 (%) 2014 so với 2013 (%) 1 Tổng tài sản 15.120 32.088 51.478 112 60 2 Vốn điều lệ 5.550 5.550 5.550 0 0 3 Tổng huy động vốn trong đó: 10.785 28.067 46.725 160 66 3.1. Tiền gửi của khách hàng 9.270 14.332 21.623 55 51 3.2 Tiền gửi của các TCTD khác 1.515 13.735 25.102 806 83 4 Dư nợ cho vay, đầu tư trong đó: 8.617 16.365 24.960 90 53 4.1 Cho vay khách hàng 6.083 11.926 19.839 96 66 4.2 Trái phiếu DN 2.534 4.439 5.121 75 15 5 Tỷ lệ nợ xấu (%) 3,66 1,97 1,01 54 51 6 Lợi nhuận trước thuế 116 381 536 228 41 7 CAR (%) 19,81 15,04 ROA (%) 1,54 1,62 1,28 10 ROE (%) 7,01 10,33 Ghi chú (*): ROE = Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu bình quân, ROA= Tỷ lệ lợi nhuận/ tổng tài sản. Nguồn: Báo cáo tài chính TPBank năm 2012, 2013, 2014 2.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trong hoạt động của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong 2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong - Tầm nhìn, sứ mệnh: TPBank xác định tầm nhìn, sứ mệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin viễn thông và các giải pháp công nghệ trong hoạt động ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài chính mới, phong cách và chất lượng dịch vụ mới, mô hình hoạt động và quản trị tiên tiến, đóng góp vào sự phát triển của ngành ngân hàng trong nước. 12 - Giá trị cốt lõi: + Lấy khách hàng làm trọng tâm + Liêm chính, sáng tạo, hoàn hảo, hợp lực, bền bỉ và tuân theo đạo đức nghề nghiệp + Trách nhiệm - xã hội - Mục tiêu chiến lược + Chiến lược của TPBank là khai thác các ứng dụng công nghệ để tạo ra một hệ thống tích hợp nhằm mang tới những sản phNm dịch vụ đa dạng phong phú và tiện lợi tới đông đảo người dân Việt Nam. + Ngân hàng TPBank đạt vị trí top 1 Ngân Hàng hàng đầu tại Việt Nam + Ngân hàng Tiên PhongBank đạt vị trí top 3 ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt Nam. 2.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong - Bước 1: Xác định các nhu cầu về chiến lược và tiến hành công tác trù bị cho việc xây dựng chiến lược; - Bước 2: Đánh giá thị trường chiến lược ; - Bước 3: Đánh giá nội bộ chiến lược và tiến hành phân tích SWOT; - Bước 4: Đánh giá các mục tiêu chiến lược và các lựa chọn vị thế chiến lược tương lai; - Bước 5: Thống nhất các mục tiêu, mô hình kinh doanh và xác định các thiếu hụt và sáng kiến chiến lược; - Bước 6: Hoàn tất chiến lược, lộ trình và kế hoạch triển khai. 2.2.3. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên Phong. 2.2.3.1. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trên toàn ngân hàng TMCP Tiên Phong. . 13 Hình 2.8. Sơ đồ Chiến lược toàn ngân hàng Nguồn: Báo cáo nội bộ của ngân Hàng TPBank 2.2.3.2. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược trong khối nguồn vốn. 14 Hình 2.9. Sơ đồ chiến lược của khối nguồn vốn Nguồn: Báo cáo nội bộ của ngân Hàng TPBank 15 2.2.2.3. Áp dụng triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ban tài chính kế toán. Hình 2.10. Sơ đồ chiến lược cho Ban Tài chính Kế toán Nguồn: Báo cáo nội bộ của ngân Hàng TPBank 2.2.4. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC). Ngân Hàng TMCP Tiên Phong xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) gồm 5 bước chính - Bước