Tóm tắt Luận văn Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn - Miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ TẤN SINH HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2017 Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 1: PGS.TS. LÊ VĂN HUY Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN THÀNH HIẾU Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Tây Nguyên, Đại học Đà Nẵng vào ngày 13 tháng 8 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố then chốt, quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp, chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn thu hút người tài về với doanh nghiệp của mình, nhưng có được người tài đã khó mà giữ chân họ lại càng khó hơn. Như vậy, để doanh nghiệp phát triển dài hạn, các nhà quản trị cần phải có một chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý, tạo động lực cho nhân viên phát huy được tối đa năng lực của mình. Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với từng nhân viên, các nhà quản trị cần thiết lập và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, đây là công cụ hữu dụng mà nhiều doanh nghiệp hiện đang sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc của người lao động nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hiệu quả và liên tục phát triển. Hằng năm, Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung vẫn tổ chức đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan nên công tác đánh giá thành tích tại công ty vẫn mang tính chung chung, cảm tính. Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hội nhập, thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại công ty cần xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích của 2 nhân viên thật sự khoa học, chính xác, từ đó làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân sự sau này. Đó chính là lý do khiến tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung” làm luận văn cao học của mình. Với mong muốn hệ thống các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích được áp dụng vào thực tế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty ngày càng hợp lý và toàn diện hơn, góp phần giúp cho Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, phát huy cao nhất tiềm lực của công ty để đạt được các mục tiêu đã đề ra. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Thứ nhất, nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thành tích. - Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung. - Thứ ba, phát hiện những tồn tại, hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung thời gian tới. 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên. b. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên. - Không gian: đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung. - Thời gian: thông tin dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được 3 thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài tập trung sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp điều tra, khảo sát để thu thập số liệu, thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu. - Phương pháp thống kê để xử lý số liệu. - Sử dụng phương pháp phân tích, mô tả, so sánh để nghiên cứu cả lý luận lẫn thực tiễn. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4 CHƢƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên “ĐGTT là tiến trình đánh giá những đóng góp của những nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với các tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra” 1.1.2. Tầm quan trọng của công tác ĐGTT nhân viên a. Đối với tổ chức - Đây là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. b. Đối với cá nhân nhân viên - ĐGTT cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. 1.1.3. Nguyên tắc khi ĐGTT nhân viên a. Gắn với chiến lược b. Phù hợp c. Tin cậy d. Khả năng chấp nhận e. Cụ thể 1.1.4. Một số lỗi cần loại bỏ khi ĐGTT nhân viên Khi các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của người khác thì việc đánh giá, xếp loại đó có thể bị sai 5 lệch. Hình 1.1 mô tả một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên, cụ thể: Lỗi bao dung, Lỗi nghiêm khắc, Lỗi xu hướng trung tâm, Lỗi vầng hào quang. Hình 1.1. Một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS.Nguyễn Quốc Tuấn, tr. 162) Thấp Cao 0 100 (a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc Thấp Cao 0 100 (b) Lỗi xu hướng tập trung Phân bổ thực của thành tích Kết quả phân bố từ lỗi bao dung Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc Phân bổ thực của thành tích Kết quả phân bố từ lỗi xu hướng trung tâm (c) Lỗi vầng hào quang Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu thức Chất lượng Số lượng Lãnh đạo Làm việc với người khác Hoàn thành dự án Thấp Trung bình Cao Thành tích được đánh giá của nhân viên trên 5 tiêu thức Chất lượng Số lượng Lãnh đạo Làm việc với người khác Hoàn thành dự án Thấp Trung bình Cao 6 1.2. TIẾN TRÌNH ĐGTT NHÂN VIÊN Hình 1.2. Tiến trình đánh giá thành tích (Nguồn: Quản trị nhân sự, TS.Nguyễn Hữu Thân, tr. 323) 7 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN MIỀN TRUNG 2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức a. Giới thiệu về Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung b. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty c. Bộ máy tổ chức của Công ty 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Công ty a. Nguồn nhân lực Lao động là yếu tố quan trọng quyết định năng suất và hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để đảm bảo cho mọi người hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được đều đặn, đòi hỏi phải có một lực lượng lao động cần thiết. Trong quản lý kinh doanh, trình độ chuyên môn, năng lực làm việc là một vấn đề cần được quan tâm, nó có tác động lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện tại, NNL của Công ty cơ bản đáp ứng được các yêu cầu của hoạt động sản xuất, kinh doanh với đội ngũ lao động khá trẻ, có trình độ cao, sự tương quan giới tính phù hợp với đặc điểm công ty. Tạo điều kiện thuận lợi trong công tác ĐGTT nhân viên nhằm khai tác tối đa sức trẻ và trình độ chuyên môn cao. b. Nguồn lực tài chính Về tài sản, nhìn chung tổng tài sản cuối năm 2016 là 647 tỷ đồng giảm 105 tỷ đồng so với đầu năm 2015. Tài sản ngắn hạn của Công ty 8 tăng lên trong khi tài sản dài hạn lại giảm xuống, điều này cho thấy trong khoảng thời gian năm 2014-2016, công ty đã tích cực tập trung tích lũy tài chính để chuẩn bị cho dự án tái đầu tư máy móc thiết bị nhằm mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu sản phẩm, đồng thời cải thiện vị thế của mình trên thị trường (cụ thể là đầu tư dây chuyền chiết lon công suất 33.000 lon/giờ đặt tại chi nhánh Đắk Lắk). Nợ phải trả của Công ty liên tục giảm trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng, điều này thể hiện nguồn lực tài chính của Công ty đang vững mạnh và hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty có xu hướng ngày càng gia tăng. Đây là điều kiện thuận lợi để nhân viên yên tâm công tác, gắn bó lâu dài và thu hút thêm nhiều lao động có trình độ. c. Nguồn lực cơ sở vật chất Hiện nay, Công ty có hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại và đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề cao, có kinh nghiệm lâu năm.Với những lợi thế đó Công ty đã và đang không ngừng phát triển. Trong các năm vừa qua, Công ty cũng không ngừng đổi mới các trang thiết bị nhằm trang bị cho mình những điều kiện tốt nhất để tiếp tục phát huy những lợi thế mình đang có, đến nay Công ty đang sở hữu 03 nhà máy với quy mô lớn, hệ thống phân xưởng đầy đủ các trang thiết bị, hệ thống kho bãi đáp ứng đủ yêu cầu. 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2014- 2016 Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung đã dần đi vào ổn định. Nhìn chung, sản lượng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty đều 9 tăng trưởng qua các năm. Trong đó, các sản phẩm bia tự doanh có sức tăng trưởng mạnh mẽ nhất. Doanh thu bán hàng năm 2016 tăng 274,5 tỷ đồng so với năm 2014 tương ứng với mức tăng 22%. Nguyên nhân là do Công ty đã hoàn thiện cơ chế chính sách bán hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ, tổ chức kênh phân phối theo hướng hiện đại, đảm bảo ổn định nguồn hàng, phát triển thêm các dòng sản phẩm mới. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG Để nghiên cứu thực trạng công tác ĐGTT nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung, 250 bảng hỏi đã được gửi cho CBCNV hiện đang công tác tại các phòng ban, bộ phận bằng hai hình thức: gửi trực tiếp hoặc gửi gián tiếp cho cán bộ phụ trách Công Đoàn các phòng ban, bộ phận. Sau 2 tuần, tác giả nhận lại 213 bảng, trong đó có 3 bảng không hợp lệ. Kết quả tổng hợp thông tin mẫu điều tra được mô tả chi tiết như sau: ảng . . Thông tin mẫu điều tra – cơ cấu về chức vụ Chức vụ Tần số Phần trăm Trưởng, phó phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng 55 26% Tổ phó, nhân viên vận hành, 155 74% Tổng: 210 100% Như vậy, có tổng cộng 55 quản lý chiếm tỉ lệ 26% và 155 nhân viên cấp dưới chiếm tỉ lệ 74% trên tổng số 210 CBCNV được khảo sát. 10 ảng . . Thông tin mẫu điều tra – cơ cấu về giới tính Giới tính Tần số Phần trăm Nam 127 60% Nữ 83 40% Tổng: 210 100% (Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát) Từ bảng trên, có 127 nam chiếm tỉ lệ 60% và 83 nữ chiếm tỉ lệ 40% trên tổng số 210 CBCNV được khảo sát. ảng . . Thông tin mẫu điều tra – cơ cấu về trình độ học vấn Giới tính Tần số Phần trăm Trên đại học, đại học 84 40% Cao đẳng 31 15% Trung cấp, Nghề 73 35% LĐPT 22 10% Tổng: 210 100% 2.2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc ĐGTT nhân viên Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích tại Công ty đã nhận được sự quan tâm của Ban lãnh đạo và có tác động hỗ trợ, thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, người lao động trong Công ty được yên tâm công tác. 2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu ĐGTT nhân viên tại Công ty Hiện tại, Công ty xác định mục tiêu đánh giá thành tích tập trung cao vào 2 mục tiêu: trả lương và khen thưởng. 11 Ngoài ra, các mục tiêu ĐGTT để tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt, sa thải cũng được Công ty áp dụng. Tuy nhiên, Công ty đã bỏ qua một mục tiêu quan trọng đó là đào tạo và phát triển nhân viên. 2.2.3. Thực trạng xác định tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên tại Công ty a. Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn ĐGTT Hiện tại, Công ty đã thực hiện phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể trên cở sở chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban. Bản mô tả công việc là căn cứ chủ yếu để lựa chọn và thiết kế các tiêu chuẩn trong ĐGTT nhân viên. Tuy nhiên, một căn cứ quan trọng khác không thể thiếu là bản tiêu chuẩn công việc thì hiện nay Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung chưa xây dựng cụ thể cho từng vị trí công việc. Nguyên nhân là do Công ty chủ yếu tuyển dụng từ nguồn nội bộ để lấp đầy các vị trí còn trống, ít tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. b. Nội dung tiêu chuẩn ĐGTT Thời gian qua, Công ty đã xây dựng được tiêu chuẩn ĐGTT theo 02 cấp: quản lý và nhân viên cấp dưới, được quy định tại Quy chế thi đua khen thưởng của Công ty. Đối với cấp quản lý, các nhóm tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu bao gồm: + Hoàn thành công tác chuyên môn và công tác đoàn thể được giao. + Quản lý, điều hành tốt đơn vị, không để xảy ra tình trạng cá nhân trong đơn vị vi phạm pháp luật, chính sách của Nhà nước, nội quy Công ty. + Phát động phong trào thi đua trong đơn vị, tích cực tham gia 12 các hoạt động xã hội khác. Đối với nhân viên cấp dưới, các nhóm tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu bao gồm: + Hoàn thành công tác chuyên môn và công tác đoàn thể được giao. + Chấp hành kỷ luật lao động và thỏa ước lao động tập thể. + Chấp hành chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước. + Tích cực tham gia các phong trào, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Trên cơ sở các tiêu chuẩn trên hàng tháng các phòng, ban, bộ phận tiến hành họp bình xét và xếp loại. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty hiện nay còn chưa hợp lý, các tiêu chí đánh giá không được quy định “mức độ” yêu cầu phải đạt được như thế nào nên rất khó đánh giá. Lãnh đạo Công ty là người đưa ra các tiêu chí và phổ biến cho người lao động toàn Công ty để thực hiện, chưa thu hút người lao động tham gia vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá. 2.2.4. Thực trạng phƣơng pháp ĐGTT nhân viên tại Công ty Phương pháp ĐGTT mà Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung đang sử dụng là phương pháp bảng điểm. Việc sử dụng phương pháp bảng điểm để ĐGTT nhân viên đơn giản, dễ thực hiện cho mọi đối tượng nhưng kết quả đánh giá khó chính xác, việc đánh giá chia thành 4 mức độ sẽ rất khó phân loại thành tích nhân viên. Họp đánh giá hàng tháng chủ yếu là người quản lý trực tiếp nói về những việc làm được và chưa làm được, không chỉ ra được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên. Nhiệm vụ quan sát nhân viên thực 13 hiện công việc hàng ngày của cấp quản lý trực tiếp không được ghi chép cụ thể. Do đó khi xếp loại người quản lý trực tiếp chỉ nhận xét và so sánh áng chừng theo các quy định của Công ty. 2.2.5. Thực trạng thời điểm ĐGTT nhân viên tại Công ty Việc xác định thời điểm ĐGTT tại Công ty hiện nay khá hợp lý và dựa trên mục tiêu đánh giá: với mục tiêu trả lương kinh doanh thì thời điểm đánh giá được xác định là hàng tháng, với mục tiêu khen thưởng thì thời điểm đánh giá được xác định là cuối năm, với mục tiêu thuyên chuyển, đề bạt thì thời điểm thực hiện đánh giá là khi lãnh đạo Công ty có yêu cầu. Đối với mục tiêu tuyển dụng chính thức thì thời điểm đánh giá thực hiện ngay trước khi hết hạn thử việc của những nhân viên đó. 2.2.6. Thực trạng đối tƣợng thực hiện ĐGTT nhân viên tại Công ty Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty là cấp trên trực tiếp và cá nhân nhân viên. Công ty giao cho các bộ phận hàng tháng tự đánh giá thành tích của nhân viên thuộc quyền mình phụ trách và xếp loại trên hình thức cá nhân nhân viên tự kiểm điểm đánh giá và cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét thống nhất xếp loại. Vì vậy, người thực hiện đánh giá thành tích nhân viên của Công ty là các cán bộ quản lý trực tiếp tại Công ty như Trưởng phó các phòng, Quản đốc các phân xưởng, Tổ trưởng tổ sản xuất và cá nhân nhân viên. Thực tế cán bộ quản lý trực tiếp của Công ty và nhân viên chưa được phổ biến, hướng dẫn về việc đánh giá thành tích. Họ chỉ thực hiện đánh giá theo nhận xét của cá nhân khi so sánh với các quy định của Công ty. Công ty chưa tiến hành tập huấn và chưa có văn bản nào 14 hướng dẫn cụ thể về cách thức đánh giá sao cho công bằng, khoa học, chính xác và không phạm các lỗi chủ quan. Công ty chưa sử dụng các đối tượng đánh giá như: khách hàng và đồng nghiệp đánh giá. 2.2.7. Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả ĐGTT nhân viên a. Phản hồi kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty Thực tế tại Công ty hiện nay, việc tổ chức phản hồi kết quả ĐGTT chưa được thực hiện. Sau khi đánh giá thành tích nhân viên, Công ty chỉ thông báo kết quả cho các bộ phận có trách nhiệm trong Công ty như phòng Tổ chức hành chính, Phòng tài chính kế toán làm căn cứ để tính lương hàng tháng và xét thi đua khen thưởng vào cuối năm. b. Sử dụng kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty Thời gian qua, kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty chủ yếu phục vụ cho các công tác sau: ĐGTT làm cơ sở trả lương nhân viên ĐGTT làm cơ sở cho việc khen thưởng: Vào cuối mỗi năm, Công ty tiến hành tổng hợp thành tích của toàn bộ nhân viên để xét danh hiệu thi đua và khen thưởng. Tương ứng với mỗi danh hiệu thi đua sẽ có mức thưởng bằng tiền tương ứng, sau khi xét khen thưởng Công ty tổ chức hội nghị tổng kết phong trào thi đua để tiến hành thông báo danh sách nhân viên được khen thưởng và trao các phần thưởng, mục tiêu này cho nhân viên động lực để làm việc tích cực hơn. ĐGTT làm cơ sở cho việc luân chuyển, đề bạt, sa thải nhân viên ĐGTT để xét tuyển chính thức nhân viên đã qua thời gian thử việc 15 Như vậy, kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty được sử dụng cho các mục tiêu đã đề ra, hiện tại Công ty đang thực hiện rất tốt việc này. Tuy nhiên, khi thiết lập mục tiêu công tác ĐGTT Công ty đã bỏ qua một mục tiêu quan trọng là đạo tạo và phát triển nhân viên nên kết quả ĐGTT cũng chưa được sử dụng cho công tác này. Đồng thời, còn ít người lao động sử dụng kết quả đánh giá để vạch ra hướng cải thiện và nâng cao thành tích cá nhân của mình trong tương lai mà chỉ dừng lại ở mức đáp ứng công việc. 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐGTT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG 2.3.1. Thành công - Với mô hình trực tuyến của cơ cấu tổ chức bộ máy đã tạo điều kiện thuận lợi cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc phân bổ, giám sát, kiểm tra các phòng ban, Phân xưởng, Tổ sản xuất kinh doanh trong thực hiện nhiệm vụ, đồng thời nhân viên được tiếp nhận thông tin từ cấp quản lý trực tiếp nên nhiệm vụ được phân công nhanh chóng, chính xác. - Công ty đã xác định được một số mục tiêu cơ bản trong công tác ĐGTT nhân viên như: để trả lương, khen thưởng, luân chuyển, đề bạt, sa thải, tuyển dụng chính thức nhân viên. - Đã thực hiện phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, làm căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, phần nào đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. - Sử dụng phương pháp thang điểm trong công tác ĐGTT nhân viên, đây là một phương pháp đơn giản và dễ thực hiện. - Đánh giá thành tích được thực hiện hàng tháng giúp cho nhân viên nhận ra được mình hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào, và những nội dung nào chưa hoàn thành. 16 - Định kỳ đánh giá ngắn giúp đảm bảo bám sát mục tiêu của Công ty, đồng thời tạo điều kiện thuận