Tóm tắt Luận văn Quản trị kênh phân phối cà phê tại Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí sau khi đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Vì thế việc tập trung quản lý kênh phân phối sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thông qua quản trị kênh phân phối sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt giữa các doanh nghiệp, bởi vì kênh phân phối là cầu nối của công ty với người tiêu dùng. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi viêc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Thực tế việc xây dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt đang là cấp bách ở rất nhiều công ty. Vấn đề quản trị kênh phân phối làm sao để đảm bảo hiệu quả, giảm thiểu những xung đột trong kênh phân phối và đẩy mạnh quá trình bán hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong hệ thống phân phối là những vấn đề có tính sống còn đối với các doanh nghiệp. Là một công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm cà phê mang tên cà phê Đăk Mar, sản phẩm có mặt trên các thị trường trong và ngoài nước, được phân phối đến khách hàng thông qua các nhà phân phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ. Tuy nhiên công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa công ty chưa xây dựng cho mình một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thật sự có hiệu quả. Nhận thấy vai trò quan trọng của kênh phân phối và tình hình thực tế tại công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê tại công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

pdf26 trang | Chia sẻ: thientruc20 | Lượt xem: 379 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tóm tắt Luận văn Quản trị kênh phân phối cà phê tại Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THÁI QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV NGUYÊN HUY HÙNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Đặng Văn Mỹ Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: PGS.TS. Đỗ Ngọc Mỹ Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 16 tháng 3 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của Đề tài Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí sau khi đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Vì thế việc tập trung quản lý kênh phân phối sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thông qua quản trị kênh phân phối sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt giữa các doanh nghiệp, bởi vì kênh phân phối là cầu nối của công ty với người tiêu dùng. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi viêc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Thực tế việc xây dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt đang là cấp bách ở rất nhiều công ty. Vấn đề quản trị kênh phân phối làm sao để đảm bảo hiệu quả, giảm thiểu những xung đột trong kênh phân phối và đẩy mạnh quá trình bán hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong hệ thống phân phối là những vấn đề có tính sống còn đối với các doanh nghiệp. Là một công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm cà phê mang tên cà phê Đăk Mar, sản phẩm có mặt trên các thị trường trong và ngoài nước, được phân phối đến khách hàng thông qua các nhà phân phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ. Tuy nhiên công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa công ty chưa xây dựng cho mình một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thật sự có hiệu quả. Nhận thấy vai trò quan trọng của kênh phân phối và tình hình thực tế tại công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê tại công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng” cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối a. Khái niệm phân phối Một số khái niệm cơ bản về phân phối - Theo Philip Kotler (Quản trị Marketing, NXB Thống Kê) - Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh (Marketing thương mại, 2011) b. Khái niệm kênh phân phối - Theo PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (Quản trị marketing, 2010) - Theo Philip Kotler (Quản trị Marketing, NXB Thống Kê) Từ những quan điểm trên kênh phân phối có 4 đặc trưng sau: - Kênh phân phối là tổ chức quan hệ. - Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài. - Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động. - Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. 1.1.2. Chức năng của kênh phân phối - Chức năng thông tin - Thương lượng - Chức năng cổ động - Phân phối vật chất - Tiếp xúc - Tài trợ - Cân đối - Chia sẻ rủi ro 1.1.3. Dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối - Dòng thông tin - Dòng sản phẩm - Dòng đàm phán - Dòng sở hữu 3 - Dòng xúc tiến 1.2. TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Khái niệm tổ chức kênh phân phối 1.2.2. Các dạng cấu trúc kênh phân phối a. Chiều dài kênh phân phối Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh. b. Chiều rộng kênh phân phối Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền. c. Các thành viên của kênh phân phối Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ. 1.2.3. Thiết kế kênh phân phối a. Xác định mục tiêu, yêu cầu, ràng buộc b. Quyết định phương án của kênh phân phối c. Triển khai quá trình thiết kế kênh 1.2.4. Tổ chức các hoạt động trong kênh phân phối: a. Kênh phân phối truyền thống (Conventional distribution channel) - Là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập. b. Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS – Vertical Maketing System) Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Người tiêu dùng 4 c. Hệ thống kênh ngang Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường. d. Hệ thống đa kênh Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng. 1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1. Quản trị dòng lƣu chuyển vật chất trong kênh phân phối a. Xử lý đơn đặt hàng b. Quản lý kho bãi c. Vận chuyển hàng hóa 1.3.2. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối a. Tìm kiếm thành viên có khả năng - Tổ chức bán hàng theo khu vực - Quảng cáo - Các nguồn thông tin thương mại - Trưng bày thương mại - Nhu cầu của người bán lại - Các nguồn khác - Nguồn thông tin từ khách hàng b. Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên - Điều kiện tín dụng và tài chính - Dòng sản phẩm - Sức mạnh bán hàng - Khả năng quản lý - Khả năng bao phủ thị trường - Quan điểm, thái độ c. Thuyết phục các thành viên tham gia kênh: - Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt - Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến - Sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo 5 - Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. 1.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 1.3.3. Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối a. Các loại mâu thuẫn trong kênh - Mâu thuẫn chiều dọc - Mâu thuẫn chiều ngang - Mâu thuẫn đa kênh b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh - Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. - Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng. - Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức. - Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc vào quá nhiều vào người sản xuất. c. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. 1.3.5. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hay mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo, huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. 6 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV NGUYÊN HUY HÙNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV NGUYÊN HUY HÙNG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Nguyên Huy Hùng Địa chỉ: 472 Hùng Vương – TT ĐăkHà – Kon Tum. Vốn điều lệ: 3,000,000,000 VND (Ba Tỷ Đồng Việt Nam). Đến năm 2015 vốn tăng lên là 20.000.000.000 đồng Người đại diện theo pháp luật: Giám đốc Phạm Thị Tuyết. Hình thức hoạt động : Kinh doanh tư nhân Lĩnh vực kinh doanh : Thương mại - xuất khẩu 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: b. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban c. Cơ cấu lao động của công ty Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại công ty trong 3 năm Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 SL % SL % SL % Tổng số lao động 24 100.00 36 100.00 57 100.00 - Theo trình chuyên môn + Đại học và sau đại học 6 25.00 10 27.78 12 21.05 + Cao đẳng 7 29.17 8 22.22 10 17.54 + Trung cấp 2 8.33 3 8.33 5 8.77 + Lao động phổ thông 9 37.50 15 41.67 30 52.63 - Theo độ tuổi + Dưới 30 13 54.17 25 69.44 40 70.18 + 30 – 45 9 37.50 9 25.00 12 21.05 + Trên 45 2 8.33 2 5.56 5 8.77 7 Tổng số lao động của công ty năm 2017 là 57 người. Số lượng lao động tăng từng năm, điều này cho ta thấy công ngay đang ngày càng mở rộng theo quy mô. Số lượng lao động phổ thông của công ty vào năm 2017 là 52.63% chiếm phần lớn trong tổng số lao động của công ty, và số lao động này tập trung chủ yếu ở độ tuổi dưới 30, chủ yếu làm việc tại kho của công ty, vì đây là những nơi cần nhiều nguồn nhân lực, phù hợp với tính chất công việc. Lao động của công ty có trình độ đại học và sau đại học là khá cao. Điều này nói lên rằng tiềm lực về nguồn nhân lực của công ty tương đối tốt và đây cũng là lợi thế cho công ty. 2.1.3. Hệ thống sản phẩm của công ty Sản phẩm Cà phê của công ty đã đạt được chứng nhận Hệ thống quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm (HACCP và ISO). Sản phẩm của công ty nuôi trồng và chăm sóc theo tiêu chuẩn quốc tế Fairtrade, 4C, UTZ, Rainforest Alliance. Sau khi được lựa chọn kỹ càng, cà phê nguyên hạt được rang và đóng gói theo đúng quy trình tiêu chuẩn, kiểu đáng bao bì phù hợp quá trình thương mại hóa sản phẩm. 2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2.2.1.Tình hình kinh doanh a. Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty  Môi trƣờng vĩ mô: - Môi trường kinh tế: Theo Tổng cục thống kê, quy mô nền kinh tế năm 2017 theo giá hiện hành đạt 5.007,9 nghìn tỷ đồng; GDP bình quân đầu người ước tính đạt 53,5 triệu đồng. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2017 ước tính tăng 6,81% so với năm 2016, kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2017 ước tính đạt 213,77 tỷ USD, tăng 21,1% so với năm trước, 8 kim ngạch hàng hóa nhập khẩu năm 2017 ước tính đạt 211,1 tỷ USD. - Môi trường chính trị - xã hội – luật pháp: Nước ta có môi trường chính trị, an ninh ổn định, kinh tế tiếp tục tăng trưởng cao, từng bước tăng cường tiềm lực của dất nước, các nước lớn đều coi trọng và mong muốn thúc đẩy hợp tác với ta. Tuy nhiên, chính sách pháp luật Việt Nam hiện nay đang có ảnh hưởng bất lợi đến tình hình xuất khẩu cà phê. - Môi trường công nghệ Toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ cùng với xu hướng phát triển của khoa học - công nghệ thì công nghệ thông tin ngày càng phát triển đã trở thành phương tiện giúp việc truyền đạt, trao đổi thông tin, hợp tác, giao lưu giữa mọi cá nhân, tổ chức và quốc gia trên khắp hành tinh diễn ra nhanh chóng và cực kỳ tiện ích. - Môi trường văn hoá xã hội Hiện nay, việc giao lưu giữa các nền văn hóa thế giới ngày càng mở rộng nên sự tư duy của người Việt Nam ngày càng trở nên thoáng hơn nhiều so với những năm thập kỷ 80, 90. Nó ngày càng phong phú, mang tính hòa nhập và thời trang hơn.  Môi trƣờng vi mô: - Khách hàng: Công ty đã xác định được cho mình đối tượng khách hàng khá phong phú với đủ các đối tượng, không phân biệt tuổi tác, giới tính, công việc, thu nhập hay vị trí địa lý. Công ty luôn chú trọng về nguồn gốc, chọn lựa nguyên liệu từ các hợp tác xã và các tổ chức sản xuất uy tín đã được pháp luật công nhận và đảm bảo đạt vệ sinh an toàn thực phẩm. - Đối thủ cạnh tranh: 9 Những đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp nước ngoài ở trong khu vực và trên thế giới như: Mêhicô, Ấn Độ, Colombia Trong tỉnh như: Đăk Hà, DakMark, Da Vàng 2Ngoài Tỉnh các nhãn hiệu Cà phê Trung nguyên, cà phê Thu Hà, Nescafe, café Việt, cà phê Phiên Phương - Sản phẩm thay thế: Công ty đầu tư thiết bị, công nghệ hệ thống máy bắn màu, mở rộng, nâng cấp quy mô sản xuất đảm bảo đạt tiêu chuẩn, chất lượng xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Luôn chú trọng đến việc nghiên cứu ra các sản phẩm thay thế như: Trà trái cây nhiệt đới vị vải và hạt chia, trà trái cây nhiệt đới vị xoài, trà trái nhàu, Ngũ bộ danh trà và luôn chú ý đến sự khác biệt hóa sản phẩm, tăng cường xúc tiến b. Tiêu thụ sản phẩm: - Thị trường trong tỉnh: Tổng sản lượng tiêu thụ cà phê trong tỉnh của công ty tăng qua các năm. Năm 2017 mức tiêu thụ đạt 208.461 kg, tăng gấp 2 lần so với mức tiêu thụ năm 2016. Trong đó, khu vực Thành phố Kontum, là nơi tiêu thụ mạnh nhất tỉnh trong 3 năm qua. - Thị trường ngoài tỉnh Tổng sản lượng tiêu thụ cà phê ở thị trường ngoài tỉnh của công ty tăng qua các năm do công ty kế thừa từ hệ thống phân phối rộng. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm cà phê của công ty năm 2017 đạt trên 2.458 tấn gấp 1,22 lần so với năm 2016, và 1,57 lần so với năm 2015. Trong đó, TP.HCM là khu vực có tốc độ tăng mạnh nhất. Khu vực tiêu thụ sản phẩm cà phê mạnh thứ 2 sau TP.HCM là Hà Nội. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty căn cứ vào bảng báo cáo tài chính qua 3 năm thể hiện qua bảng số liệu sau: 10 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Đơn vị tính: Triệu đồng CHỈ TIÊU Năm Năm Năm So sánh So sánh 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 SL % SL % 1.Doanh thu bán hàng & CCDV 187.250 242.690 292.814 55.440 29,61 50.124 20,65 2.Giá vốn hàng bán 160.251 208.165 251.691 47.914 29,90 43.526 20,91 3. Lợi nhuận gộp (1) –(2) 26.999 34.525 41.123 7.526 27,88 6.598 19,11 4.Chi phí quản lý 572 689 780 117 20,45 91 13,21 5. Lợi nhuận sau thuế thu nhập (3)– (4) 26.427 33.836 40.343 7.409 28,04 6.507 19,23 (Nguồn: Phòng Tài vụ) - Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Mức tăng doanh thu của công ty có tăng nhưng tốc độ tăng giảm mạnh là do chỉ số giá cà phê trong những năm qua đang thật sự thấp, những chi phí khác như nhân công, thuê mướn, điện và ga đều đang tăng. Hơn nữa sự cạnh tranh của các công ty sản xuất cà phê trong nước cũng như sự nhảy vào của các công ty nước ngoài. - Về Giá vốn hàng bán: Nhìn chung giá vốn hàng bán có tăng tương đương với doanh thu bán hàng. Nguyên nhân chủ yếu là do giá cả các nguyên liệu đầu vào, chi phí vận chuyển, chi phí nhân công của từng năm tăng theo mặt bằng chung của thị trường. - Chi phí quản lý kinh doanh: tăng qua các năm do trong năm 2016 và 2017 công ty thực hiện công tác chuyển đổi máy móc, đầu tư và cải thiện cơ sở vật chất, công ty mở rộng kho bãi - Về lợi nhuận: Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng qua các năm, điều này cho thấy công ty đang hoạt động có hiệu quả. 11 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 2.2.1. Cấu trúc và các kiểu kênh phân phối hiện tại của công ty a. Cấu trúc kênh phân phối b. Các kiểu kênh phân phối * Kênh trực tiếp * Kênh gián tiếp 2.2.2. Mạng lƣới phân phối sản phẩm của công ty * Đối với kênh trực tiếp: Ưu điểm: Giảm chi phí lưu thông, số lần chuyển giao sản phẩm ít nhất, dễ dàng quản lý kiểm soát hơn, từ đó hạn chế được những mất mát và hư hỏng không đáng tiếc xảy ra Nhược điểm: Chi phí cho hoạt động của kênh trực tiếp cao hơn so với các kênh khác. * Đối với kênh gián tiếp (kênh cấp 1 và kênh cấp 2) Ưu điểm: Công ty tận dụng kinh nghiệm và sự hiểu biết của nhà phân phối giúp cho sản phẩm dễ dàng thâm nhập vào thị trường mới, tận dụng các mối quan hệ sẵn có của các trung gian. Phân chia rủi ro trong kinh doanh, độ bao phủ của sản phẩm cao Nhược điểm: Giảm bớt quyền chủ động, phản ứng của công ty trước những biến động của trị trường kém kịp thời 2.2.3. Thực trạng các dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối a. Dòng chảy quyền sở hữu Sau khi nhận được đơn đặt hàng của nhà bán lẻ, sản phẩm được vận chuyển từ công ty đến kho của nhà phân phối với số lượng lớn. 12 b. Dòng đàm phán Công ty sẽ tiến hành đàm phán với các thành viên kênh để thỏa thuận về loại sản phẩm công ty cung cấp, mức hoa hồng mà họ được thưởng, sự trợ giáCác thành viên kênh phân phối cũng diễn ra các đàm phán về khu vực thị trường mà mình kinh doanh, mức độ cung ứng dịch vụ cho khách hàng, mức giá sản phẩm d. Dòng thanh toán Công ty thường yêu cầu phải trả tiền trước khi nhận hàng, lúc này thành viên đó sẽ được hưởng các khoản chiết khấu ưu đãi. Công ty duy trì hai hình thức thanh toán bằng tiền mặt và chuyển khoản. e. Dòng thông tin Công ty xây dựng dòng thông tin xuyên suốt toàn bộ hệ thống và được thực hiện hai chiều ở cấp nhà phân phối với công ty. f. Dòng chảy xúc tiến Hoạt động xúc tiến của công ty mới chỉ được thực hiện rẩt yếu ớt qua việc quảng bá trên trang chủ của công ty, qua băng rôn tại những chương trình mà công ty tài trợ g. Dòng đặt hàng Dựa trên hợp đồng tiêu thụ được ký kết giữa công ty với nhà phân phối vào đầu năm, hàng tháng công ty sẽ giao chỉ tiêu cho nhà phân phối, nhà phân phối có trách nhiệm phân phối với số lượng được giao, cuối tháng nhân viên giám sát bán hàng sẽ thu thập thông tin từ nhà phân phối để báo cáo đánh giá và giao chỉ tiêu tiêu thụ trong tháng tiếp theo sao cho phù hợp với thực tế tiêu thụ của nhà phân phối. h. Dòng thu hồi, tái sử dụng Trong quá trình phân phối luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro vì vậy các thành viên trong kênh phân phối cần xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên trước những rủi ro để tránh khỏi những xung đột, 13 tranh chấp có thể xảy ra. 2.2.3. Lực lƣợng thành viên trong hệ thống phân phối Hai loại trung gian chủ yếu là nhà bán buôn và bán lẻ. 2.2.4. Chính sách phân phối sản phẩm của công ty Chính sách phân phối đang áp dụng là phân phối rộng rãi. 2.2.5. Công tác quản trị kênh phân phối a. Lựa chọn thành viên kênh phân phối  Điều kiện tuyển chọn: - Thỏa mãn các điều kiện pháp lý của Nhà nước - Đáp ứng được các yêu cầu về phương tiện kinh doanh  Các tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên trong kênh: - Điều kiện tài chính và khả năng thanh toán - Khả năng bán hàng - Điều kiện và phương tiện kinh doanh Dựa vào các tiêu chuẩn tuyển chọn, nhân viên kinh doanh của công ty đi khảo sát và ký hợp đồng nếu có đại lý nào đáp ứng đủ các tiêu chuẩn. Đây là cách làm chủ quan và chưa khoa học. b. Khuyến khích các thành viên kênh + Chính sách giá bán: Các thành viên được hưởng chính sách giảm giá như sau: Nếu: Sản lượng thực tế tiêu thụ trong quý >= sản lượng kế hoạch của quý thì: đại lý được hưởng một tỷ lệ giảm giá 5% trên đơn giá của từng sản phẩm. + Thời hạn tín dụng thanh toán: Chiết khấu thanh toán trực tiếp trên hóa đơn mua hàng. Hiện tại công ty áp dụng thời hạn thanh toán cho các đại lý như sau 14 Bảng 2.7: Thời hạn tín dụng thanh toán của công ty Doanh thu triệu đồng/năm Hạn mức tín dụng Thời gian nhận chiết khấu Tỷ lệ chiết khấu >300 30 ngày 25 ngày 0,5% Trên 250-300 20 ngày 15 ngày 0,4% 200-250 15 ngày 7 ngày 0,3% (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Trợ giúp về quảng cáo: Hỗ trợ kinh phí làm bảng hiệu cửa hàng cho các thành viên, các vật dụng trưng bày sản phẩm, logo để quảng bá điểm bán thu hút khách hàng c. Quản lý mâu thuẫn trong kênh - Mâu thuẫn theo chiều ngang: Cách giải quyết của công ty là với các trung gian vi phạm giá bán lần đầu, công ty sẽ cử đại diện xuống gặp và nhắc nhở. Nếu vi phạm những lần tiếp theo, công ty sẽ phạt theo những điều khoản cam kết ký trong hợp đồng và chấm dứt mối quan hệ làm ăn với họ. - Mâu thuẫn theo chiều dọc: Cách giải quyết: công ty giải quyết bằng cách buộc các trung gian các cấp cam kết bán đúng giá, đúng sản phẩm. Nếu như các cam kết không được thực hiện đúng, công ty buộc các trung gian phải chịu hình phạt và hủy hợp đồng. d. Đánh giá các thành viên kênh Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng: công ty có định mức khoán doanh số cụ thể cho từng nhà phân phối dựa trên nhu cầu vùng mà thành viên đó đảm nhận, và căn cứ vào đó để điều chỉnh và khuyến khích nhằm nâng cao năng suất làm việc của đội ngũ bán hàng. Đối với các trung gian cấp dưới, hàng tháng, công ty đánh giá hoạt động kinh doanh của họ qua các
Luận văn liên quan