Tóm tắt Luận văn Tạo động lực cho người lao động tại viện vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ NGỌC MAI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: Gs. TSKH. Lương Xuân Quỳ . Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công tác y tế dự phòng có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm soát dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều trị. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống YTDP chưa đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu. Ngoài yếu tố đầu tư còn hạn chế thì nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết ảnh hưởng rất lớn đến sức mạnh của hệ thống dự phòng, đặc biệt là trong giai đoạn dịch bệnh ngày càng phức tạp hiện nay. Thực tế tại các đơn vị y tế dự phòng trong cả nước hiện nay cũng như tại Viện là đội ngũ cán bộ được đào tạo rất đa dạng về chuyên môn về y tế dự phòng. Tuy nhiên, nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, đa số là bác sĩ đa khoa chuyển sang làm công tác dự phòng, thời gian đi công tác tại thực địa nhiều, tiền lương theo hệ số lương hành chính, chế độ ưu đãi còn rất thấp. Trong khi đó các bác sĩ đa khoa nếu làm trong hệ điều trị tại các bệnh viện, trạm y tế có thời gian làm việc chủ động, không đi công tác, chế độ trực và ưu đãi được hưởng cao hơn, bên cạnh đó họ còn có thời gian để tăng thêm thu nhập từ hoạt động phòng khám tư nhân. Điều này dẫn đến sự chuyển công tác của một số người lao động của Viện trong thời gian gần đây, trong đó có những vị trí chuyên môn cao và có kinh nghiệm. Vì vậy, để đáp ứng mục tiêu nâng cao năng lực của hệ thống YTDP tại khu vực Tây Nguyên thì việc tạo động lực cho người lao động lại càng quan trọng cần phải ưu tiên hàng đầu. Xuất phát từ tầm quan trọng trên, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên”, làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Nghiên cứu nhằm xác định và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. - Xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến động lực cho lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. - Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho lao động tại Viện. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Động lực cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. - Đối tượng khảo sát: Người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. + Về thời gian: phân tích số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn 2015 – 2017 và số liệu điều tra năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp tổng hợp và phân tích kinh tế - Phương pháp thống kê mô tả - Phương pháp chuyên gia - Các phương pháp nghiên cứu quản trị khác 3 5. Bố cục đề tài Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu Luận văn bao gồm ba chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc trong tổ chức. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN 1.1.1. Nhu cầu Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. 1.1.2. Động lực Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. 1.1.3. Động lực lao động Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. 1.1.4. Tạo động lực lao động Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có 5 động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao: - Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu về an toàn - Nhu cầu xã hội - Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện 1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không 6 tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. 1.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động 1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì. 1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy 1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì 1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.4.1. Nhóm chính sách thúc đẩy a. Chính sách đào tạo và phát triển b. Sự thăng tiến hợp lý 1.4.2. Nhóm chính sách duy trì a. Chính sách tiền lương b. Nâng cao đời sống tinh thần nhân viên c. Điều kiện làm việc 7 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN 2.1 . SƠ LƯỢC VỆ VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Viện 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của Viện 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên a. Số lượng lao động b. Đặc điểm nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi c. Đặc điểm nguồn nhân lực theo trình độ 2.2 . PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN Tác giả thực hiện 2 cuộc điều tra: Cuộc điều tra thứ nhất: Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, cụ thể s dụng 80 phiếu khảo sát người lao động tại đơn vị, nhằm thăm dò ý kiến của người lao động về vấn đề động lực làm việc tại tổ chức. Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra. Kết quả khảo sát qua bảng 2.1 như sau: 8 ng . ết u kh o sát động lực làm việc c a người lao động tại Viện VSDT Tây Nguyên Nhân tố Quan trọng nhất Quan trọng Hơi quan trọng Ít quan trọng Rất ít quan trọng Cộng 1. Tiền lương Số lượng (người) 21 43 10 6 80 Tỷ lệ (%) 26,25 53,75 12,5 7,5 100 2. Điều kiện làm việc Số lượng (người) 22 47 9 2 80 Tỷ lệ (%) 27,5 58,75 11,25 2,5 100 3. Cơ hội thăng tiến Số lượng (người) 18 52 8 2 80 Tỷ lệ (%) 22,5 65 10 2,5 100 4. Hệ thống đánh giá thành tích Số lượng (người) 7 15 28 30 80 Tỷ lệ (%) 8,75 18,75 35 37,5 100 5. Cơ hội được đào tạo và nâng cao trình độ Số lượng (người) 12 22 37 9 80 Tỷ lệ (%) 15 27,5 46,25 11,25 100 6. Sự gắn bó của lãnh đạo với nhân Số lượng (người) 3 12 42 23 80 Tỷ lệ (%) 3,75 15 52,5 28,75 100 9 Nhân tố Quan trọng nhất Quan trọng Hơi quan trọng Ít quan trọng Rất ít quan trọng Cộng viên 7. Công việc phù hợp với chuyên môn Số lượng (người) 11 18 22 29 80 Tỷ lệ (%) 13,75 22,5 27,5 36,25 100 8. Hoạt động tinh thần Số lượng (người) 17 41 12 10 80 Tỷ lệ (%) 21,25 51,25 15 12,5 100 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra) 10 Trên cơ sở lựa chọn 5 trong 8 nhân tố nghiên cứu được quan tâm nhiều nhất trong bảng 2.1, tác giả thực hiện bước khảo sát tiếp theo. Cuộc điều tra thứ 2: Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện VSDT Tây Nguyên với quy mô mẫu điều tra là 90 người lao động. Tiến hành phỏng vấn bảng câu hỏi. Thang đo Likert được s dụng với thang đo 5 mức từ 1 đến 5. Tác giả khảo sát ý kiến của người lao động về mức độ đánh giá của người lao động về các yếu tố tác động: (1) Rất tốt; (2) Tốt; (3) Bình thường; (4) Yếu; (5) Rất yếu. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 90 phiếu, số phiếu thu về là 90, kết quả như sau: + Số người được hỏi là nam: 52 người (chiếm 57.7%), nữ: 38 người (42,3%) + Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Sau đại học 5 người (5,5%), đại học 82 người (91,1%), cao đẳng 3 người ( 3.4%). + Theo độ tuổi, tuổi đời dưới 30 tuổi gồm 32 người (35,6%), từ 31-45 tuổi gồm 47 người (52,2%), trên 45 tuổi là 11 người (12.2%). Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ được trình bày ở các nội dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3. 11 2.1.4. Thực trạng về nhóm chính sách thúc đẩy Về công tác đào tạo và phát triển ng . ết u kh o sát về công tác đào tạo Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng Chính sách đào tạo hợp lý Số lượng người) 7 36 25 22 90 Tỷ lệ (%) 7,8 40 27,8 24,4 100 Được đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết Số lượng người) 9 52 29 90 Tỷ lệ (%) 10 57,8 32,2 100 Nội dung đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc Số lượng người) 15 35 36 4 90 Tỷ lệ (%) 16,7 38,9 40 4,4 100 Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú. Số lượng người) 12 28 38 12 90 Tỷ lệ (%) 13,3 31,1 42,3 13,3 100 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra) 12 Kết quả khảo sát trên bảng 2.2 cho thấy, nhìn chung người lao động chưa hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết của đơn vị, với mức độ đánh giá “Nội dung đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc” là “bình thường” 40% và "yếu" là 4,4%, “Chính sách đào tạo hợp lý”, đánh giá “tốt” 40% và "rất tốt" là 7,8% “bình thường” là 27,8% và “yếu” là 24,4%. “Được đào tạo các kỹ năng cần thiết” được đánh giá “bình thường” với 32,2%. “Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú” được người lao động đánh giá là “yếu” 13,3% và "trung bình" là 42,3%. Về sự thăng tiến 2.1.5. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì Về công tác tiền lương 13 ng . ết u kh o sát về tiền lương c a người lao động tại Viện VSDT Tây Nguyên Tiêu thức đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Yếu Rất yếu Cộng Chính sách lương hợp lý Số lượng (người) 35 27 28 90 Tỷ lệ (%) 38,9 30 31,1 100 Mức chi trả lương hợp lý Số lượng (người) 24 41 25 90 Tỷ lệ (%) 26,7 45,6 27,7 100 Tiền lương đủ trang trải cho cuộc sống Số lượng (người) 32 46 12 90 Tỷ lệ (%) 35,6 51,1 13,3 100 Hình thức trả lương phù hợp Số lượng (người) 16 27 32 15 90 Tỷ lệ (%) 17,8 30 35,6 16,6 100 Hình thức trả lương đa dạng Số lượng (người) 11 23 34 22 90 Tỷ lệ (%) 12,2 25,6 37,8 24,4 100 Chính sách phúc lợi hợp lý Số lượng (người) 18 33 21 18 90 Tỷ lệ (%) 20 36,7 23,3 20 100 Tiền lương, thưởng công bằng, minh bạch và tương xứng với thành tích Số lượng (người) 38 21 31 90 Tỷ lệ (%) 42,2 23,3 34,5 100 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra ) Về đời sống tinh thần Về điều kiện làm việc 14 2.2. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VSDT TÂY NGUYÊN THỜI GIAN QUA 2.2.1. Những mặt đã đạt được Đối với các chính sách thúc đẩy: - Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thời gian qua, công tác đào tạo cũng được đơn vị quan tâm thực hiện, đã tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, người lao động tham gia học tập, r n luyện nâng cao trình độ, kiến thức. - Về sự thăng tiến: Có chính sách thi đua - khen thưởng rõ ràng, tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ và thực hiện một cách công khai dân chủ. Đối với các chính sách duy trì: - Về công tác tiền lương: Trong công tác trả lương cho người lao động, nhìn chung, đơn vị có chính sách trả lương khá rõ ràng, minh bạch. Cơ cấu tiền lương do đơn vị thực hiện đảm bảo hội đủ các yếu tố cấu thành theo quy định của nhà nước. Hình thức trả lương phù hợp, kỳ hạn trả lương đảm bảo đều đặn. - Về đời sống tinh thần: Các kích thích về mặt tinh thần cũng được tổ chức chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích người lao động viên tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc. Các phong trào đoàn thể, vui chơi, giải trí như văn nghệ, thể thao... cũng rất được quan tâm. - Về điều kiện làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, thỏa đáng với nhu cầu cần thiết của nhân viên. Các phòng làm việc thường xuyên được nâng cấp, tạo điều kiện cho người lao động có cơ sở làm việc tốt hơn, khang trang hơn. 15 2.2.2. Những mặt còn hạn chế Đối với các chính sách thúc đẩy: - Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, bồi dưỡng người lao động được xác định là một nhiệm vụ thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của người lao động tuy nhiên vẫn chưa được lãnh đạo đơn vị quan tâm sâu sát. - Về sự thăng tiến: Việc áp dụng chính sách thăng tiến còn hạn chế. Một số các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị chỉ mới được động viên bằng hình thức khen thưởng là chính. Đối với các chính sách duy trì: - Đối với chính sách tiền lương Việc trả lương của người lao động hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương theo ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ, chưa căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành. - Về đời sống tinh thần: Một số bộ phận người lao động chưa được bố trí đúng sở trường công tác, đúng nhiệm vụ chuyên môn. Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi đua khác. Mức khen thưởng chỉ mang hình thức động viên, khích lệ nhưng không tương xứng với sự cống hiến của nhân viên. 16 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN Để hoàn thiện các chính sách làm cơ sở cho việc tạo động lực làm việc cho người lao động thì phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Các chính sách phải luôn đổi mới, hoàn thiện theo yêu cầu và mục tiêu phát triển nền hành chính, nhưng cũng phải đảm bảo tính ổn định nhất định. - Muốn đạt được mục tiêu quản lý người lao động và quản lý công việc thì phải gắn người lao động với công việc cụ thể và định lượng được kết quả thực thi công việc. - Các chính sách phải xây dựng đồng bộ, thống nhất đưa tiêu chí kết quả thực hiện công việc vào trong các chính sách. 3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẢ THI NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN. 3.2.1. Giải pháp đãi ngộ vật chất a. Hoàn thiện công tác tr lương và phụ cấp Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. b. Tăng các kho n phúc lợi và dịch vụ Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Viện cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo 17 nên quan tâm các loại hình phúc lợi và dịch vụ khác nhau. c) Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có tác dụng. Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan. Có như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động. 3.2.2. Các biện pháp khuyến khích tinh thần a. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp b. C i thiện môi trường và điều kiện làm việc c. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp d. Đổi mới phong cách lãnh đạo e. Công nhận những đóng góp c a cấp dưới 3.3.3. Đối với bản thân người lao động Bên cạnh việc tạo động lực cho người lao động từ phía cơ chế chính sách của nhà nước, các biện pháp cụ thể của cơ quan thì bản thân người lao động cũng cần phải có những hình thức, phương pháp cụ thể để phát huy nội lực của mình, tạo ra động lực làm việc cho bản thân. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Đối với Nhà nước Thứ nhất, Nhà nước cần phải thực hiện cải cách cơ bản chế độ tiền lương viên chức, dứt khoát đặt vấn đề tiền lương là giá cả của sức lao động, coi vấn đề lương công chức, viên chức là chìa khóa cho mọi cải cách, trả lương đúng mức cho người lao động cũng chính là đầu tư cho phát triển. 18 Thứ hai, Bên cạnh việc điều chỉnh mức lương phù hợp thì nhà nước nên chi trả thêm phần phụ cấp cho lao động khối phòng ban tại các đơn vị sự nghiệp công. Cuối cùng, trong công tác đào tạo, bồi dưỡng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ người lao động phải bảo đảm . 3.3.2. Đối với Viện VSDT Tây Nguyên Để tạo được động lực làm việc cho người lao động trong quá trình thực thi nhiệm vụ, cần chú ý tới những vấn đề sau: Thứ nhất, Để có thể nâng cao tiền lương và các mức phụ cấp là một việc làm khó và không thể diễn ra trong một sớm, một chiều. Nó là một vấn đề mang tầm Quốc gia mà các nhà quản lý, lãnh đạo của Đảng và Nhà nước đang trăn trở và cố gắng rất nhiều để cải thiện tiền lương đối với người lao động. Thứ hai, Bên cạnh việc hỗ trợ về công việc, thời gian cho viên chức tham gia học tập nâng cao trình độ, Viện cần có thêm những chính sách về khen thưởng người lao động đạt thành tích cao trong học tập và đặc biệt là hỗ trợ về tài chính cho người lao động. Thứ ba, Cần đổi mới công tác tuyển dụng, bổ nhiệm viên chức theo hướng công khai, công bằng, hiệu quả, đặt lợi ích tập thể lên trên hết, tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy định, loại bỏ ngay việc tuyển dụng và bổ nhiệm dựa trên