Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH Hồng Gia đến năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: Công ty TNHH Nguyễn Hồng Gia là công ty nhỏ và vừa hoạt động trong lĩnh vực ngành nghề in ấn. Tính đặc thù của ngành này là người tiêu dùng là người cảm thụ sản phẩm nhưng khách hàng trực tiếp là các tổ chức kinh tế hoạt động trong tấc cả các ngành nghề khác. Mặc dù công ty đã đầu tư một dây chuyền sản xuất khép kín (in ấn(thành phẩm ) và chú trọng hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng hiệu quả hoạt động công ty trong thời gian qua không cao, thương hiệu chưa có vị trí đứng trên thị trường thì uy tín ngày càng giảm, khách hàng cũ lần lược ra đi, khách hàng mới thì e dè khi đặt hàng…nhận thấy có sự bất ổn trong hoạt động công ty. Sang năm 2010, công ty thay đôỉ hình thức sở hữu, chuyển sang công ty cổ phần, kêu gọi vốn góp đầu tư để mở rộng sản xuất kinh doanh. Do đó cần phải đánh giá tình hình hoạt động công ty một cách minh bạch và xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng mang laị lợi ích cho các nhà đầu tư để tạo niềm tin cho các cổ đông góp vốn. Vì những tình hình và yêu cầu trên mà em chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH NGUYỄN HỒNG GIA ĐẾN NĂM 2015” làm khóa luận tốt nghiệp của mình. Mục tiêu đề tài: Phân tích thực trạng và tình hình hoat động của công ty nhằm đánh giá các yếu tố cơ bản để xây dựng chiến lược phát triển công ty. Kiến nghị chiến lược phát triển công ty và giải pháp thực hiện đến năm 2015. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu : Chiến lược phát triển công ty TNHH Nguyễn Hồng Gia đến năm 2015 Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Nguyễn Hồng Gia. Quy trình và phương pháp thực hiện: Quy trình thực hiện: Phương pháp thực hiện: - Phương pháp định tính như nhận dạng, phân tích, đánh giá, diễn giải, kiến nghị… - Sử dụng tài liệu thứ cấp từ các tài liệu lưu trữ tại công ty. - Sử dụng thông tin tư vấn của các chuyên gia. Nội dung thực hiện: Lời mở đầu Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược. Chương II: Phân tích các yếu tố cơ bản để xây dựng chiến lược phát triển công ty. Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển công ty đến năm 2015 và những giải pháp thực hiện chiến lược. Kết luận. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN. Khái niệm về chiến lược. Thuật ngữ “ chiến lược “ xuất phát từ lĩnh vực quân sự và có từ rất xưa trong lịch sử loài người. Sau chiến tranh thế giới thứ hai thì khái niệm này được ứng dụng trong quản lý và kinh tế quản lý. Chiến lược là sử dụng hợp lý bình lực trong những không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội,tạo sức mạnh tương đối để dành thắng lợi trong cuộc chiến. Đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược: Giáo sư người Mỹ đại học Haward, Alfred Chandler (1962): “ chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện chiến lược đó”. Theo McKinsey (1978) "Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững." Còn giáo sư Michael E.Porter ( 1979) định nghĩa: ” chiến lược, thứ nhất là tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, thứ hai là lựa chọn các hành động khác với nhà cạnh tranh, thứ ba là tạo ra sự phù hợp giữa tấc cả các hành động của công ty”. Johnson & Scholes (1999): "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong moi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan". Theo các tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003) “Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu.” … Như vậy từ rất nhiều khái niệm trên ta có thể khái quát :chiến lược là sử dụng hợp lý các nguồn lực để khai thác cơ hội nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó có thể tạo nên sự phát triển và bền vững cho doanh nghiệp. Hình 1: Mô hình chiến lược. Nguồn: Phạm Văn Nam_GVĐHKT Cơ sở của chiến lược là khai thác nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong những ràng buôc về môi trường và nguồn lực. Điểm cốt lõi của nguồn lực là tìm ra con đường tối ưu để đạt mục tiêu. Quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình liên kết bên trong và bên ngoài để xác định một phương án chiến lược phù hợp. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn. Hình 2: phương án chiến lược Nguồn: Hình thành chiến lược- Phạm Văn Nam Quản trị chiến lược là một quá trình gồm ba giai đoạn lớn kết hợp chặt chẽ vơi nhau. / Hình 3: các giai đoạn của quản trị chiến lược. Nguồn : Hình 1.2 - Các giai đoạn quản trị chiến lược- Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003) Vai trò của quản trị chiến lược. Định hướng con đường phát triển của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Tạo sự thống nhất trong hành động của doanh nghiệp. Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. Đối phó và thích nghi nhanh với những biến đổi của môi trường cạnh tranh bởi vì các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu luôn luôn thay đổi. Cấp chiến lược. Các cấp chiến lược. Chiến lược cấp công ty.( chiến lược tổng thể- chiến lược chung) Xác định mục tiêu, mục đích, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu. Mang tính dài hạn và làm cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược cấp chức năng. Có phạm vi toàn doanh nghiệp Chiến lươc cấp kinh doanh (SBU). Là chiến lược gắn liền với sản phẩm, thị trường hay lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đóng góp sự thành công chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp chức năng. Là chiến lược được xác định cho những hành động cụ thể của doanh nghiệp. Thể hiện qua các chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư. Cụ thể hóa chiến lược công ty và chiến lược SBU trong những hoạt động cụ thể. Là cơ sở xây dựng kế hoạch hành động. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân thủ theo một quy trình cơ bản sau: Hình 4: Các cấp chiến lược. Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB 2003. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. Hình 5: Qui trình hoạch định chiến lược. Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB 2003. Hình thành chiến lược. Là quá trình thực hiện điều tra nghiên cứu bên trong ( mặt mạnh, mặt yếu ) và bên ngoài ( nguy cơ và cơ hội ) nhằm đề ra các chiến lược phù hợp, bao gồm ba giai đoạn cơ bản. Giai đoạn nghiên cứu. Nghiên cứu môi trường bên ngoài. Hình 6: Môi trường bên ngoài. Nguồn: Phạm Văn Nam, GVĐHKTTPHCM Là việc thu thập và xử lý các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của công ty, bản chất là để xác định các cơ hội và rủi ro chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Nghiên cứu môi trường vĩ mô. Nghiên cứu môi trường vĩ mô cho ta thấy hình ảnh chung về các môi trường: Môi trường kinh tế: lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tốc độ phát triển nền kinh tế, thuế… Môi trường chính trị: sự ổn định chính trị, xu hướng đối ngoại, thủ tục hành chính, hệ thống pháp luật, bản quyền trí tuệ… Môi trường xã hội: tỉ lệ dân số, thu nhập người dân, truyền thống văn hóa, phong tục tập quán, quan điểm thẩm mỹ, trình độ học vấn, tôn giáo, lối sống,… Môi trường tự nhiên: Ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng, vị trí địa lý, khí hậu và thời tiết, tài nguyên khoáng sản, giao thông vận tải,… Môi trường công nghệ kĩ thuật: sự phát triển công nghệ, đánh giá và đổi mới công nghệ, trình độ tiếp nhận và vận hành công nghệ,dịch vụ thay thế và sản phẩm mới... Nghiên cứu môi trường vi mô giúp ta thấy được các xu hướng vận động và phát triển của các yếu tố vĩ mô để từ đó đo lường và lượng hoá các yếu tố đe doạ tầm vi mô. Nghiên cứu môi trường vi mô. Hình 7: Mô hình 5 áp lực Porter. Nguồn: Phạm Văn Nam, GVĐHKTTPHCM Nghiên cứu môi trường vi mô giúp ta phân tích được các yếu tố cạnh tranh gắn liền với đặc trưng hoạt động của ngành và của doanh nghiêp. Nghiên cứu môi trường vi mô để đo lường áp lực và đặc điểm cạnh tranh của doanh nghiệp để tìm các cơ hội và đe doạ ở tầm vi mô. Nghiên cứu môi trường bên trong. Phân tích môi trường bên trong ( nội bộ ) là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Môi trường này bao gồm các yếu tố thuộc chuổi giá trị và các yếu tố nằm ngoài chuổi giá trị. Các yếu tố thuộc chuổi giá trị. Hình 8: Các yếu tố thuộc chuổi giá trị. Nguồn: Phạm Văn Nam, GVĐHKTTPHCM Hoạt động hổ trợ là những hoạt động đảm bảo sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh, các hoạt động này mang tính nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chính là hoạt động liên quan trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả, hiệu quả của doanh nghiệp. Các yếu tố nằm ngoài chuổi giá trị (yếu tố hoạt động của doanh nghiệp ). Hoạt động tài chính: các chỉ số như vòng vay vốn lưu động, tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên tài sản, khả năng thanh toán... Nghiên cứu và phát triển (R &D) :phát triển sản phẩm mới, kĩ năng nghiên cứu kĩ thuật, khả năng áp dụng thành tựu khoa học kĩ thuật vào sản xuất... Văn hoá tổ chức : được xem là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, là văn hoá giao tiếp ứng xử trong doanh nghiệp, quan điểm và lí tưởng, tinh thần và thái độ làm việc. Hệ thống thông tin: tổ chức hệ thống thông tin, cung cấp thông tin cho cấp lãnh đạo, hiệu quả của thông tin, khả năng lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh,chi phí cho hệ thống thông tin... Giai đoạn xây dựng chiến lược. Dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và rủi ro vừa phân tích ở trên, doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược các cấp, kết hợp kinh nghiệm với sự phán đoán bằng trực giác để xây dựng những chiến lược thích hợp và khả thi nhất để đạt được xứ mệnh đặt ra. Giai đoạn lựa chọn chiến lược. Giai đoạn này doanh nghiệp lựu chọn chiến lược tối ưu nhất và tập trung nguồn lực vào chiến lược đã chọn. Thực thi chiến lược. Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đề ra. Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó nhất trong quá trình quản trị chiến lược, nó ảnh hưởng đến tấc cả nhân viên, các phòng ban và các quản trị viên. Mọi thành phần trong tổ chức cần trả lời :” chúng ta phải làm gì, làm như thế nào để thực hiện tốt nhất phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” Việc thực thi chiến lược bao gồm việc cân đối nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình thực hiện, môi trường văn hoá, kết hợp với việc động viên nhân viên thực hiện với nhiều hình thức. Kiểm tra và đánh giá chiến lược. Kết quả không phải lúc nào cũng thành công, mặt khác, các yếu tố môi trường luôn vận động và biến đổi trong quá trình hoạch định chiến lược, do đó cần kiểm tra và đánh giá để điều chỉnh kịp thời, bao gồm các hoạt động chính yếu: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. Đo lường kết quả đạt được. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Công cụ xây dựng chiến lược. Có nhiều những công cụ phân tích chiến lược được các nhà nghiên cứu phân tích chiến lược nổi tiếng thế giới đưa ra và được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Một trong những phương pháp đó là Ma trận SWOT. Ma trận SWOT. SWOT  O OPPORTUNITIES  T THREATS   S STRENGTHS  S/O  S/T   W WEAKNESES  W/O  W/T   Là phương pháp phân tích kịch bản trên cơ sở phân tích các yếu tố chiến lược liên quan nhằm xây dựng các kịch bản chiến lược có thể. Ma trận Swot cho ta hình dung được trạng thái hoạt động của doanh nghiệp. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Chiến lược hành động và phát triển là yếu tố sống còn giúp tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng tồn tại và đứng vững. Để xây dựng một chiến lược mang tính khả thi và thiết thực, đòi hỏi phải hoạch định phương thức thực hiện cụ thể rõ ràng. Xác định cơ sở lý thyết giúp cho việc thực hiện đi theo đúng hướng đã vạch ra, đảm bảo tính hệ thống, logic và khách quan. Hoạch định chiến lược là bước quan trọng hàng đầu giúp tổ chức, doanh nghiệp xây dựng thành công chiến lược phát triển của mình trong tương lai. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY. 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY. 2.1.1 Sơ lược về công ty. Công ty trách nhiệm hữu hạn Nguyễn Hồng Gia (TNHH NHG) là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực ngành in ấn, được thành lập 2006 gồm 3 thành viên với vốn điều lệ là 3 tỷ đồng. Sau 3 năm hoạt động, công ty đã đạt được tổng nguồn vốn của mình lên 7 tỷ đồng. Định hướng phát triển công ty đên năm 2010, công ty thay đổi hình thức sở hữu,chuyển đổi thành công ty cổ phần, nâng nguồn vốn của công ty lên 15 tỷ đồng. Vị trí công ty Toạ lạc: 12- Đường số 2- Bình Hưng Hòa A- Bình Tân- TpHCM. Tel: 08 626914820. Fax: 08 62696176. Website: www.nguyenhonggia.com.vn Với việc mở rộng qui mô sản xuất, đầu tư thêm trang máy móc thiết bị, hoạt động theo qui trình sản xuất khép kín, công ty đã cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng ổn định, mẫu mã phong phú, đa dạng, giá cả phải chăng, giao hàng tận nơi, công ty ngày càng cố gắng khẳng định thương hiệu, vị trí của mình trên thị trường. Mục tiêu phát triển của công ty là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm in ấn và những bao bì đóng gói an toàn, hiệu quả, kinh tế và mang tính thẫm mỹ nhất. Giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp nâng cao hiệu suất, khẳng định vị trí và tăng khả năng tiếp thị cạnh tranh tiếp cận thị trường với một phương thức tốt nhất. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự . Tổng số lao động làm việc trong công ty gần 40 người ở cả hai phân xưởng In và phân xưởng Thành phẩm. Trong đó nhân viên văn phòng là 13 người, chiếm 32,5% trong tổng số lao động của công ty, 67,5% lao động còn lại là công nhân, thợ in, thợ cắt, bảo vệ, KCS, tài xế, bảo trì ... Đa số lao động trong công ty có độ tuổi còn rất trẻ, 95% dưới độ tuổi 40. Thu nhập của người lao động tại công ty tương đối ổn định, đối với lao động trực tiếp tại phân xưởng thì hưởng lương theo sản phẩm, còn đối vơi lao động gián tiếp đươc hưởng lương cố định + phụ cấp. Riêng đối với nhân viên kinh doanh, ngoài lương cơ bản còn được thưởng hàng tháng dựa trên doanh số mà họ mang về cho công ty. Hình 9: Cơ cấu tổ chức nhân sự công ty TNHH NHG. Nguồn : Phòng tổ chức hành chính. Nhìn chung, cơ cấu tổ chức nhân sự công ty khá rõ ràng về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận các phòng ban. 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn tài chính công ty eo hẹp, cùng với tính chất đặc thù của ngành kinh doanh là in ấn, khách hàng chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp, các cơ sở cần nhãn mác, đóng gói bao bì hay quảng cáo. . . nên doanh số công ty phụ thuộc vào thời vụ (khách hàng đặt nhiều thì làm nhiều và ngược lại) tuy doanh số tăng tương đối ổn định nhưng không cao. Trong năm 2008, doanh số tăng liên tục, riêng quí 3 năm 2008 doanh số tăng 1.4 tỷ , tăng gấp 11 lần so với mức tăng của quí 2 so với quí 1. Nguyên nhân có sự tăng đột biến như vậy là hầu hết các doanh nghiệp đều có nhu cầu in ấn nhãn mát,đóng gói bao bì sản phẩm... chuẩn bị cho mùa vụ cuối năm vào thời điểm sắp tết.Nắm bắt được nhu cầu thị trường nên công ty đã tập trung khai thác tối đa hiệu quả nguồn lực sẵn có bên cạnh việc không ngừng tìm kiếm khách hàng mới để đẩy mạnh doanh số. Đơn vị tính: tỷ đồng Biểu đồ 1: Doanh số các quí năm 2008 và quí I năm 2009 Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH NHG Quí I năm 2009 so với cùng kì năm trước giảm 16,7% doanh thu cùng kì. Mặc dù nghiệp vụ bán hàng của nhân viên kinh doanh được đào tạo nâng cao, quá trình sản xuất được chủ động hơn, số lượng khách hàng tăng lên. Doanh thu của công ty trong 2 năm 2007 và 2008. Bảng 1: Doanh thu của công ty trong 2 năm 2007 và 2008. (ĐVT: đồng)  Doanh thu  Nộp ngân sách nhà nước.   Năm 2007  4.541.370.000  49.000.000   Năm 2008  5.142.349.000  69.000.000   Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH NHG. Công ty đang ngày một cố gắng hơn để có thể đứng vững hơn trên thị trường đầy những cạnh tranh gay gắt. Bên cạnh sự phát triển của mình, công ty không quên nghĩa vụ đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước. 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH. 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài. 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô. a. Yếu tố kinh tế: Sau năm 1986 nền kinh tế dưới chế độ bao cấp đã được chuyển đổi dần dần và chuyển sang nền kinh tế thị trường, tạo điều kiện cho các ngành nghề, các doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế Việt Nam có những bước chuyển mình đáng kể. Tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục tăng, Việt Nam là nước được đánh giá có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực. Tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP của nước ta qua các năm như sau: Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế. (ĐVT: %)  2005  2006  2007  2008  2009   Tốc độ tăng trưởng so với năm trước.(%)  8,44  8,12  8,44  6,23  6,5   Nguồn: Tổng cục thống kê / Biểu đồ 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế. Theo dự báo của Ngân hàng thế giới, GDP của Việt Nam năm 2009 là 6.5%. Sau thời gian tăng cao nhiều năm liên tục thì GDP của Việt Nam giảm đáng kể, đồng nghĩa với việc phải đối mặt với lạm phát cao (tỷ lệ lạm phát 2008 là 23%). Đó là thách thức lớn cho nền kinh tế Việt Nam. Kể từ tháng 11/2008 Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO, với việc mở của thuế quan là cơ hội cho các Doanh nghiệp khẳng định thương hiệu của mình cũng như chất lượng sản phẩm với các doanh nghiệp khác. Nhưng ngược lại đây cũng là môi trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào không đủ sức đứng vững sẽ bị đào thải khỏi thị trường. Bài viết đăng trên website của Bộ Ngoại giao Việt Nam (06/11/09):” Bài viết đăng trên báo Asahi của Nhật Bản số ra mới đây nhận xét kể từ năm 1994, khi Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận thương mại đối với Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia này đã trở nên phi thường và hiện Việt Nam đang là địa chỉ hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài…. Bên cạnh đó, tốc độ tự do hóa mạnh mẽ sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài . Hiện nay, Việt Nam là một trong những nền kinh tế mở nhất châu Á .” Cũng trên website này, theo Cục Đầu tư Nước ngoài, số vốn đăng ký đầu tư vào Việt Nam từ đầu năm tới nay đã lên tới 14,7 tỷ USD, tăng 2,6 lần so với cùng kỳ năm ngoái. Riêng trong tháng 5, cả nước có 130 dự án đầu tư nước ngoài được cấp giấy chứng nhận đầu tư với tổng vốn đăng ký gần 7,5 tỷ USD, đưa tổng số dự án được cấp giấy nhận đầu tư từ đầu năm tới nay lên 324 dự án, với tổng vốn đăng ký là 14,7 tỷ USD. Ngoài ra, trong thời gian này còn có 132 lượt dự án tăng thêm vốn đầu tư với hơn 600 triệu USD. Cục Đầu tư nước ngoài cho rằng điều đáng quan tâm là số vốn đầu tư đăng ký vẫn tập trung vào lĩnh vực dịch vụ, tới hơn 83% tổng vốn; lĩnh vực công nghiệp và xây dựng chỉ chiếm 16,2% và số còn lại thuộc lĩnh vực nông-lâm-ngư nghiệp. Trước sự phát triển của các doanh nghiệp như vậy, vấn đề Quảng cáo, Tiếp thị ngày càng được chú trọng. Đây là khách hàng tiềm năng mà công ty đang khai thác và hướng đến. Theo qui định của nhà nước, đến sau năm 2010 tất cả các doanh nghiệp nhà nước đều phải cổ phần hoá. Khi đó những doanh nghiệp sẽ tự chủ hơn trong việc tìm kiếm đối tác cho mình. Cùng với nền kinh tế ngày càng phát triển, khuynh hướng các doanh nghiệp không trung thành với một đối tác nào, vì mục tiêu là lợi nhuận