Tiểu luận Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty viễn thông quân đội Viettel

Trong quan điểm bán hàng hiện đại thì khách hàng chính là tâm điểm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới. Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong xu thế bùng nổ của nền kinh tế thế giới như hiện nay thì khách hàng càng thể hiện rõ vị trí của họ trong việc phát triển đi lên của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà hoạt động chăm sóc khách hàng ở các doanh nghiệp hiện nay đang rất được quan tâm. Tuy nhiên, hiện nay các công ty của Việt Nam chưa thực sự chú trọng lắm đến vấn đề này làm nảy sinh nhiều hạn chế và bất cập trọng hoạt động chăm sóc khách hàng.

doc30 trang | Chia sẻ: tuandn | Ngày: 04/02/2013 | Lượt xem: 8826 | Lượt tải: 32download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty viễn thông quân đội Viettel, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trong quan điểm bán hàng hiện đại thì khách hàng chính là tâm điểm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới. Khách hàng là người quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong xu thế bùng nổ của nền kinh tế thế giới như hiện nay thì khách hàng càng thể hiện rõ vị trí của họ trong việc phát triển đi lên của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà hoạt động chăm sóc khách hàng ở các doanh nghiệp hiện nay đang rất được quan tâm.. Tuy nhiên, hiện nay các công ty của Việt Nam chưa thực sự chú trọng lắm đến vấn đề này làm nảy sinh nhiều hạn chế và bất cập trọng hoạt động chăm sóc khách hàng. Để hiểu rõ hơn vấn đề trên nhóm chúng tôi đã quyết định đi sâu tìm hiểu đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel”. Hy vọng sau đề tài này sẽ giúp các bạn có cái nhìn khái quát về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp nói chung cũng như của Viettel nói riêng để từ đó rút ra được những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý sau này. Trong quá trình làm tiểu luận nhóm chúng tôi cũng không thể không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được sự đóng góp chân thành của quý thầy, cô cũng như tất cả các bạn để cho bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn! Chương 1: Cơ sở lí luận 1. 1. Một số khái niệm: 1.1.1. Khái niệm khách hàng: Khách hàng là người có mong muốn và nhu cầu về một sản phẩm nào đó, từ đó dẫn đến hành động mua hàng hóa để thỏa mãn mong muốn đó. Trước đây khi đề cập đến khách hàng, người ta chỉ nghĩ đến những đối tượng bên ngoài tổ chức có mua hàng hóa mà tổ chức đó cung cấp. Tuy nhiên hiện nay khái niệm khách hàng đã được mở rộng vào bên trong tổ chức. Khách hàng nội bộ Những con người làm việc trong các bộ phận khác nhau của tổ chức. Những con người làm việc tại các chi nhánh khác nhau của tổ chức. Khách hàng bên ngoài Cá nhân Doanh nghiệp hoặc người làm kinh doanh bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh… Cơ quan nhà nước. 1.1.2. Khái niệm nhu cầu: Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa. 1.1.3. Khái niệm thị trường: Là một tập hợp phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi hấp dẫn trong một không gian mở với các chủ thể cung cầu và các phương thức trao đổi là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thị trường là nơi gặp gỡ của nhà sản xuất và người tiêu dùng, là nơi mà giá trị của hàng hóa được xác định, là nơi để người ta có thể nhận biết được cầu, cung của hàng hóa... Với tầm quan trọng như thế thì thị trường cũng tác động to lớn đến đời sống xã hội. 1.1.4. Khái niệm chăm sóc khách hàng: Chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có. Ngoài ra, thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp  Như vậy chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing. Trước hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng. 1.2. Các chương trình chăm sóc khách hàng: Có rất nhiều phương pháp chăm sóc khách hàng vì sức sáng tạo của con người là vô hạn, tuy vậy vẫn có một số chương trình chăm sóc khách hàng phổ biến mà ta nên biết chẳng hạn như: Công ty thực hiện bảo hành, bảo trì sản phẩm của mình cho khách hàng tại điểm giao dịch. Thực hiện hoạt động tư vấn kỹ thuật trên Website của công ty, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp tại điểm giao dịch. Xử lí thỏa đáng các khiếu nại chính đáng của khách hàng . Hướng dẫn khách hàng cách sử dụng cũng như cách bảo quản sản phẩm sao cho hiệu quả nhất. Tổ chức các buổi hội nghị khách hàng để thảo luận các vấn đề liên quan đến sản phẩm, công ty. Đưa ra các hình thức thưởng, quà tặng vào các dịp lễ kỉ niệm v.v… 1.3. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm có thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng từ đó có thể làm vừa lòng khách hàng hơn nữa.Các mức độ dùng để đo lường như: Mức độ tín nhiệm: thể hiện việc công ty hoàn thành đầy đủ các cam kết với khách hàng. Mức độ bảo đảm: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải quyết các vấn đề của nhân viên. Mức độ hiện thực: thể hiện qua các phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ. Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tận tình của nhân viên đối với khách hàng. Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng. 1.4. Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng: Hoạt động chăm sóc khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng của một công ty, vì nó có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến doanh số bán hàng của công ty. Việc thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng chu đáo và có thể đáp ứng được yêu cầu nguyện vọng của khách hàng thì công ty có thể xây dựng được hình tượng tốt đẹp của mình trong lòng khách hàng từ đó thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa khách hàng với công ty, làm cho khách hàng gắn bó với công ty và tín nhiệm sản phẩm của công ty và trở thành khách hàng trung thành luôn tin tưởng và sử dụng sản phẩm của công ty. Có như vậy thì công ty sẽ chiếm được thị phần lớn và ổn định trên thị trường, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường cũng như làm doanh thu của công ty ngày một tăng cao. 1.5. Ma trận SWOT: Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 - 70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó. Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie. Khởi đầu năm 1949 từ công ty Du Pont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho đến năm 1960, xuất hiện ở tất cả 500 công ty lớn nhất nước Mỹ. Làn sóng này tiếp tục lan rộng khắp nước Mỹ và Anh. Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho rằng lập kế hoạch công ty dưới hình thức kế hoạch dài hạn là không ổn và là một hoạt động đầu tư tốn kém nhưng ít hiệu quả. Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề là làm cách nào để đội ngũ quản lý cùng đồng ý và đưa ra được một chương trình hành động có thể nắm bắt được. Để giải quyết vấn đề này, Robert F Stewart và năm 1960 đã cùng nhóm nghiên cứu của mình tại SRI, Menlo Park California tìm cách tạo ra một hệ thống có thể giúp đội ngũ quản lý phát triển tốt công việc của mình. Nghiên cứu kéo dài 9 năm, phỏng vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch. Dr Otis Benepe đã định nghĩa Chuỗi lôgíc (Chain of Logic), sau đó trở thành hạt nhân của hệ thống được thiết kế. Values (giá trị) Appraise (đánh giá) Motivation (động lực) Search (tìm kiếm) Select (lựa chọn) Programme (lên chương trình) Act (hành động) Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Nhóm nghiên cứu thực hiên bước đầu tiên bằng cách thu thập đánh giá cái gì tốt, cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong hiện tại thể hiện sự thoả mãn (Satisfactory), trong tương lai thể hiện cơ hội (Opportunity), điều tồi trong hiện tại thể hiện sai lầm (Fault), trong tương lai thể hiện nguy cơ (Threat). Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô hình được giới thiệu cho Urick vàd Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd. và phát triển từ đó. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngoài. Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ thể, nhưng nó có tác dụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọng với doanh nghiệp, ngành hoặc lĩnh vực. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...), Sản phẩm hay nhãn hiệu, Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, Phương pháp kinh doanh, Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), Cơ hội sáp nhập hay mua lại, Đối tác tiềm năng, Khả năng thay đổi nhà cung cấp, Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, Cơ hội đầu tư, Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty. Hình ảnh công ty. Cơ cấu tổ chức. Nhân lực chủ chốt. Khả năng sử dụng các nguồn lực. Kinh nghiệm đã có. Hiệu quả hoạt động. Năng lực hoạt động. Danh tiếng thương hiệu. Thị phần. Nguồn tài chính. Hợp đồng chính yếu. Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng. Đối thủ cạnh tranh. Xu hướng thị trường. Nhà cung cấp. Đối tác. Thay đổi xã hội. Công nghệ mới. Môi truờng kinh tế. Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Chương 2: Thực trạng về chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng trong hoạt động bán hàng của công ty viễn thông quân đội Viettel tại TP.HCM. 2.1. Khái quát về công ty viễn thông quân đội Vietel. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/04/2007, trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập. Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động. Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có thêm một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách hàng cơ hội được lựa chọn. Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy năng động của Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel Telecom. Thương hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng như một sự tiên phong phá vỡ thế độc quyền của Bưu điện, khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng. Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao. Năm 2004: Xác đinh dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của thương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin di động Việt Nam. Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm 2004, liên tục những năm sau đó đến nay, Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ. Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông. Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng thân thiết: Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới. Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao. Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao (tính đến quý 2/2009 con số này là 28 triệu thuê bao), trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam. Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cung cấp nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người bạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu. Hình ảnh và logo của công ty viễn thông quân đội Viettel – Phụ lục1 trang 27 2.1.2. Cơ cấu tổ chức: Công ty viễn thông Viettel có cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp quốc phòng. Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc gồm: Công ty Điện thoại cố định Viettel, Công ty Điện thoại di động Viettel, Công ty truyền dẫn Viettel, Công ty Viễn thông Quân đội khu vực I, II và III. Ngoài ra có 5 đơn vị khác hạch toán độc lập gồm Công ty Internet Viettel, Công ty Bưu chính Viettel, Công ty Khảo sát và thiế
Luận văn liên quan