Bài dịch Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008 Môn Quản Trị Thay Đổi Bài dịch CCáácc cchhưươơnngg ttrrììnnhh tthhaayy đđổổii tthhàànnhh ccôônngg bbắắtt đđầầuu ttừừ kkếếtt qquuảả SSuucccceessssffuull CChhaannggee PPrrooggrraammss BBeeggiinn WWiitthh RReessuullttss Giảng viên: Ts. Nguyễn Hữu Lam Ths. Trần Hồng Hải Biên dịch: Nhóm 18: Đoàn Ngọc Châu Trần Phạm Thanh Vân Phạm Bá Minh Lộc Nguyễn Anh Tuấn TP.HCM, Tháng 06 – 2010 1 Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả Robert H. Schaffer & Harvey A.Thomson Nỗ lực thực hiện cải tiến của nhiều công ty tác liên quan đến cả nhân viên. Một số tập trung vào động nhiều đến kết quả sản xuất và kết quả tài việc đo lường sự thực hiện như đánh giá cạnh chính giống như một lễ hội múa mưa (rain dance) tranh, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, hay tùy thuộc vào thời tiết. Trong khi một số công ty kiểm soát quy trình thống kê. Vẫn còn những luôn cải tiến việc thực hiện có thể đo lường được, hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân thì ở nhiều công ty khác, các nhà quản lý tiếp tục viên trong việc giải quyết khó khăn hay huấn múa vòng quanh vòng tròn lửa trại – làm tan rã luyện thêm kỹ thuật khác. niềm tin và lãng phí năng lượng. Các công ty giới thiệu các chương trình này "Múa mưa", đó là hành động theo đuổi tích với giả định rằng nếu họ thực hiện đầy đủ những cực những hoạt động nghe rõ, nhìn rõ và những hoạt động cải tiến "đúng" thì việc thực hiện cải hoạt động này cho phép nhà quản trị cảm thấy tốt tiến chắc chắn sẽ trở thành hiện thực. Ở tâm điểm của các chương trình này, mà chúng tôi gọi là – nhưng trên thực tế chỉ góp phần nhỏ hoặc "hành động tập trung", là một chuỗi lý luận về cơ không có gì đối với sự thực hiện. Với những hoạt bản chưa được hoàn thiện giữa quá trình với kết động này, nhiều công ty phô trương dưới khẩu quả, nó gây nhầm lẫn với ý nghĩa. hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên Robert H. Schaffer và Harvey A. Thom là những người đứng đầu tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển trong ban quản trị công ty tư vấn, Robert H. Schaffer và những hình của sự tiến bộ như sự cộng tác thiết thực với cộng sự ở Stamford, Connecticut và Toronto, Ontario. Đây là bài báo HBR thứ năm của Schaffer. Năm 1988, Harper Business đã nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, hoặc xuất bản cuốn sách, Chiến lược “chọc thủng” (Break-through): Sử dụng sự thành công ngắn hạn để xây dựng tổ chức hoạt động cao cấp. Ông Thomson trước đây đã từng là trợ lý giáo sư quản trị tại Đại học McGill ở Montreal. 2 Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực hiện của công ty giống như việc múa mưa vào mọi thời tiết Chuỗi lý luận này dựa vào niềm tin rằng, một chứng cho thấy việc khen thưởng cho những hoạt khi các nhà quản trị đánh giá công ty của họ dựa động này là không thực tế. trên hoạt động chống lại sự cạnh tranh, đánh giá Ví dụ, vào năm 1988, một trong những cơ sự mong đợi của khách hàng và huấn luyện nhân quan tài chính lớn nhất Hoa Kỳ tự cam kết thực viên bảy bước giải quyết vấn đề thì doanh số bán hiện chương trình "chất lượng toàn diện" để cải hàng sẽ tăng lên, tồn kho ít lại, và chất lượng sẽ tiến chương trình hành động và thu hút lòng trung được cải tiến. Các chuyên gia nhân sự và các nhà thành của khách hàng. Công ty huấn luyện hàng tư vấn nói với ban quản trị rằng điều đó không trăm người và truyền đạt ý định của chương trình cần thiết – thực ra không nên tập trung trực tiếp đến hàng ngàn người. Cuối năm thứ hai, với nỗ vào kết quả cải tiến bởi vì kết quả thực tế sẽ tự lực rất lớn, những người tư vấn của chương trình thể hiện. tóm tắt quá trình: "Bốn mươi tám đội đã đi vào Việc thúc đẩy các chương trình tập trung vào hoạt động. Hai ý định về cải tiến chất lượng đã hành động tiếp tục tăng tốc, mặc dù hầu như hoàn thành. Tinh thần của nhân viên đối với quá không có chứng cứ để chứng minh có sự tràn trình hoạt động là rất tích cực cho đến tận bây ngập về đầu tư. Nhưng ngược lại: có nhiều bằng 3 giờ." Họ không báo cáo một tí gì về những cải bộ hoạt động cạnh tranh. Họ sẽ tiếp tục tiêu tốn tiến hiệu quả – bởi vì nó là con số không. rất nhiều nguồn lực ở nhiều hoạt động khác nhau, chỉ để thấy được những thứ hạng gia tăng đáng Phó giám đốc điều hành của một công ty gia hoài nghi. Thậm chí, ban quản trị sẽ bỏ qua nhiều công khoáng sản lớn đã diễn tả kết quả của công quy trình cải tiến hữu ích vì họ cho rằng không có ty ông ta sau ba năm thực hiện chương trình chất khả năng thực hiện và họ sẽ trắng tay. lượng bằng tuyên bố "chúng tôi đã hoàn thành khoảng 50% mục tiêu đào tạo và khoảng 50% Nếu chương trình tập trung vào hành động nhân viên của chúng tôi tham gia nhưng chỉ hoàn mang lại lợi nhuận do đầu tư là không đáng kể, thành được khoảng 5% kết quả theo mục tiêu." tại sao có quá nhiều công ty tiếp tục đổ tiền và Và ông ta xem các kết quả đó là đáng thưởng. sức lực vào chúng? Đều có cùng lý do giống nhau. Đó là do ban quản trị trước đã đầu tư mà Đây không phải là những ví dụ độc nhất. không dựa vào ngân sách, lý thuyết Z và vòng Trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300 quay chất lượng. Dẫn đến những năm tháng thất công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến Chương trình hướng đến kết hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó, quả bỏ qua việc chuẩn bị, có 63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật mục đích nhanh chóng, kết về chất lượng ở mức 10%. Chúng tôi tin cuộc quả có thể đo được trong khảo sát này làm giảm bớt độ lớn lượng không vòng vài tháng. phù hợp của chương trình tập trung vào hành động, không chỉ là vấn đề chất lượng của ngành bại khi cố gắng giữ được tốc độ phát triển so với công nghiệp điện tử mà còn cho tất cả các ngành sự xoay chuyển nhanh chóng của các đối thủ cạnh kinh doanh khác. tranh, làm cho các nhà quản trị bị ám ảnh với hầu hết các tiếp cận hợp lý. Và việc hàng trăm hiệp C uộc khảo sát năm 1991 với hội thành viên, các tổ chức chuyên nghiệp, và tất hơn 300 công ty điện tử cho cả các công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình thấy, 63% đã thất bại khi cải tập trung vào hành động đã làm cho nó trở nên tiến các khuyết tật về chất phổ biến và chính đáng. Kết quả là, nhiều nhà lư ợng ở mức 10%. quản trị cao cấp đã bị thuyết phục rằng, tất cả những hoạt động ban đầu này sẽ thực sự đạt được Dấu hiệu này cho thấy một bi kịch đang hình kết quả trong một vài ngày. Và lúc này, không có thành: tiếp tục tiến trình hiện tại, công ty sẽ một lựa chọn khả thi nào khác. không đạt được sự tiến bộ đáng kể nào trong toàn 4 Họ cũng sai lầm cả trong việc tính toán. Bất yếu là đạt được đúng thời gian. Sau đó quản đốc cứ kết quả nào có được từ việc pha trộn các hoạt và nhóm của ông ta còn đồng ý giảm bớt sự cố động sẽ là tệ nhất. Trên thực tế, một sự thay đổi xảy ra cho khuyết tật đó còn 50%. Họ cũng đã nỗ là: các quá trình cải tiến hướng về kết quả tập lực mở rộng xem xét các khuyết tật khác trên dây trung vào việc đạt được những điều cụ thể, những chuyền sản xuất. Ban quản lý công ty sau đó mở cải tiến hoạt động có thể đo lường được trong vài rộng quá trình đến các dây chuyền sản xuất khác, tháng. Điều này có nghĩa là, tăng năng suất, giảm và trong khoảng bốn tháng, tỉ lệ phế liệu của công thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn ty đã trong khoảng giới hạn cho phép. kho, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng, Cả hai chiến lược tập trung vào hành động và giảm thời gian phát triển sản phẩm. Với những hướng về kết quả đều nhắm đến việc củng cố cải tiến hướng về kết quả, một công ty chỉ cần những khả năng cạnh tranh cơ bản của công ty. đưa những đổi mới đó vào trong phương pháp Tuy nhiên, nếu minh họa với nhà máy lắp ráp ô quản lý và quá trình kinh doanh là có thể giúp tô, các cách tiếp cận khác nhau một cách đáng kể. cho họ đạt được những mục tiêu cụ thể. (Xem Phương pháp tập trung vào hành động sẽ bị thêm "so sánh những nỗ lực cải tiến.") những tàn tích của các hoạt động đầu tư chuẩn bị Minh họa sự khác biệt giữa hai phương pháp, vô tận làm cho rối bời lên, từ đó sẽ thất bại trong có một nhà máy lắp ráp ô tô đang bị khách hàng việc mang lại kết quả mong đợi. Phương pháp quay lưng lại vì chất lượng kém và giao hàng trễ. tiếp cận hướng về kết quả sẽ khoanh vùng các Để giải quyết vấn đề của công ty, ban quản trị mục tiêu cụ thể và khiến cho nguồn tài nguyên, phát động nhóm công nhân họp hàng tuần thảo công cụ và kế hoạch hành động phù hợp với các luận việc cải tiến chất lượng. Sau sáu tháng, các mục tiêu đó. Kết quả là, nhà quản trị biết được họ nhóm đã có hàng trăm đề nghị và ý kiến phong đang cố gắng đạt được những gì, nó nên được phú cho nhà máy nhưng hầu như không có đề cập thực hiện bằng cách nào và khi nào, và nó được sự cải tiến trong chất lượng hoặc giao hàng. đánh giá như thế nào. Khi tiếp cận hướng về kết quả, ban quản trị Sai lầm về tập trung vào hành động tập trung vào một dây chuyền sản xuất. Nhà quản Có sáu lý do trả lời cho câu hỏi tại sao có trị công ty yêu cầu quản đốc của dây chuyền đó nhiều ý kiến chống lại các chương trình cải tiến làm việc với nhân viên của ông ta và với nhóm kỹ tập trung vào hành động: thuật của công ty để giảm xuống còn 30% tần suất của hầu hết các khuyết tật thông thường 1. Không tập trung để đạt những kết quả cụ trong thời gian hai tháng. Mục tiêu tập trung chủ thể. Trong chương trình tập trung vào hành động, 5 các nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với chốt là rất phức tạp vì trong thực tế hầu hết các nhau và với nhân viên của họ; họ đào tạo mọi công ty thực hiện một lượng lớn các hoạt động người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ trong toàn bộ tổ chức. Điều này giống như việc nâng cao nhận thức cho nhân viên về thái độ của nghiên cứu điều trị bệnh bằng cách cho một nhóm khách hàng, chất lượng sản phẩm và nhiều việc bệnh nhân dùng mười loại thuốc khác nhau trong khác nữa. Mong đợi là ở chỗ những việc làm này cùng một thời gian. sẽ làm cho việc kinh doanh tốt hơn. Nhưng các Trong một trường hợp, một nhà sản xuất nhà quản trị hiếm khi cho thấy rõ một hoạt động quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác nhau được giả định dẫn đến kết quả như thế nào. mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất Để tìm kiếm sự cải tiến chất lượng, nhà quản lượng toàn diện. Danh sách của công ty bao gồm trị cấp cao ở công ty thiết bị viễn thông lớn đã gửi nhiều chương trình được giới thiệu ở nhiều nơi một số quản lý bộ phận đến hội thảo về đào tạo chỉ để mô tả một biểu đồ phức tạp tất cả những chất lượng. Khi họ trở về, thủ trưởng đơn vị yêu đòi hỏi. Một khi những nhà quản trị cao nhất thực cầu có những buổi họp định hướng cho quản trị hiện đầu tư và thực hiện cam kết chung, họ chứng cấp trung. Họ cũng tuyển chọn và huấn luyện minh sự khôn ngoan của họ bằng việc tin tưởng người những người cố vấn, những người này sẽ vào các chương trình mà giúp công ty đạt được huấn luyện hàng trăm người giám sát và thợ máy bất cứ sự cạnh tranh nào. Nhưng trong thực tế, trong việc kiểm soát quy trình thống kê. Nhưng không ai biết chắc những hoạt động nào trong số nhà quản trị cấp cao không bao giờ chỉ rõ thông 50 hoạt động thật sự đang làm việc. số hoạt động nào mà họ muốn cải tiến – chi phí 3. Kết quả là một từ có bốn chữ cái. Khi các sản xuất, tỉ lệ loại bỏ, giao hàng đúng hạn. Trong chương trình tập trung vào hành động không năm tiếp theo, một vài đơn vị đã cải tiến được đúng với việc cải tiến về mặt tài chính và sản việc thực hiện theo một số thông số, những đơn xuất, nhà quản trị ít khi than phiền để họ khỏi bị vị khác thì lại cải tiến được một số thông số khác quy vào mối lo trong ngắn hạn với chi phí trong nữa, và vẫn còn những đơn vị khác thì không dài hạn – và sẽ cho rằng nguyên nhân là do công thấy cải tiến gì cả. Không có cách nào cho ban ty chậm trễ trong việc đầu tư vào tài chính và quản trị đánh giá được đã có bất cứ kết nối giữa nhân sự. Do đó, làm họ bị mất khu vực cạnh việc đầu tư vào đào tạo và những kết quả cụ thể, tranh. Với một nhà quản trị dũng cảm, họ sẽ cố xác thực. gắng để xem xét sự liên hệ giữa việc đầu tư và 2. Quy mô quá rộng và tràn lan. Khó khăn thành quả đạt được trong ngắn hạn. trong việc kết nối các hoạt động với điểm mấu 6 So sánh những nỗ lực cải tiến Trong khi các chương trình tập trung vào hành động và các chương trình hướng đến kết quả có chung một số phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, thì chúng cũng có những điểm khác biệt sâu sắc. Các chương trình tập trung vào hành động Các chương trình hướng đến kết quả 1. Nỗ lực cải tiến được xác định chủ yếu trong 1. Có những mục tiêu cải tiến hoạt động trong ngắn hạn dài hạn, thời kỳ toàn cầu có thể đo lường được, cho dù nỗ lực cải tiến là trong dài hạn 2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi 2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi vì nó vì nó "đúng" và phù hợp với triết lý của dường như hướng trực tiếp đến kết quả cải tiến. ("Hãy chương trình. ("Tôi muốn mỗi nhà quản trị bộ để chúng tôi đưa một nhóm nhỏ đến làm việc chung phận có liên quan trong mỗi hành động.") với bạn để giải quyết vấn đề thời gian chết máy của cái máy này.") 3. Cái hay nhất của chương trình là đưa ra lời 3. Tình trạng ở đây là sự thiếu kiên nhẫn. Ban quản trị khuyên về sự kiên nhẫn và sự dũng cảm chịu muốn thấy kết quả ngay bây giờ, mặc dù quá trình thay đựng. ("Đừng tìm kiếm kết quả trong năm nay đổi là một cam kết trong thời gian dài. ("Nếu chúng ta hoặc năm tới. Đây là quá trình dài hạn, không không thể loại bỏ ít nhất phân nửa bất lợi về chi phí phải là tình thế khó khăn trước mắt.") trong ba tháng tới, chúng ta nên xem xét việc đóng cửa nhà máy.") 4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn 4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn giúp những tuyên truyền đến mọi người những từ ngữ và nhà quản trị đạt được kết quả. ("Chúng ta có thể thuật ngữ, những vấn đề khó hiểu của chương nghiên cứu cách để đo lường thái độ của khách hàng trình. ("Đó sẽ là một tòa tháp đồ sộ nếu chúng về dịch vụ phân phối trong một hoặc hai tuần để bạn ta cố gắng thực hiện những vấn đề tương tự bắt đầu cải tiến.") trước khi mọi người, các nhà quản trị và các nhân viên trải qua khóa huấn luyện về chất lượng và có một vốn từ và một bộ công cụ giải quyết chuyên nghiệp.") 5. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn thúc 5. Những nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích tin giục các nhà quản trị và nhân viên phải tin tưởng cách tiếp cận mang lại những kết quả. ("Tại sao tưởng vào cách tiếp cận và ủng hộ cách tiếp bạn không gởi vài người của bạn đến các khóa học về 7 cận này. ("Mối quan tâm thật sự của nhân viên chất lượng để kiểm tra nó có thật sự giúp họ đạt được sẽ làm mất nhiều thời gian, nỗ lực và mặc dù những mục tiêu cải tiến của họ trong một hoặc hai tháng nó có thể là một sự chống đối với nhà quản trị, không.") họ cần hiểu rằng đó là việc cần thiết để trở thành một công ty có chất lượng toàn diện.") 6. Quá trình yêu cầu ban quản trị phải có đầu tư 6. Việc đầu tư một chút là cần thiết cho một quá trình bắt lớn trước khi có kết quả. ("Trong suốt năm đầu. ("Hãy xem xét nếu cách tiếp cận này giúp chúng đầu, chúng tôi muốn tập trung xây dựng nhận ta tăng doanh số ở cả hai chi nhánh. Nếu nó có hiệu thức và huấn luyện những kỹ năng. Sau đó, quả, chúng ta sẽ triển khai phương pháp này cho trong khi những nhà quản trị bắt đầu nhận những chi nhánh khác.") thức được vấn đề và các cơ hội trong lĩnh vực của họ, một nhà tư vấn sẽ khảo sát tất cả khác hàng để có được những nhận xét về những dịch vụ…") Một công ty cho biết về việc chi ra hàng 4. Sự đo lường ảo. Truyền thông điệp sai triệu đôla đầu tư vào hoạt động cải tiến, giám dẫn đến việc các hoạt động cho ra kết quả không đốc nhà máy giải thích rằng: "Bạn không thể chắc chắn, những người khởi xướng dàn xếp các mong đợi đảo lộn 50 năm văn hóa chỉ trong hai lỗi sai bằng cách cân bằng sự đo lường hoạt động năm". Và ông ấy cũng thúc giục ban quản lý cần với việc thực hiện cải tiến thực tế. Các công ty kiên trì vào việc theo đuổi các hoạt động này. công bố những chương trình chất lượng của họ với cùng một niềm tự hào họ sẽ công bố những Ông ấy không đơn độc trong những việc làm cải tiến thực tế – lờ đi hoặc thậm chí có thể là sai, cho đủ thời gian, những nỗ lực tập trung vào không nhận thức được tầm quan trọng của sự hành động sẽ thành công. Ở công ty trích dẫn ở khác biệt. trên, với 50 hành động cải tiến diễn ra đồng thời, được công bố với niềm tự hào với thời gian yêu Trong một công ty hàng đầu của Mỹ, chúng cầu là ba năm cho việc chuẩn bị và tái thiết lập, tôi nhận thấy một nhóm những người cố vấn về với kết quả chủ yếu được mong đợi trong bốn chất lượng không thể liệt kê những mục tiêu kinh năm. Và ở một công ty điện tử lớn, việc giải doanh chính yếu của đơn vị. Thật ngạc nhiên, thích quá trình giao quyền quản lý hàng năm chúng tôi hỏi làm thế nào họ có thể đánh giá họ cảnh báo rằng việc thực hiện có thể "đau đớn" và có thành công hay không. Câu trả lời của họ: ban quản lý không nên mong đợi để thấy kết quả thành công là có 100% nhân viên và quản lý trong "một thời gian dài." tham gia vào các buổi huấn luyện về chất lượng 8 đã được quy định – một chương trình quản lý những sản phẩm và những dịch vụ hiện hành chất lượng toàn diện trung tâm của công ty. cũng phải nổi bật tương tự. 5. Nhân viên bị nhà tư vấn dẫn dắt. Việc tập trung vào kết cục những hoạt động càng tăng thêm bởi trong thực tế những chương trình cải tiến thường được thiết kế bởi những chuyên gia về nhân sự, nhà tư vấn bên ngoài hoặc các chuyên gia khác, hơn là những nhà quản trị đang điều hành. Trong rất nhiều trường hợp, những nhà quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ bên ngoài bởi vì họ bị cạn ý tưởng cải tiến. Vì vậy, khi những chuyên gia nhân sự và những cố vấn cải tiến bày tỏ sự nhiệt tình và những lời hứa tốt đẹp về việc cải tiến chất lượng toàn diện, họ chỉ yêu cầu có sự tin tưởng và nguồn tài chính, nên những nhà quản trị sẽ cổ vũ những điều đó rất nhiệt tình. Nhưng kỹ năng của hầu hết các chuyên gia cải tiến này bị hạn chế trong việc hình thành những nhóm hành động riêng biệt, mà những hành động này hiếm khi hướng đến những kết quả cụ thể. Họ thiết kế những khóa huấn luyện, họ khởi động những đội tự định hướng, họ tạo ra những hệ thống đo lường chất lượng mới, họ tổ Khi công ty đưa ra quá nhiều hoạt động ở quá nhiều chức những chiến dịch dành lấy giải thưởng nơi, đòi hỏi một biểu đồ phức tạp chỉ để mô tả chúng. Baldrige. Những nhà quản lý cấp cao toàn tâm Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcom toàn ý vào các hoạt động này, họ cảm thấy yên Baldrige khuyến khích những thực tiễn như vậy tâm, ít nhất là trong chốc lát, về gánh nặng cải bằng cách chỉ cho 180 điểm trong tổng số 1000 tiến việc thực hiện. điểm về kết quả chất lượng. Giải thưởng này cho điểm cao cho những công ty tập trung vào những Những nhà máy phụ tùng ô tô được mô tả quy trình chất lượng nổi bật và không đòi hỏi trước đây minh họa cho mô hình này. Những quản trị cao cấp đã từng nản lòng sau một số giải 9 pháp kỹ thuật bị thất bại trong việc cải tiến không có cơ hội để học hỏi những bài học có ích những yếu kém của nhà máy. Khi một nhóm trong chương trình cải tiến tập trung vào hành nhân viên xác nhận rằng việc dành hết tâm trí động và ứng dụng nó vào những chương trình của nhân viên có thể tạo ra kết quả, ban quản trị tương lai. Thay vào đó, sự tiếp cận nào cũng đều đã nhanh chóng chấp nhận đề nghị của nhó