Bài dịch: thay đổi tư duy của công ty

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QQUUẢNN TTRRỊỊ TTHHAAYY ĐĐỔỔII Bài dịch: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên : TS. NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 15 : NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN LÊ ANH ĐỨC Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 Thay đổi tư duy của công ty 1 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài. THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Roger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong khủng hoảng là họ bị khủng hoảng vì họ làm mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trung thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nhờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được những n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nhưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi với sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ ngoài máy móc đó các cảm xúc mới mãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu chuyện sau đây. Roger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty Một trong những khách hàng đầu tiên của tôi là một CEO tư vấn toàn cầu, và là cựu giám của một công ty sản xuất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là đốc điều hành của văn phòng tôi đã làm v iệc chung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về khách Monitor tại Canada. Ông đã hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới và các thiết bị kỹ từng viết bài cho tờ American thuật. Làm việc với nhau khoảng một năm, công ty có được Spectator, Toronto Globe and cơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack mà tôi chắc chắn là Mail và nhiều tờ báo khác. họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắc rằng công ty Thay đổi tư duy của công ty 2 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong một thị trường chỉ cho phép hai đối thủ cạnh tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của một trong hai bên nói trên. Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, và tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy mà vài tháng sau, tôi biết được ông ấy đã mua lại côn g ty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uống tới “con số tốt không thể tin nổi”. Rõ ràng có một điều gì đó khác h ơn là lý luận chiến lược thuần túy đã được đưa ra, một điều gì đó có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề mặt cuộc nói chuyện của chúng tôi, một điều gì đó làm cho khách hàng của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năng thứ hai trong toàn bộ côn g việc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu công ty, rằng công ty đóng gói thực phẩm này với thương hiệu được nhận biết, quảng cáo tốt, thị phần cũng được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền, và xứng đáng để kiếm tiền. Hơn n ữa, cuộc tranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũng có thể được nâng cấp bằng một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá hời. Nhưng cũng có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh snack kể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì người khách hàng của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm của tôi phải được xem là hành động chiến lược chứ không chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàng tôi không hiểu thông điệp đó, có nghĩa là tôi đã không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là chuyện của một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta không nhìn thấy được nh u cầu của khách hàng khi kh ách hàng bước vào vòng xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra rằng để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n ghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý thay đổi cần loại bài học n ày. Chìa khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cá nhân trong công ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện những người thông minh để họ chịu Học Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên ngoài công ty, đổ lỗi do khách hàng ngu dốt, mục tiêu chiến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của Thay đổi tư duy của công ty 3 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giống nhữn g cá nhân bất ổn mà vì họ được hình thành từ những cá nhân (nhiều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những gì họ đã thường xuyên làm. Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lề lối hoạt độn g của công ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ. Bây giờ, m ột số n gười sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân viên của họ hiểu được khách hàng, chứ khôn g phải hiểu công ty của họ. Nhưng v ấn đề hóa ra lại là họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có n ghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch sử của công ty đã. Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa chính bản thân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đang làm. Họ kiểm soát được tương lai bằng cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoài. Bi kịch của những công ty có vấn đề Kinh nghiệm về những công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũng có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho các nhà quản trị cấp cao. Thứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; thứ hai, củng cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòng thủ tổ chức. Cho đến bước cuối cùng thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản trị không những không thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì. Tầm nhìn của nhà sáng lập: Công ty nào cũng khởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức công ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hội Các công ty không tận dụng thị trường. Henry For d không chỉ đơn giản ph át triển được tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa loại xe hơi tiêu chuẩn cho thị trường đại trà, ông đã phát những cơ hội cũ. triển một hệ thống sản xuất đại trà mà nhờ đó, không Thay đổi tư duy của công ty 4 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 phải ngẫu nhiên, công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tương tự, công ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm m ềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằng máy tính riêng, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm. For d Motors và Microsoft dĩ nhiên là những thí dụ xuất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một tầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệu với thị trường và ngành của họ. Nói gần nói xa gì thì các nhà sáng lập cũng đã đánh giá đúng nhu cầu của khách hàng, các rào cản, và các đối thủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền. Họ đã kết hợp nh uần nh uyễn tài sản ban đầu của họ với những hoạt động và qui trình, điều n ày đã đem lại khách hàng và tiền cho họ. Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển các loại tài sản mới về tài chánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa học, cố gắng làm các tài sản này thành những kiểu mẫu mới nhưng vẫn đáp ứng được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu A không nhất thiết đen như mẫu T, và cuối cùng Henry Ford đã học được để sống chung với UAW. Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa. Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành môi trường cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; phát triển côn g việc thiết thực hàng ngày để đáp ứng được tiêu chuẩn và mong đợi của khách hàng. Vấn đề là không gian cạnh tranh thay đổi, khách hàng thay đổi, kỹ thuật mới xuất hiện, và mỉa mai thay khi đáp ứng với thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu máy tính lớn (mainframe) của IBM, những kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ững bộ đồn g phục flannel xám của IBM dường như đã tích cực đi tiên phon g trở về thập niên 1950. Khủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các công ty không tận dụng được tối đa cơ hội m ới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa những cơ hội cũ. Cơ chế lãnh đạo. Tất cả những điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằng sự thận trọng nhưng cũng khôn g quá gò ép, họ Thay đổi tư duy của công ty 5 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 phải xây dựng cho đội ngũ nhân viên về nhận thức và h ành độn g. Việc xây dựng này gồm hàng tá công việc lãnh đạo hầu như không tên mà nhờ đó công ty học được cách giữ cho mình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng. Cơ chế lãnh đạo do đó là những qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan xen nhau thành một chọn lựa có h ệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho: phân bổ nguồn lực và n gân sách, thuê và h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với công việc của công ty ngày càng phức tạp và giúp thêm kinh nghiệm để nhận biết các dấu hiệu biến động của thị trường. Cơ chế lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập v à giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế. Mỗi mục đích này là không thể thiếu được đối với một công ty thành công. Cùng một lúc sự căng thẳng vốn có giữa hai vấn đề là n ghiêm trọng. Theo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn g ty đều có nhiều cơ chế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đúng hướng với sứ mạng của công ty. Một số ít hơn, thật đáng buồn, lại kiểm soát những thay đổi trên thị trường. Khi các nhà quản lý cấp cao cố gắng theo kịp thị trường bị mất làm cho thị trường v ận hành theo lực quán tính của các cơ chế là điều hiển nhiên. Các nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đều đồng ý rằng rằng các sản phẩm toàn cầu mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ dành cho người đi côn g tác. Tuy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àng tiêu dùng cộng tác với các nhà quản lý tài khoản công ty mà không làm bùng nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều đau đớn khi côn g ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu chuyện hoàn toàn khác. Phản hồi thất bại: Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là cách mà họ hạ thấp các tín hiệu thị trường và làm nhiễu thính giác của cấp quản lý. Khi mà các khái niệm của sản phẩm đi sai hướng, chúng ta sẽ thấy các nh à quản lý tìm kiếm câu Cơ chế lãnh đạo lỗi thời biến các tín hiệu thị trả lời cho các câu hỏi sai. Họ thu thập hàng loạt các ram trường thành những âm giấy chứa đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này không thanh vô nghĩa. nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm mà không nhiều thì ít cũng chẳng có giá trị gì. Ví dụ như Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập một lượng lớn thông tin khách hàng về việc khách hàng m uốn gì ở phần mềm đánh máy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của máy vi tính mini độc quyền đã qua. Thay đổi tư duy của công ty 6 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra. Cơ chế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho các nhà quản lý phớt lờ than phiền v à các h ình thức phản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứn g này lại có giá trị rất lớn nếu chúng được sử dụng đúng đắn. Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi biết, tầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực hiện “luật tuyệt v ời”. Khi tôi hỏi các luật sư chủ chốt cộn g tác với công ty là điều gì làm cho khách hàng đánh giá cao nhất về công ty luật này, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, sự ăn ý” “Dịch v ụ” là điều cuối cùng. Thật sự câu trả lời này không nhiều thì ít chính là nhắm đến vài khách hàng sang nhất của công ty – là nh ững người am hiểu luật pháp, nhiều người trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ cũng đã là nguồn thu nhập chủ yếu của công ty. Nhưng khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi những việc như hóa đơn chi tiết và việc đúng thời hạn hơn, các luật sư chủ chốt bắt đầu từ chối yêu cầu của khách hàng và không h ề biết ơn sự phản hồi của khách hàng như thể là khách hàng yêu cầu những con người đầy nhiệt huyết và dũng cảm đi giao sữa. Những gì mà công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điều này ngay từ khi nó thành lập, công ty di chuyển đến thị trường khác, một thị trường cần thiết và có lợi được cấu thành từ những nhà tư vấn doanh n ghiệp mà ưu tiên hàng đầu là thủ tục. Công ty luật có thể đã đối x ử rất tốt với các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt của chính họ, m ột hạng mục tập trung vào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí. Nhưng các luật sư cộng tác với công ty luật bị kẹt trong các mẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc chứ không phải cầm tay chỉ việc. Nhân viên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì mà cơ chế lãnh đạo được thiết lập nên. Họ “quấn chặt” chiến lược. Họ dẫn dắt các hoạt động khi những điều bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc khủng hoảng trong t uyển dụng. Theo nghĩa này, cơ chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì chúng là những gì cung cấp phản hồi tốt khi chiến lược trước kia của côn g ty đi đúng hướng. Chúng che đậy chứng cứ mới với những liên hệ với chân lý cũ. Trong phần tốt nhất của các côn g ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi lại, và việc học hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục. Đây không phải là thế giới của chúng ta. Chưa từng có một công ty nào phát minh lại bản thân nó, và một câu hỏi mở thú vị là không biết việc n ày đã từng xảy ra chưa. Thay đổi tư duy của công ty 7 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Lối mòn phòng thủ. Nhưng một vài, cuối cùng là nhiều dấu hiệu rắc rối xuất hiện. Có nhiều thiệt hại, khiếm khuyết, lỗi sản phẩm làm cho trái phiếu công ty rớt giá. Và khi các nhà quản lý cấp cao chú trọng vào hình dạng tương lai của doanh nghiệp một lần nữa – khi họ mời những người như tôi- thì những trãi nghiệm có thể cũng đầy thất vọng cũng như có thể gây ra những cơn nóng giận dữ dội. Tôi nhớ lại những năm đầu làm tư vấn, giám đốc điều hành và tôi yêu cầu các cuộc họp khẩn cấp, nghiên cứu nhu cầu khách hàng theo phương thức từ dưới lên, phác thảo cấu trúc tổ chức và chính sách nh ân sự mới và hiệu quả hơn, và sau đó kết nối các sáng kiến này lại thành những nguyên tắc hành động trong một kế hoạch chiến lược đồ sộ toàn diện – chỉ để xem các nguyên tắc này, nếu không được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thương, trong khi kế hoạch chiến lược, nếu không bị bác bỏ một cách rộng rãi, thì không nhiều thì ít cũng bị phớt lờ một cách có hệ thống. Từ “một cách có hệ thống ” rất quan trọng vì ít kế hoạch chiến lược nào là nạn nhân của ý đồ xấu hay sự uể oải của nhân viên. Để sử dụng thuật ngữ nghệ thuật một lần nữa được mượn từ Chris Argyris, bất kỳ chiến lược mới được tán thành nào, t uy rõ ràng và nhạy cảm, khôn g tránh khỏi đối nghịch với chiến lược được thực thi ngầm được sự ủng hộ của những n gười lớn tuổi v à cơ chế lãnh đạo đã được dàn xếp mà công ty đang sử dụng. Tại sao lại như vậy? Bởi vì người ta không thể nào là người tốt nhất khi phải đối mặt với một tương lai đầy bất ổn. Bị thất bại trong quá khứ, họ quyết định không bao giờ, không bao giờ phạm cùng một sai lầm một lần nữa – và hoảng sợ cho là khủng hoảng cũ chính là khủng hoảng mới. Họ lo sợ cho việc làm của họ và v iệc làm của nhiều người đang phụ thuộc vào suy xét của họ. Họ sợ cấp trên hay hội đồng quản trị. Họ ngoảnh mặt với hàng loạt chứng cứ trái ngược với mong đợi của họ. Họ quát tháo những ai lên tiếng đề cập đến những nghi n gờ được che dấu của họ. Họ biến cạnh tranh thành những trò quỷ quái, chế giễu khách hàng, biến bản thân thành trẻ con và thần tượng hóa giám đốc điều hành. Nói một cách ngắn gọn, những người đang ở trong cuộc kh ủng hoảng của doanh nghiệp thì không còn tỉnh táo để nhận biết những sự việc mới trong cuộc sống, đó mới là những gì mà họ cần phải làm. Hai ph ản ứng phòng thủ phổ biến nhất mà tôi chứng kiến là ngầm ca n gợi quá khứ, v à với cùng với quá khứ lại ca ngợi thực tế thất bại h iện hành. Đầu tiên, các nhà quản lý thể hiện mối lo sợ sâu sắc trong việc thiếu các nhà sáng lập. Họ nghĩ, “tầm nhìn trị giá Thay đổi tư duy của công ty 8 Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 hàng triệu đô la không phải tự nhiên mà có; chúng ta là ai mà thắc mắc các biểu hiện về khả năng của người sáng lập?” Suy luận cho hành độn g chính là sự tự kết tội: “Hãy để chúng tôi tăng gấp đôi nổ lực của mình, vấn đề n ằm trong việc thực hiện của chúng tôi”. Chính lối suy nghĩ này suýt một chút nữa đã h ủy hoại Côn g ty Ford Mortor sau khi Henry For d mất, rõ ràng nó đã cản trở năng lực của thiết bị số trong việc chú trọng lại vào máy tính cá nhân cho đến khi Kenneth Olsen về hưu. Ngay cả trong các doanh n ghiệp có nh ững thế hệ tách ra khỏi người sáng lập, danh tiếng của các nhà sáng lập vẫn đè nặng trên đôi vai của ban quản trị. Phản ứng thứ hai song song v ới phản ứn g thứ nhất, là xu h ướng các nhà quản lý lý tưởng hó a tài sản ngầm. Họ đi từ nhà máy ở Châu Âu sang mỏ ở Nam Phi và tự hào về qui mô cũng như sự vương giả của các hoạt động công ty. Lòng tự hào này, một thứ tích cực khi công ty đang ở thời kỳ tốt đẹp, có thể trở thành sự khiếm khuyết nghiêm trọng khi sắp có sự thay đổi n goạn mục. Các nhà quản lý của một công ty bán đồ trang trí hỗn hợp mà tôi biết được từ từ hiểu được rằng họ đang phát triển trong lĩnh vực kinh doanh hậu cần và họ sẽ phải trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngược dòn g cho dù việc kinh doanh xuôi dòng của doanh nghiệp có thịnh vượng đến như thế nào đi chăng nữa. Nhưng điều này không có nghĩa là các