Đề tài Phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ trong tập đoàn Hoa Sen

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 3 Lý do nghiên cứu 3 Mục đích nghiên cứu 3 Phạm vi nghiên cứu 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN - THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN 4 1.1. Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục 4 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục 4 1.2.1. Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow 5 1.2.1.1. Nhu cầu cơ bản (basic needs) 5 1.2.1.2. Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs) 6 1.2.1.3. Nhu cầu về xã hội (social needs) 6 1.2.1.4. Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs) 6 1.2.1.5. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs) 7 1.2.2. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 8 1.2.3. Các học thuyết nhu cầu khác 9 1.3. Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm 10 Chương 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN 12 2.1. Cuộc đời và sự nghiệp của ông Lê Phước Vũ 12 2.2. Phân tích chính sách động viên – thuyết phục của ông Lê Phước Vũ dựa trên thang bậc nhu cầu của Maslow 13 2.2.1. Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản) 14 2.2.2. Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2) 15 2.2.3. Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3) 16 2.2.4. Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4) 16 2.2.5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5) 17 2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của Phật giáo tới quan điểm sống và làm việc của ông Lê Phước Vũ 18 2.4. Đánh giá chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ 20 2.4.1. Đánh giá chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ theo thuyết nhu cầu Maslow 21 2.4.1.1. Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản) 21 2.4.1.2. Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2) 21 2.4.1.3. Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3) 22 2.4.1.4. Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4) 23 2.4.1.5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5) 23 2.4.2. Nhận xét, đánh giá về sự ảnh hưởng của Phật giáo trong phong cách làm việc của ông Lê Phước Vũ 23 Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HƠN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ 25 3.1. Mục tiêu của giải pháp 25 3.2. Các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm 25 3.3. Giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm 26 KẾT LUẬN 28 PHỤ LỤC 29 Danh mục tài liệu tham khảo 29 LỜI MỞ ĐẦU Lý do nghiên cứu Doanh nghiệp là tổng hòa sự phối hợp giữa các yếu tố cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và con người. Trong đó, con người là tài sản quý nhất. Vai trò cũng như nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phải biết vận hành hệ thống đó một cách có hiệu quả, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý con người. Xã hội ngày càng phát triển, con người ngày càng ý thức rõ vai trò, địa vị cũng như giá trị của chính bản thân mình. Do vậy, việc họ cống hiến công sức, đầu tư tâm huyết vào công việc cũng cần được cân bằng lại bởi những điều kiện làm việc chất lượng. Theo đó, nhà lãnh đạo cần có những cách thức, những chính sách động viên – thuyết phục sao cho phát huy hết sức mạnh của tập thể nhân viên mình. Động viên và thuyết phục nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó không chỉ phát huy cao nhất tinh thần làm việc hăng say của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tạo được môi trường làm việc tốt, giữ chân và thu hút nguồn nhân lực… Trên Thế Giới mà cụ thể là tại các công ty lớn, yếu tố khích lệ và thuyết phục nhân viên trở thành tiên quyết hàng đầu trong công tác lãnh đạo. Ở nước ta hiện nay, trong bối cảnh mới phát triển và hội nhập không phải nhà lãnh đạo nào cũng nhận thức được vai trò quan trọng của việc này. Mặc dù vậy bên cạnh đó cũng có những doanh nhân thành đạt đã nhận thức được tầm quan trọng của nhân viên: Ông Lê Phước Vũ_ Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Hoa Sen, một tiêu biểu cho doanh nhân thành đạt và thành công trong công tác quản lý nhân viên mang đậm tính động viên - thuyết phục. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu sâu hơn về các lý thuyết nhu cầu, vận dụng phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ_ Chủ tịch tập đoàn Hoa Sen. Qua đó nhằm đưa ra những nhận xét đánh giá ưu nhược điểm, đề ra những giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm, phát huy những ưu điểm. Từ đó rút ra những vốn kiến thức, tích lũy kinh nghiệm cho công việc quản lý trong tương lai. Phạm vi nghiên cứu Tập đoàn Hoa Sen. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục Động cơ: Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Nhu cầu: Là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân. Động viên: Là tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi, để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn. Là việc mà mình tác động đến tinh thần của người khác làm cho họ phấn khởi vươn lên mà tích cực hoạt động. Thuyết phục: Là cách thức làm cho người khác có những hành động theo ý của mình, làm cho người ta thấy đúng, hay mà tin theo, làm theo. Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục Quản lý con người là một trong những vấn đề phức tạp, nhưng làm sao để biến công việc ấy trở nên đơn giản và dễ dàng hơn thì đó chính là nhờ nghệ thuật lãnh đạo. Ta biết rằng trong mỗi con người đều ẩn chứa những tiềm năng lớn, những nhu cầu tiềm ẩn. Và nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là làm sao để phát hiện và phát triển những tiềm năng ấy. Để thực hiện được điều này, yếu tố tiên quyết nhất của nhà quản lý đó là phải tìm hiểu con người, hay chính xác hơn là hiểu sâu sắc về nhu cầu của con người. Bởi vì con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Có nhiều lý thuyết về nhu cầu của nhiều tác giả khác nhau như: Tháp nhu cầu của Maslow, thuyết nhu cầu của Mcclelland, thuyết hai nhân tố Herberg, thuyết động lực nội tại Hackman-Oldan, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết X và thuyết Y... Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow Abraham Maslow sinh năm 1-4-1908, mất năm 8-5-1970, là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu. Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học. Maslow đã đưa ra năm cấp nhu cầu, và ông đã sắp xếp chúng như trong một hệ thống hình kim tự tháp gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau. Maslow khẳng định rằng nếu tất cả nhu cầu của con người được thỏa mãn vào một thời điểm nhất định cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ tạo ra động lực mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cao cấp hơn xuất hiện. Năm nhu cầu của Maslow phân tích như sau: Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất. Maslow phát biểu: “Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu, sự quý trọng, chắc chắn sẽ khao khát thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”. Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, … chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này về mặt vật chất. Nhu cầu về xã hội (social needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm… Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): Maslow định nghĩa những nhu cầu này là: “Lòng mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”. Điều đó có nghĩa là cá nhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi thỏa mãn được tất cả những nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng là tăng cường độ các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng tự thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó. Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, trong hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say có hiệu quả hơn. Thuyết 2 nhân tố của Herberg Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Theo thuyết này, các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong; và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Nhân tố động viên: Là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: - Đạt kết quả mong muốn. - Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp. - Trách nhiệm. - Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp. - Sự tăng trưởng như mong muốn.  Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:  - Chế độ, chính sách của tổ chức. - Sự giám sát trong công việc không thích hợp. - Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. - Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng. - Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề". - Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. 
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. Các học thuyết nhu cầu khác Bên cạnh các học thuyết nêu trên còn có một số học thuyết liên quan của những tác giả khác như Wroom, Adams hay lý thuyết của Skinner… Theo Wroom (1964) thì cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt sẽ đem đến cho họ những phần thưởng. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại, thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên. Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau. Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
Kết luận: Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về nhu cầu của con người nhưng giữa các học thuyết này chúng ta dễ dàng thấy có nhiều mối liên hệ với nhau. Cùng một vấn đề các tác giả khác nhau nghiên cứu và thể hiện ở những khía cạnh khác nhau theo cách riêng của mình. Nhóm sẽ sử dụng thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow để phân tích chính sách động viên thuyết phục của ông Lê Phước Vũ trong tập đoàn Hoa Sen. Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm Tư tưởng về nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm được đưa ra bởi Dale Carnegie (1888 -1955) là một nhà văn, một diễn thuyết gia nổi tiếng của Mỹ. Cuốn Đắc Nhân Tâm – How To Win Friends and Influence People của ông đã được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1936 là tác phẩm nổi tiếng nhất, bán chạy nhất và có tầm ảnh hưởng lớn. Trong đó là những nhận thức hình thành nhân cách con người theo những chuẩn giá trị được đa số đồng ý và chia sẻ. Trong cuộc sống, Đắc Nhân Tâm thể hiện qua sự quan tâm, tôn trọng những người xung quanh và xã hội mình đang sống. Trong kinh doanh, nó thể hiện sự công bằng (fairness) và tư duy cùng thắng (win-win). Trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội qua sự đóng góp của bản thân từng con người và doanh nghiệp, hiểu theo “Đắc Nhân Tâm”, sẽ không còn là sự “cố gắng làm hài lòng” hoặc “ban phát” mà chính là thước đo nhân cách, là bổn phận và trách nhiệm của doanh nghiệp và những người quản lý doanh nghiệp đó. Nó đòi hỏi sự hiện diện của cái Tâm, cái Tầm và cái Tài trong mỗi người, thành thật với chính mình, hiểu biết và quan tâm đến những người xung quanh để nhìn ra và khơi gợi những tiềm năng ẩn khuất nơi họ, giúp họ phát triển lên một tầm cao mới. Đối với một nhà lãnh đạo, “Đắc Nhân Tâm” thể hiện ở tầm ảnh hưởng, sự đam mê, chân thành quan tâm và tôn trọng người khác với cách sống giản dị, chân thành và sâu sắc để làm gương với mong muốn xây dựng một đội ngũ, một tập thể, một văn hóa và một đất nước tốt đẹp và hạnh phúc hơn. Một nhà lãnh đạo chính trực luôn tận tâm, không ngừng nỗ lực học hỏi để hoàn thiện bản thân mình vì quyền lợi của tập thể, nhìn nhận đúng đắn về bản chất con người, biết khơi gợi và đánh thức tiềm năng trỗi dậy nơi họ. Người lãnh đạo Đắc Nhân Tâm còn là người biết hy sinh vì tập thể, luôn đi trước, đứng mũi chịu sào, biết tha thứ những việc nhỏ để hướng đến việc lớn. Nhà lãnh đạo Đắc Nhân Tâm biết cách chỉ huy, dẫn dắt nhân viên của mình bằng tất cả khối óc và con tim để tập thể vươn tới một tầm cao mới, tạo dựng môi trường làm việc hài hòa, tích cực hơn cho nhân viên, biến các mối quan hệ trong kinh doanh tốt đẹp hơn. Chương 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ TRONG TẬP ĐOÀN HOA SEN Cuộc đời và sự nghiệp của ông Lê Phước Vũ Ông Lê Phước Vũ sinh năm 1963, tại Bình Định. Năm 1987 ông vào thành phố Hồ Chí Minh lập nghiệp. Thời gian này ông làm nhiều nghề khác nhau: Lái xe khách đường trường, lái xe cho sếp, đi buôn gỗ, làm quản đốc xưởng, làm ăn từ Tây Ninh, Đăc Lăk, Quảng Nam, Bình Định, Bình Thuận… Năm 1994, với số vốn góp được là 2 chỉ vàng và 200.000 tiền mặt cộng thêm vay mượn ông đã mở một đại lý tôn thép, bắt đầu con đường khởi nghiệp riêng. Năm 1997, ông mở xưởng cán tôn đầu tiên tại huyện Hóc Môn. Qua quá trình kinh doanh, tích lũy vốn cũng như kinh nghiệm thực tế, đến tháng 8-2001, nhận diện thời cơ ông Lê Phước Vũ đã thành lập công ty Tôn Hoa Sen tại KCN Sóng Thần, tỉnh Bình Dương với số vốn điều lệ ban đầu là là 30 tỉ đồng. Sau 10 năm thành lập, Hoa Sen Group đã vươn lên dẫn đầu ngành tôn – thép cả nước về tốc độ tăng trưởng và sản lượng tiêu thụ, chiếm trên 28% thị phần tôn cả nước, và là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có hệ thống phân phối trực tiếp với 82 chi nhánh trải dài rộng khắp Việt Nam. Ông Lê Phước Vũ đã lãnh đạo tập đoàn Tôn Hoa Sen không ngừng phát triển, đạt nhiều giải thưởng lớn như: Giải thưởng chất lượng thượng đỉnh quốc tế 2007; “Top 10 doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh tiêu biểu năm 2007”; “ Top 10 Sao Vàng đất Việt năm 2009”... Cùng nhiều giải thưởng, bằng khen, danh vị cao quý nhất của Trung ương và địa phương trên các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã hội - từ thiện và TDTT… Bản thân ông cũng đạt được nhiều thành tựu đáng khâm phục như được Bộ ngoại giao trao tặng doanh hiệu “Nhà quản lý tốt nhất năm 2007”, “ Danh nhân Việt Nam tiêu biểu 2009”... Gia đình ông có truyền thống theo đạo Phật. Bà nội ông là người xuất gia từ năm 1972, ba ông cũng theo đạo Phật. Ông cũng là một người con Phật đã quy y Tam Bảo, pháp danh là Hoằng Lược. Niềm tin nơi Phật giáo có một ảnh hưởng rất lớn trong cách làm việc, cuộc sống của ông, một niềm tin tuyệt đối và vĩnh cửu. Phân tích chính sách động viên – thuyết phục của ông Lê Phước Vũ dựa trên thang bậc nhu cầu của Maslow Có thể nói nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực _con người, mà cụ thể là toàn thể nhân viên làm việc trong công ty. Nhân viên chính là người trực tiếp làm việc với khách hàng, là người đại diện cho hình ảnh, văn hóa doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp (CEO) tài năng cần phải hiểu và nhận thấy vai trò quan trọng củ