Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm quân đội MIC giai đoạn 2008-2013

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Anh Tuấn (ev900072) 2 TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP MBA √ Họ tên học viên : Nguyễn Anh Tuấn Khóa học (thời điểm nhập học) : 7/2009 Môn học : Quản trị chiến lƣợc Mã môn học : MGT510 Họ tên giảng viên hƣớng dẫn : Bùi Đức Tuân Tiểu luận số : Hạn nộp : 10/01/2011 Số từ : CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: ……………..................... Chữ ký: ……………................................. LƯU Ý Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 3 LỜI CẢM ƠN Từ đáy lòng, tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị làm việc tại Công ty bảo hiểm cổ phần quân đội (MIC) đã tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài này, đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến chị Nguyễn Thị Thu Hiền, Phó trưởng phòng Kế hoạch đã tận tình giúp đỡ trong suốt thời gian thực hiện đề tài. Tôi xin trân trọng cảm ơn thầy Bùi Đức Tuân đã hướng dẫn, sửa chữa cho bài viết của tôi được hoàn thiện. Xin được cảm ơn các thầy cô, anh chị giảng viên quản lý lớp học ev9 đã cung cấp tài liệu và truyền đạt thông tin kịp thời để bài làm được hoàn thiện đúng với kế hoạch. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các anh chị các bạn học viên lớp EV9 và gia đình đã ủng hộ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành đề tài này. Hà Nội, ngày 08 tháng 01 năm 2011 4 MỤC LỤC TÓM TẮT ........................................................................................................ 5 CHƢƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ..................................................... 7 1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn đề tài ...................................... 7 1.2 Đối tƣợng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ......................................... 8 1.3 Kết quả dự kiến ...................................................................................... 8 CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 9 2.1 Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ......................................................... 9 2.2 Nội dung của quản trị chiến lƣợc ........................................................ 10 2.3 Công cụ quản trị chiến lƣợc................................................................. 11 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................... 14 3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản ......................................................... 14 3.2 Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 14 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI ............................................................ 16 4.1 Khái quát về sự ra đời và trƣởng thành của công ty ............................ 16 4.2 Chiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC ............................................ 17 4.3 Phân tích chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC) thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc ...................................................................................... 19 4.3.1 Sử dụng mô hình Delta Projet ...................................................... 19 4.3.2 Sử dụng Bản đồ chiến lược ........................................................... 29 CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY MIC ....................................................................................................................... 32 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc .................. 32 5.2 Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ với môi trƣờng bên trong và bên ngoài của MIC ...................................................................... 33 5.3 Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lƣợc với môi trƣờng cạnh tranh ........................................................................................................... 33 5.4 Các vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai chiến lƣợc của MIC ........ 34 CHƢƠNG 6: ĐỀ XUẤT ............................................................................... 35 6.1 Đề xuất một số chiến lƣợc ................................................................... 35 6.2 Một số đề xuất để nâng cao hiệu quả của chiến lƣợc hiện thời của MIC ................................................................................................................... 35 6.3 Mô hình Delta sau khi đề xuất ............................................................. 36 6.4 Bản đồ chiến lƣợc sau đề xuất ............................................................. 37 KẾT LUẬN ................................................................................................... 38 Phụ Lục ………………………………………………………………….....39 Tài kiệu tham khảo…………………………………………………...…….45 5 TÓM TẮT ự thành công của một doanh nghiệp đƣợc đảm bảo bởi một chiến lƣợc đƣợc xây dựng rõ ràng, phù hợp và thực thi đúng hƣớng. Chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể đƣợc ví nhƣ bánh lái của một con tàu, đƣa con tàu đi đúng hƣớng để đến với điểm đích của mình. Có thể nói, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là điều kiện cần thiết khách quan giúp cho sự đứng vững, phát triển và bứt phá của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh và đầy biến động. Tuy nhiên, một câu hỏi thƣờng trực cho các nhà quản trị doanh nghiệp là chiến lƣợc đƣợc xây dựng của doanh nghiệp đã thực sự phù hợp và đúng với mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn hay chƣa? Để trả lời đƣợc điều đó, các nhà quản trị thƣờng sử dụng các công cụ nhất định để đánh giá thực trạng chiến lƣợc của mình để có thể đề xuất những giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh cho phù hợp và hiệu quả hơn Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các công cụ khác trong môn học Quản trị chiến lƣợc để đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC). Qua kết quả thu đƣợc sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lƣợc của công ty MIC đến năm 2013 nhằm mục đích nâng cáo hiệu quả của chiến lƣợc, đồng thời có thể cải tiến và phát huy những thế mạnh của đơn vị này. Mục tiêu nghiên cứu của đồ án là chiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC giai đoạn 2008 – 2013. Để thực hiện mục tiêu này, tác giả đặt ra 3 câu hỏi sau đây: Câu hỏi 1: Chiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC giai đoạn 2008-2013 là nhƣ thế nào? Câu hỏi 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC nhƣ thế nào? Kết quả thực hiện sau gần 3 năm hoạt động (từ 2008 -2010)? Có những ƣu điểm gì và hạn chế gì? Câu hỏi 3: Cần có những giải pháp thực hiện hay thay đổi gì về hiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC nhằm đạt đƣợc những mục tiêu mà công ty MIC đã đặt ra. Ba câu hỏi trên cũng chính là các nội dung chính của đồ án. Kết quả nghiên cứu dự kiến là mô tả đƣợc chiến lƣợc của công ty MIC, phân tích có phê phán thực trạng S 6 chiến lƣợc và đề xuất một số giải pháp cho chiến lƣợc của công ty MIC đƣợc hiệu quả hơn. Ngoài phần tóm tắt và kết luận, đề án đƣợc bố cục thành 6 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Mục đích nghiên cứu Chƣơng 2: Tổng quan về lý thuyết Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 4: Phân tích chiến lƣợc của Công ty MIC Chƣơng 5: Đánh giá các chiến lƣợc hiện tại của công ty Chƣơng 6: Đề xuất 7 CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn đề tài Các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là doanh nghiệp vừa và nhỏ đang bị thúc ép của môi trƣờng kinh doanh toàn cầu, của biến động và cạnh tranh khốc liệt. Để đứng vững đƣợc trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp buộc phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh nhất định. Tuy nhiên, chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc vẫn còn khá mới mẻ đối với tƣ duy quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam, do đó quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp hiện nay vẫn đang là một đề tài có ý nghĩa về thực tiễn. Thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam đã xuất hiện khá nhiều doanh nghiệp bảo hiểm thuộc nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau. Với quy mô thị trƣờng không lớn, trong khi số lƣợng các công ty bảo hiểm phi nhân thọ đã đạt con số tƣơng đối thì muốn thành công, các doanh nghiệp bảo hiểm phải xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng và hiệu quả, nhất là khi Việt Nam buộc phải mở cửa hoàn toàn thị trƣờng bảo hiểm, các doanh nghiệp bảo hiểm lại đƣợc ví nhƣ một con tàu bé nhỏ lao mình vào biển lớn dữ dội. Khi môi kinh doanh càng trở nên khốc liệt thì quản trị chiến lƣợc là yếu tố để khơi nguồn và duy trì nguồn nhiên liệu vận hành cỗ máy doanh nghiệp. Hiểu rõ ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc, công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (MIC) đã xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng và cũng đã từng bƣớc khẳng định vị thế của mình trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam. Tuy nhiên, sau gần 3 năm hoạt động, chiến lƣợc kinh doanh của công ty cũng đã bộc lộ những hạn chế nhất định. Do đó, hƣớng đến mục tiêu mà công ty đã đặt ra là trở thành một công ty có uy tín và có sức cạnh tranh trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, đề tài này tập trung làm rõ bức tranh chiến lƣợc của công ty, phân tích có phê phán thực trạng chiến lƣợc kinh doanh và đƣa ra một số đề xuất đối với chiến lƣợc của Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội. 8 1.2 Đối tƣợng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là chiến lƣợc kinh doanh của công ty MIC giai đoạn 2008 – 2013, với mục tiêu là làm rõ thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Do công ty MIC là một công ty mới thành lập từ năm 2007 và chiến lƣợc kinh doanh xây dựng cho giai đoạn 5 năm nên phạm vi nghiên cứu của đề tài cũng chỉ tập trung vào chiến lƣợc kinh doanh đã thực hiện trong giai đoạn 2008 -2010 và các đề xuất tập trung vào nâng cao tính hiệu quả của chiến lƣợc kinh doanh từ 2010 đến 2013. Phục vụ cho mục tiêu và phạm vi nghiên cứu nhƣ vậy nên hƣớng nghiên cứu của đề tài xoay quanh 3 nhiệm vụ sau đây: Nhiệm vụ 1: Sử dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc để làm rõ chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty MIC Nhiệm vụ 2: Thông qua các yếu tố của mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc, phân tích ƣu điểm và hạn chế của chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty MIC Nhiệm vụ 3: Những giải pháp thực hiện hay thay đổi gì về chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty MIC 1.3 Kết quả dự kiến Mô tả đƣợc chiến lƣợc của công ty MIC Sử dụng các công cụ nhƣ Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các công cụ hỗ trợ đánh giá đƣợc thực trạng chiến lƣợc của công ty MIC Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc của công ty MIC một cách hiệu quả hơn trong giai đoạn 2010 – 2013 Chương 1 đã làm rõ mục đích nghiên cứu của đề tài và luận giải ý nghĩa của đề tài trong thực tiễn. Đồng thời phạm vi nghiên cứu cũng được xác định rõ ràng thông qua cách xác định ba nhiệm vụ đề tài phải giải quyết với việc sử dụng công cụ phân tích chủ yếu là mô hình Delta và Bản đồ chiến lược. Những kết quả nghiên cứu dự kiến cũng được mô tả sơ bộ nhằm định hướng cho các phân tích tiếp theo. 9 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.1 Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc Khái niệm về chiến lƣợc đƣợc hình thành và đƣợc hiểu là việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Giáo trình Quản trị chiến lƣợc – Đại học Help, Malaysia) Tuy nhiên cũng có những quan điểm khác về chiến lƣợc, nhƣ: “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”... hoặc “chiến lược kinh doanh là việc hoạch định các mục tiêu và thực hiện các biện pháp để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới” ( Một cách tổng quát, khi nói về chiến lƣợc, các quan điểm khác nhau đều thống nhất những nội dung nhƣ sau: - Phƣơng hƣớng tăng trƣởng và phát triển trong dài hạn - Thị trƣờng mà doanh nghiệp cần phải cạnh tranh và quy mô hoạt động của doanh nghiệp trên thị trƣờng đó - Những lợi thế của doanh nghiệp só với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng đó - Nguồn lực cần thiết để có thể cạnh tranh (kỹ năng, tài sản, tài chính, mối quan hệ, năng lực, kỹ thuật, trang thiết bị …) - Những nhân tố từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp - Giá trị và kỳ vọng mà các chủ sở hữu và của ngƣời điều hành doanh nghiệp hƣớng tới Khi doanh nghiệp đã trả lời đƣợc các nội dung nêu trên thì có nghĩa doanh nghiệp đã hình thành đƣợc chiến lƣợc cho mình. Tuy nhiên, để xây dựng và thực thi cũng 10 nhƣ kiểm soát chiến lƣợc đó thì cần có quản trị chiến lƣợc. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược (Giáo trình Quản trị chiến lƣợc –Đại học Help, Malaysia). Nghiên cứu quản trị chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và các rủi ro từ bên ngoài trong điều kiện của các thế mạnh và điểm yếu bên trong. Nội dung của quá trình quản trị chiến lƣợc đƣợc mô tả qua mô hình sau: 2.2 Nội dung của quản trị chiến lƣợc (i) Phân tích chiến lƣợc Phân tích chiến lƣợc là xem xét điều kiện môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu đƣợc những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hƣởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lƣợc có thể đƣợc trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: mô hình Delta, Bản đồ chiến lƣợc, các công cụ hỗ trợ nhƣ phân tích PEST, phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh, kỹ thuật phân đoạn thị trƣờng, phân tích đối thủ cạnh tranh, mô hình SWOT… (ii) Xây dựng chiến lƣợc PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT 11 Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những ngƣời chủ sở hữu doanh nghiệp để xác định đƣợc sứ mệnh, mục tiêu, chiến lƣợc và chính sách cho doanh nghiệp (iii) Thực hiện chiến lƣợc Khi một chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn thì nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. Doanh nghiệp cần quan tâm tới các vấn đề về chƣơng trình thực hiện, ngân sách và quy trình của chiến lƣợc (iv) Đánh giá và kiểm soát Nội dung này tập trung và tính hiệu quả của chiến lƣợc, các kinh nghiệm trong quá trình thực hiện chiến lƣợc, sự phù hợp giữa chiến lƣợc và viễn cảnh mà doanh nghiệp đã hình thành… 2.3 Công cụ quản trị chiến lƣợc 2.3.1 Mô hình Delta Projet Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị nhằm tạo nên sự khác biệt (để đạt tới sứ mệnh đề ra). Các đỉnh tam giác trên mô hình Delta phản ánh 3 định vị chiến lƣợc của doanh nghiệp bao gồm: - Sự khác biệt về giá trị sản phẩm: là chiến lƣợc sản phẩm tối ƣu (tạo dựng hình ảnh chất lƣợng tuyệt hảo) - Sự khác biệt về giá trị khách hàng: là chiến lƣợc tạo dựng hình ảnh phục vụ mọi nhu cầu và vấn đề mà khách hàng đặt ra - Sự khác biệt về hệ thống: là chiến lƣợc tạo sự khác biệt về một nền tảng tốt thể hiện qua các tiêu chuẩn gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp nhƣ phần mềm tốt, cấu trúc tốt hoặc tổ chức tốt… (sơ đồ mô hình Delta- xem phụ lục 1) Nhƣ vậy, mô hình Delta cũng cho thấy cách tiếp cận chiến lƣợc cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt nhất (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đƣờng duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lƣợc theo chiến lƣợc Delta là xác lập xây dựng chiến lƣợc với triển khai chiến lƣợc thông qua quy trình thích ứng đƣợc thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Khách hàng mục tiêu 2.3.2 Bản đồ chiến lược 12 Với bản đồ chiến lƣợc, các thông tin về chiến lƣợc trên 4 phƣơng diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển sẽ đƣợc tổng hợp trên một trang giấy. Bản đồ chiến lƣợc thể hiện quan điểm cân bằng 4 định hƣớng (chiến lƣợc) bởi giữa 4 định hƣớng này có mối quan hệ nhân-quả. Cụ thể: - Định hướng tài chính: nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn dựa trên hai cơ sở: một là tăng nguồn thu và hai là giảm chi phí. Chiến lƣợc về tài chính sẽ đƣợc hậu thuẫn bởi các giải pháp hƣớng đến giá trị khách hàng trong chiến lƣợc về khách hàng - Định hướng khách hàng: các giải pháp về khách hàng đƣợc thực hiện thông qua sự cải thiện về thuộc tính sản phẩm/dịch vụ (giá cả, chất lƣợng, sự sẵn có), về quan hệ với khách hàng (sự chọn lọc, công năng, dịch vụ) và về hình ảnh của doanh nghiệp đối với khách hàng (đối tác và nhãn hiệu). Các giải pháp hƣớng đến giá trị khách hàng sẽ đƣợc đảm bảo bởi chiến lƣợc quy trình nội bộ của doanh nghiệp - Định hướng quy trình bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại của doanh nghiệp nhƣ quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến và quy trình điều tiết và xã hội sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm/ dịch vụ, về quan hệ với khách hàng và về hình ảnh của doanh nghiệp. Tất cả những quá trình này sẽ đƣợc đảm bảo bởi chiến lƣợc về khả năng học hỏi và tăng trƣởng - Về khả năng học hỏi và tăng trưởng: đề cập đến yếu tố vốn của doanh nghiệp bao gồm: vốn con ngƣời (qua sự điều hành nhân sự), vốn thông tin (quản lý thông tin) và vốn công ty (văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm) (sơ đồ mô hình - xem phụ lục 1) 2.3.3 Các công cụ phân tích khác (1) Mô hình PEST (sơ đồ mô hình-xem phụ lục 2) Phân tích PEST là phân tích chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đặt trong điều kiện của ngành và của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Phân tích PEST bao gồm phân tích môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô đối với doanh nghiệp. Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố: sự biến động của kinh tế vĩ mô, yếu tố chính trị, xã hội, dân số, kinh tế tri thức… Môi trƣờng vĩ mô tác động đến môi 13 trƣờng vi mô của doanh nghiệp. Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý nhà nƣớc… (2) Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. PORTER (sơ đồ mô hình – xem phụ lục 3) Mô hình PORTER tập trung vào 5 lực lƣợng cạnh tranh, cũng là 5 áp lực trong cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm: - Cạnh tranh giữa các công ty bán: thể hiện nội lực của doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh với nhau (áp lực số 1) - Ngƣời mua: ngƣời mua có thể từ bỏ sản phẩm của doanh nghiệp hoặc đƣa ra những đòi hỏi cao hơn về sản phẩm/dịch vụ (áp lực số 2) - Nhà cung ứng: là các chủ thể/đơn vị đảm bảo cho các yếu tố đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (có thể là nhà cung ứng chính hoặc là nhà cung ứng phụ). Họ có thể gây áp lực hoặc bất lợi cho doanh nghiệp khi có sự biến động trên thị trƣờng nguyên, nhiên, vật liệu… (áp lực số 3) - Các công ty gia nhập thị trƣờng: đây là các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp (áp lực số 4) - Sản phẩm thay thế: sự xuất hiện của các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp là một yếu tố cạnh tranh đối với hoạt động kinh d