Tiểu luận Doanh nghiệp cần làm gì để giữ được nhân viên giỏi

TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP HOÀ CHÍ MINH KHOA ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC NGAØNH QUAÛN TRÒ KINH DOANH ÑEÀ TAØI TIEÅU LUAÄN MOÂN QUAÛN TRÒ HOÏC DOANH NGHIEÄP CAÀN LAØM GÌ ÑEÅ GIÖÕ ÑÖÔÏC NHAÂN VIEÂN GIOÛI GVHD : TS. PHAN THỊ MINH CHÂU SVTH : NHOÙM 6 – LÔÙP CAO HOÏC D1 K19 Nguyeãn Thò Thuùy An Ngoâ Coâng Bình Nguyeãn Coâng Danh Phaïm Thu Hieàn Nguyeãn Thò Minh Hieáu Traàn Minh Hieáu Ñaëng Vaên Huøng Toáng Thò Höông Nguyeãn Thò Dieäu Khaùnh Ngoâ Caåm Thy Kyõ Nguyeãn Thò Ngoïc Lan Tháng 03/2009 MỤC LỤC I. MỞ ĐẦU.............................................................................................................1 I.1. Chân dung nhân viên giỏi..............................................................................1 I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp ............................................3 I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay ........................................4 II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI............................................4 II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic ...................................................... 5 II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc ..................................................... 5 III. NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ .....................................7 III.1. Yếu tố tạo nguồn........................................................................................ 7 III.2. Yếu tố giảm bất mãn..................................................................................8 III.3. Yếu tố động viên........................................................................................ 9 III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội của doanh nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển......................................................................12 IV. KẾT LUẬN ....................................................................................................14 V. TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................. 16 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ ĐỂ GIỮ ĐƯỢC NHÂN VIÊN GIỎI I. MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động l àm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi tr ường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đ ơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp n ào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con ng ười là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. I.1. Chân dung nhân viên giỏi Nhân viên giỏi là ai? Đây là câu hỏi không khó trả lời nhưng chưa hẳn người chủ Doanh nghiệp (DN) nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty mình. Trước tiên phải xác định tiêu chí về nhân viên giỏi. Họ là những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng và phù hợp, sự đam mê với công việc và có khả năng hòa nhập tốt với môi trường làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại nặng nề" - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng vi ên trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam. Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau. Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 1 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản để giữ họ. Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp là những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ x ã hội, làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận nhữ ng điều áp đặt vô lý. Nhân viên giỏi là người luôn làm việc một cách sáng tạo, chủ động giải quyết các vấn đề mới gặp lần đầu. Họ là người luôn hoàn thành tốt hoặc vượt các yêu cầu đặt ra. Họ là người dám đưa ra ý tưởng mới. Và một nhân viên giỏi thì họ cũng là một người có đức, nghĩa là họ làm việc với một tinh thần, trách nhiệm cao chứ không phải ho àn thành công việc bằng mọi thủ đoạn. Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp th ì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài. Như vậy, có thể khái quát những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ như sau: Các tiêu chí định tính: • Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc • Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động • Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN • Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc • Tâm huyết với sự phát triển của doanh ng hiệp Các tiêu chí định lượng: Năng lực và thành tích chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi trong doanh nghiệp. Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân vi ên giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên. Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp theo đuổi định h ướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới h ơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách h àng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính l à nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm đ ược trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 2 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở th ành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội. I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh m à còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Ngay cả Bill Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên bố: “Nếu lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”. Chính vì vậy, tình trạng tranh giành nhân lực - nhất là nhân lực ở vị trí quản lý, là vấn đề đang làm đau đầu nhiều DN trong và ngoài nước. Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng cho mình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá nhân xuất sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế h ơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ với các trung tâm đào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ sung cho nguồn nhân lực của mình khi có nhu cầu. Ước tính, chi phí đầu tư vào nhân viên giỏi thường dưới 5% doanh số nhưng bù lại họ sẽ tích cực làm hết 100%-110% năng suất và lợi thêm cho doanh nghiệp 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông thường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình... Các Công ty Bảo hiểm AIA và AIG lại đưa ra một thông số: Việc biến động nhân sự làm cho công ty mất đi từ 150%-180% chi phí. Ngoài ra, việc biến động nhân sự còn làm cho các công ty mất đi lượng khách hàng từ 20%-50%. Theo ông Lê Quý Đôn, Giám đốc nhân sự Công ty Bảo hiểm AIA: Chi phí đó tập trung vào các khoản như phí quảng cáo, “săn đầu người”, phỏng vấn, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ... Ngoài ra, việc giải quyết chế độ cho nhân viên khi nghỉ việc hoặc giải quyết những tranh chấp (nếu có) cũng không nằm ngo ài chi phí cho nhân sự. “Do đó, để tiết kiệm chi phí, không gì hơn công ty giữ chân nhân viên và khuyến khích nhân viên đó “đa năng hóa” năng l ực, thể hiện hết khả năng vốn có của mình”. Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 3 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu Á về thị trường lao động tại Việt Nam, thì: tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự nguyện) tăng mạnh trong những năm gần đây, từ 3,3% (1998) lên 11,9% (2005) và dự báo sẽ tăng lên 15% - 16% vào năm 2007. Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh và không kinh doanh là đối tượng thay đổi công việc thường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm 2005, và dự báo vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung vào nhóm lao động chuyên nghiệp, quản lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng, quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động đang diễn ra rất sôi động, tính khốc liệt của cuộc chiến gi ành nhân tài thể hiện ở tình trạng "chảy máu chất xám" trong DN. Còn theo DDI (Development Dimensions International) d ự báo, khả năng sẽ có 40%- 50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty trong vòng 5 năm tới đây. Cũng có nghĩa, chi phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng lên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13 tháng), cùng với đó là mức độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao h ơn trước đây. Theo nghiên cứu gần đây nhất của Manpower, mặc d ù kinh tế suy thoái, nhiều người thất nghiệp, nhưng 30% số DN trên thế giới vẫn rất khó khăn trong việc tìm kiếm LĐ. Manpower đã tiến hành nghiên cứu với gần 39.000 DN tại 33 nước và vùng lãnh thổ về khả năng thu hút và giữ chân NV tài năng của DN. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, 5 vị trí công việc hàng đầu mà các DN khó tìm nhất là NV thương mại có kỹ năng, đại diện bán hàng, kỹ thuật viên, kỹ sư và quản lý/giám sát. II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI "Nhảy việc" - là cách gọi của không ít bạn trẻ. Họ sẵn s àng rời khỏi chỗ làm với rất nhiều lý do. Tại Hội thảo “Nhảy việc và lộ trình công danh cho nhân viên” được Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự (CPO) tổ chức mới đây, nhiều cán bộ quản lý nhân sự đến từ các DN cho rằng: Thông thường công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám” nhất định, nếu tỷ lệ này là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại. Và vấn đề này hiện không còn là chuyện nội bộ của một cơ quan, tổ chức cụ thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn với hầu hết các DN. Cái giá một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc. Trong DN thường có hai điều tác động đến nhân vi ên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là những yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thức công việc, phát triển nhân viên gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 4 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu đến giao tiếp, cấp trên, văn hóa, giá trị, sự tôn trọng, sự tán thưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin... Vì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với DN hay không, nhưng yếu tố cảm xúc mới chính là điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó m à họ dành cho DN. Tác giả Branham đã khảo sát và rút ra kết luận: “89% các nhà quản lý nói rằng học tin là nhân viên của họ đi hay ở hầu hết là do tiền”, tuy nhiên “80-90% nhân viên nghỉ việc là do những nguyên nhân không liên quan đến tiền, mà là do công việc, do người lãnh đạo, do văn hóa hoặc do môi trường làm việc. “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” by Leigh Branham II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic  Lương quá thấp  Không được đào tạo chuyên sâu  Không có cơ hội thăng tiến  Công việc hoặc nơi làm việc không như mong đợi  Có quá ít hướng dẫn hoặc phản hồi  Sự không phù hợp giữa người và việc  Cảm giác không có giá trị và không được công nhận  Căng thẳng vì công việc quá nhiều và sự mất cân bằng giữa công việc với cuộc sống II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc 1. Thất vọng với cách lãnh đạo của cấp trên Các nhà quản trị khiến nhân viên thấy thất vọng khi  Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề  Không đưa ra được chính sách nhân sự rõ ràng Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 5 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu  Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên  Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả  Đánh giá nhân viên theo cảm tính  Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị"  Không biết lắng nghe nhân viên… 2. Nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sư nghiệp của bản thân cũng như của doanh nghiệp Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự b ài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm chủ được công việc của mình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì. 3. Thay đổi để tự làm mới mình Một công việc phải xứng "tầm vóc", đó l à hoài bão của những người trẻ "dám nghĩ dám làm" hiện nay. Có bằng cấp nhưng đó chưa phải là tất cả. Nhiều người trẻ chọn con đường "nhảy việc" cho bản thân để đúc kết kinh nghiệm l àm việc "càng nhiều càng tốt". Ở mỗi công ty, doanh nghiệp đều có những bản sắc r iêng, văn hóa công sở riêng. Họ học được rất nhiều thứ trong quá trình luân chuyển đầu quân liên tục từ công ty này sang công ty khác. Một nghiên cứu gần đây cho thấy, sự không hài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến các nhân viên ra đi. Điều này báo động cho các nhà quản lý rằng nếu không muốn thấy hiện tượng nghỉ việc hàng loạt của các nhân viên thì bạn phải quan tâm hơn tới cảm xúc của nhân viên trong công việc. Theo Thomas Lee, giáo sư chuyên ngành qu ản lý của đại học Washington, Mỹ, các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng các nhân vi ên của họ có thể bỏ việc vì nhiều lý do khác nhau nhưng nhìn chung hầu hết các lý do đó đều gây ra cảm giác không vui vẻ v à thoải mái khi làm việc. Vì thế, hãy tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc khiến nhân viên cảm thấy vui vẻ. Từ đó, không những họ không có ý định bỏ việc m à còn tận tâm hơn với công việc và hơn thế nữa công ty sẽ không phải mất th êm một khoản chi phí nữa cho việc tuyển dụng lại. Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 6 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu III.NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ Thu hút nhân viên giỏi không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi li ên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm: Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên. Do đó, để đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta cần đưa ra các biện pháp để đáp ứng được ba nhóm yếu tố đó. III.1. Yếu tố tạo nguồn. Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp nào.Ở khâu tuyển dụng doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng vi ên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc. 1. Xác định tầm nhìn nhân sự Với những nhân viên có tài năng, không ai mong mu ốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tầm nhìn dài hạn. Để giữ nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần xác định rất r õ cái đích mình muốn đến là gì. Cần thuyết phục nhân viên của mình bằng một viễn cảnh tươi sáng và đầy thách thức. Bên cạnh đó, những người làm nhân sự cũng cần cùng nhân viên của mình vạch rõ một lộ trình phát triển cho mỗi người. Hãy thuyết phục và tạo niềm tin cho nhân viên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến, kế nghiệm hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân tài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với tương lai huy hoàng cùng tổ chức. 2. Hiểu nhu cầu người lao động Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ h ơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 7 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chúc.của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động. 3. Xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện Một trong những thiếu sót của các doanh nghiệp l à không có một chính sách và một kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn và chuyên nghiệp. Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ và phát triển nhân sự thích hợp. Hãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng thay vì tiền bạc. Cùng với công tác đánh giá, chính sách nhân sự của bạn cũng cần tập trun g vào việc xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân vi ên. Hãy thảo luận với nhân viên của bạn để thiết lập một mục tiêu phù hợp với khả năng, mong muốn của bản thân nhân viên và mục tiêu phát triển nhân sự của tổ chức. III.2. Yếu tố giảm bất mãn Thông thường chúng ta sử dụng các biện pháp để giảm bất mãn trong nhân viên đó là: Lương và điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ. 1. Tiền Lương. Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng hàng đầu. Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt l à các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Không có tiềm lực về vốn