Tóm tắt Luận án Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THỊ KHÁNH HIỀN HÁT TRI N NG N NH N L C TẠI C NG T TNHH BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH TÓM TẮT L ẬN VĂN THẠC SĨ Q ẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - Năm 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: TS. Nguyễn Thanh Trúc . Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦ 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh của các tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ đã dần trở nên bão hòa. Thay vào đó là một nguồn lực quan trọng, một yếu tố cạnh tranh mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức chính là nguồn nhân lực (nguồn lực con người). Khả năng phát triển của mỗi tổ chức chủ yếu phụ thuộc vào số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Vì thế, việc phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, doanh nghiệp nhằm phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn nhân lực ở các tổ chức, doanh nghiệp còn nhiều bất cập, tình trạng thừa - thiếu lao động, trình độ lao động không đồng đều, việc sử dụng lao động không hợp lý, năng suất lao động thấp Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh cũng không nằm ngoài thực trạng đó. Với nhu cầu nhân lực y tế ngày càng tăng do dân số tăng, kinh tế xã hội phát triển, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân đang ngày càng tăng cao thì việc nghiên cứu một cách toàn diện về phát triển NNL để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài của Bệnh viện Thiện Hạnh là hết sức cần thiết. Trong thời gian qua, mặc dù đã có nhiều nỗ lực nhưng công tác phát triển NNL của Bệnh viện vẫn còn có nhiều hạn chế. Việc phát triển NNL ở Bệnh viện còn thiếu đồng bộ và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới. 2 Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “ hát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác phát triển NNL tại Bệnh viện. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Đề tài làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển NNL. - Đề tài phân tích thực trạng phát triển NNL tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời gian qua để tìm ra những tồn tại, những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những bất cập trong công tác phát triển NNL. - Đề tài đề xuất những giải pháp phát triển NNL tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh nhằm giúp cho NNL tại Bệnh viện phát triển mạnh mẽ hơn đáp ứng mục tiêu của Bệnh viện. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh. b. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Đề tài nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh. - Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh. - Về thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện 3 Hạnh trong 03 năm (2015-2017) và đề xuất các giải pháp có ý nghĩa trong thời gian tới (2020-2025). 4. hương pháp nghiên cứu a. Phương pháp thu thập dữ liệu b. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp điều tra, phương pháp chuyên gia. - Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh. Các phương pháp trên giúp đề tài nghiên cứu lý luận về phát triển NNL, đánh giá thực trạng NNL và phát triển NNL tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm phát triển NNL tại Bệnh viện một cách toàn diện và sâu sắc hơn. 5. Bố cục đề tài Ngoài mục lục, mở đầu, các bảng biểu thì nội dung chủ yếu của đề tài gồm 3 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực. Chương 2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh thời gian qua. Chương 3. Một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ L ẬN VỀ PHÁT TRI N NG N NHÂN L C 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRI N NG N NHÂN L C 1.1.1. Một số khái niệm a. Nguồn nhân lực “Nguồn lực con người” hay “Nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Qua tham khảo các khái niệm về nguồn nhân lực, tác giả đưa ra khái niệm nguồn nhân lực theo cách hiểu của mình như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: Thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định. b. Phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, các tổ chức quốc tế và các nhà khoa học đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Từ những nhận định này, tác giả đưa ra cách hiểu chung nhất về phát triển NNL như sau: Phát triển nguồn nhân lực là một tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng đáng kể chất lượng NNL nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động. 1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực a. Đối với tổ chức b. Đối với người lao động 1.2. NỘI D NG CỦA HÁT TRI N NG N NH N L C Benjamin Bloom (1956) được coi là người đã có những phát triển bước đầu trong việc đưa ra mô hình KSA. Mô hình này đưa ra 5 các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính bao gồm: Kiến thức (Knowledges), Kỹ năng (Skills), Thái độ (Attitude). Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức của người lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượng nguồn nhân lực. Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị trí công việc phản ánh chất lượng NNL. Như vậy, để nâng cao năng lực của nguồn nhân lực, tổ chức cần tiến hành nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động. 1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động là nâng cao trình độ đào tạo các loại kiến thức cho NLĐ để họ có thể hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức một cách tốt hơn. 1.2.2. hát triển kỹ năng của người lao động Nâng cao kỹ năng là nâng cao sự khéo léo, nhuần nhuyễn, tinh thông, thành thạo của NLĐ khi đảm nhận một công việc nào đó đáp ứng yêu cầu của tổ chức. 1.2.3. Nâng cao nhận thức của người lao động Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng... trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động. 1.3. CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NG N NH N L C 1.3.1. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực 6 của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc. a. Mục đích b. Ý nghĩa c. Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc Phần lớn các tổ chức thường đánh giá hiệu quả công việc theo 07 bước sau: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá; Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc; Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá; Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. 1.3.2. Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực a. Thiết lập tổ chức học tập Lý thuyết về học tập của Peter Senge đã xác định các nguyên tắc để xây dựng một tổ chức học tập: - Nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi người trong tổ chức có cơ hội phát triển trí tuệ cá nhân. - Các tổ chức cần khích lệ nhân viên phát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp. - Các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên sáng tạo nhóm. - Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một tầm nhìn chung. b. Tạo dựng văn hóa học tập Theo Reynolds, văn hóa học tập như là một “công cụ tăng trưởng” thúc đẩy học tập, nó giúp khuyến khích nhân viên cam kết 7 một dãy các hành vi linh hoạt tích cực, trong đó có việc học tập. Văn hóa học tập thúc đẩy việc học tập vì nó được ghi nhận bởi những nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên như là một tiến trình tổ chức thiết yếu mà tất cả họ có được sự cam kết bền vững. c. Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập, làm việc  Cải thiện điều kiện làm việc  Có chính sách khen thưởng hợp lý  Có sự thăng tiến hợp lý 1.3.3. Đào tạo nâng cao năng lực nguồn nhân lực Việc nâng cao năng lực của nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào công tác đào tạo. Thông thường một tiến trình đào tạo bao gồm các bước sau:  Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo  Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo  Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo  Bước : Xây dựng chương tr nh đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo  Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo  Bước 6: Thực hiện chương tr nh đào tạo  Bước 7: Đánh giá chương tr nh đào tạo 8 CHƯƠNG 2 TH C TRẠNG C NG TÁC HÁT TRI N NG N NH N L C TẠI C NG T TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH THỜI GIAN Q A 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA C NG T TRÁCH NHIỆM HỮ HẠN BỆNH VIỆN ĐA KHOA THIỆN HẠNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÁT TRI N NG N NH N L C 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức a. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bệnh viện đa khoa Thiện Hạnh bắt đầu đi vào hoạt động kể từ ngày 28/3/2005. Trải qua 13 năm phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, hiện nay Bệnh viện Thiện Hạnh giữ vị trí là bệnh viện tuyến tỉnh hạng 2 và là bệnh viện tư nhân lớn nhất khu vực Tây nguyên. b. Chức năng, nhiệm vụ Cấp cứu - khám bệnh - chữa bệnh; Tổ chức đào tạo cho các thành viên trong bệnh viện; Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các bệnh viện khác để phát triển kỹ thuật của bệnh viện. c. Bộ máy quản lý 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực a. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Bệnh viện Thiện Hạnh Tính đến tháng 12 năm 2017, tổng số lao động tại Bệnh viện Thiện Hạnh là 546 người. Trong đó, nhân viên phục vụ chiếm 49,6% tổng số lao động; lao động nữ chiếm 61,2% tổng số lao động; lao động ở độ tuổi từ 30 trở xuống chiếm 44,87% tổng số lao động. 9 b. Đặc điểm nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính của Bệnh viện luôn tăng, đảm bảo được nhu cầu phát triển của Bệnh viện cũng như nhu cầu phát triển NNL. 2.1.3. Tình hình hoạt động của Bệnh viện Thiện Hạnh trong thời gian qua Tình hình kinh doanh của Bệnh viện đạt nhiều kết quả khả quan, doanh thu và lợi nhuận qua các năm đều tăng ở mức cao. 2.2. TH C TRẠNG C NG TÁC HÁT TRI N NG N NH N L C TẠI BỆNH VIỆN THIỆN HẠNH 2.2.1. Thực trạng về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh viện Thiện Hạnh a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ quản lý Các cán bộ quản lý đều có trình độ cao ở mức đại học và sau đại học. Về cơ bản, cán bộ quản lý đã trang bị khá tốt các kiến thức. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu phát triển của Bệnh viện trong thời gian tới thì họ cần phải được đào tạo để nâng cao một số kiến thức. Bảng 2.4: Trình độ CMNV của đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Tổng số CBQL 33 33 33 Trình độ CMNV: - Đại học - Sau Đại học 22 11 66,7 33,3 21 12 63,6 36,4 19 14 57,6 42,4 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính 10 b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý Đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng khá tốt các kỹ năng, vận dụng có hiệu quả khi thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, có một số kỹ năng đáp ứng ở mức độ chưa cao đó là: Kỹ năng lãnh đạo, quản lý; truyền thông; phát triển nhân viên; xây dựng mối quan hệ. c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý Nhìn chung, đội ngũ cán bộ quản lý tại Bệnh viện Thiện Hạnh có nhận thức tốt, ý thức kỷ luật cao. 2.2.2. Thực trạng về năng lực của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Thiện Hạnh a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ bác sĩ Trình độ CMNV của đội ngũ bác sĩ hầu hết là đại học (chiếm trên 75%), trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ thấp nhưng có chiều hướng gia tăng qua các năm. Tuy nhiên, đa số các bác sĩ mới được tuyển dụng nên mức độ đáp ứng về trình độ CMNV chưa cao. Bảng 2.8: Trình độ CMNV của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Tổng số bác sĩ 92 98 118 Trình độ CMNV: - Đại học - Sau Đại học 77 15 83,7 16,3 79 19 80,6 19,4 90 28 76,3 23,7 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính 11 b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ bác sĩ Đội ngũ bác sĩ đã trang bị khá tốt các kỹ năng làm việc. Tuy nhiên, vẫn còn một số kỹ năng đáp ứng ở mức chưa cao, bao gồm: Kỹ năng đánh giá tổng thể và ra quyết định; giải quyết các tình huống thực tế; làm việc nhóm; sử dụng ngoại ngữ trong công việc. c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ bác sĩ Mọi bác sĩ phải có tác phong hành nghề chuyên nghiệp theo những chuẩn mực đạo đức, pháp lý và tôn trọng các giá trị văn hóa đa dạng. 2.2.3. Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên phục vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên phục vụ Đội ngũ nhân viên phục vụ đảm nhiệm các vị trí: Điều dưỡng, hộ sinh, dược sĩ, kỹ thuật viên. Đa số nhân viên có trình độ THCN và mới được tuyển dụng. Bảng 2.12: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên phục vụ tại Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Tổng số NVPV 245 246 271 Trình độ CMNV: - THCN - Cao đẳng - Đại học 158 61 26 64,5 24,9 10,6 159 61 26 64,6 24,8 10,6 177 65 29 65,3 24 10,7 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính 12 b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ NVPV Xét về tổng thể, mức độ đáp ứng về kỹ năng của nhân viên chưa cao, trong đó kỹ năng: Làm việc nhóm; sử dụng ngoại ngữ trong công việc, giải quyết tình huống công việc thực tế được nhân viên đánh giá đáp ứng ở mức độ chưa cao. c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ NVPV Các nhân viên đều có nhận thức, thái độ đúng đắn, luôn nêu cao tinh thần, trách nhiệm và tận tâm chăm sóc người bệnh. 2.2.4. Thực trạng về năng lực của đội ngũ nhân viên hành chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên hành chính Đội ngũ nhân viên hành chính là nhân viên văn phòng, lễ tân, thu ngân, hộ lý, bảo vệ Trong đó, hơn 50% là lao động phổ thông, giữ vị trí hộ lý, bảo vệ. Số lao động còn lại đa số có trình độ cao đẳng và đại học và có xu hướng tăng qua các năm. Bảng 2.16: Trình độ CMNV của đội ngũ nhân viên hành chính tại Bệnh viện Thiện Hạnh qua các năm Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Tổng số NVHC 118 121 124 Trình độ CMNV: - Lao động phổ thông - THCN - Cao đẳng - Đại học 68 13 18 19 57,6 11 15,3 16,1 70 13 19 19 57,9 10,7 15,7 15,7 70 12 22 20 56,5 9,7 17,7 16,1 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính 13 b. Thực trạng về kỹ năng của đội ngũ NVHC Các nhân viên thiếu tự tin trong hoạt động nhóm và kỹ năng sử dụng ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế. c. Thực trạng về nhận thức của đội ngũ NVHC Các nhân viên hành chính đã có nhận thức khá tốt trong thực hiện công việc. 2.3. TH C TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NNL 2.3.1. Thực trạng về đánh giá hiệu quả công việc của người lao động Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả công việc chưa được Bệnh viện Thiện Hạnh chú trọng triển khai thực hiện. Bệnh viện chưa xây dựng tiêu chí đánh giá, mà chỉ đánh giá chung chung. Kết quả đánh giá chủ yếu làm cơ sở để xem xét chi trả lương, thưởng. 2.3.2. Thực trạng về tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển NNL a. Thiết lập tổ chức học tập Ban giám đốc Bệnh viện đã tạo điều kiện giúp cán bộ, nhân viên phát triển khả năng sáng tạo và nâng cao kiến thức chuyên môn. Hàng ngày, các khoa chuyên môn đều tổ chức họp giao ban để trao đổi công việc, hội chẩn một số ca bệnh phức tạp. Hàng tháng, Bệnh viện tổ chức ít nhất 01 buổi hội thảo hoặc sinh hoạt chuyên môn nhằm trao đổi, cập nhật kiến thức y khoa. Bệnh viện luôn khuyến khích cán bộ, nhân viên đăng ký tổ chức hội thảo, sinh hoạt chuyên môn, tham gia đề tài nghiên cứu khoa học. Bệnh viện đã thành lập Hội đồng nghiên cứu khoa học. Tuy nhiên, Bệnh viện chưa khuyến khích được tinh thần làm việc nhóm và thực hiện sáng kiến trong đội ngũ nhân viên hành chính. 14 b. Về tạo dựng văn hóa học tập Ban giám đốc đã luôn tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên đi học để nâng cao trình độ, tiếp thu khoa học công nghệ tiên tiến, học hỏi kinh nghiệm, chuyên môn từ đồng nghiệp. c. Về xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập, làm việc  Cải thiện điều kiện làm việc Bệnh viện luôn tạo mọi điều kiện làm việc tốt nhất cho NLĐ, trụ sở làm việc khang trang, rộng rãi, trang bị nhiều máy móc, trang thiết bị hiện đại. Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đáp ứng được những đòi hỏi cao trong xử lý công việc.  Chính sách khen thưởng hợp lý Ngoài chế độ khen thưởng theo định kỳ hàng năm thì Bệnh viện cũng đã có chế độ khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân có thành tích xuất sắc đột xuất; có đề tài nghiên cứu khoa học Tuy nhiên, Bệnh viện chưa có chế độ khích lệ cán bộ, nhân viên khi đạt thành tích cao trong học tập.  Có sự thăng tiến hợp lý Bệnh viện Thiện Hạnh vẫn chưa có một chế độ thăng tiến rõ ràng, cụ thể. Hầu hết, việc đề bạt, bổ nhiệm còn phụ thuộc nhiều vào quan điểm cá nhân và mang tính cảm tính của lãnh đạo các cấp. 2.3.3. Thực trạng về đào tạo NNL a. Xác định nhu cầu đào tạo Phòng Tổ chức - Hành chính tham mưu với Ban giám đốc những vị trí công tác cần được đào tạo. Bệnh viện chưa có sự điều tra nhu cầu đào tạo của mỗi cán bộ, nhân viên. b. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu của việc đào tạo NNL là nhằm tạo ra một đội ngũ 15 cán bộ, nhân viên y tế có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, tay nghề cao, đảm bảo bắt kịp các tiến bộ của nền Y học tiên tiến. c. Lựa chọn đối tượng đào tạo Do hoạt động trong lĩnh vực Y tế nên Bệnh viện chủ yếu cử cán bộ quản lý, bác sĩ, đội ngũ nhân viên phục vụ đi đào tạo. d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phươn