Tóm tắt Luận án Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THUỲ LINH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng – Năm 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Phản biện 1: TS. TRƯƠNG SĨ QUÝ Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN THÀNH HIẾU Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu b. Phạm vi nghiên cứu 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng. 2 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1.1.1. Nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. 1.1.2. Động cơ Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng,tập thể,xã hội),là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. 1.1.3. Động lực lao động Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân:“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. 1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động a. Khái niệm “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”. b. Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có 3 động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. c. Vai trò: Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội. d. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động - Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong - Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài e. Các biểu hiện của động lực làm việc. Về cơ bản có hai yếu tố biểu hiện cần đặc biệt quan tâm đó chính là mức độ tham gia của người lao động vào công việc và mối quan tâm của người lao động đối với nghề nghiệp của họ. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943). Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (Nguồn: Abraham Maslow, 1943) 4 Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Nguồn: Frederick Herzberg, 1959.) Vận dụng học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên... Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn. 1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng của họ so với những đồng nghiệp trong công ty. Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng. Vận dụng thuyết công bằng của Adams: để tạo động lực làm việc cho công nhân, nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức. 5 1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom Hình 2.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Nguồn: Lunenburg, 2011) Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom: muốn công nhân,nhân viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn. 1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi a. Tiền lương Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động.Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ. b. Tiền thưởng Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn.Tiền thưởng thực 6 chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. c. Phúc lợi Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định , các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút . 1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trƣờng làm việc Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động. Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau...Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình 7 1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền nhân lực Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức. Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động , người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức. Người lao động cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ. 1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao. Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công việc mà họ đang đảm nhiệm. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc. 1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá 8 thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành công việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động.Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưa chắc người lao động đã có động lực làm việc. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng - Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng. - Tên bằng tiếng nước ngoài: YURI ABC DA NANG COMPANY LIMITED. - Mục tiêu dự án: sản xuất, gia công túi xách, ví, các loại túi cho các thiết bị điện tử để xuất khẩu. - Quy mô dự án: 375 tấn/ năm. - Địa điểm: Đường số 10- KCN Hoà Khánh- P.Hoà Khánh Bắc- Q.Liên Chiểu- Đà Nẵng. - Tổng vốn đầu tư của dự án: 84.984.000.000 VNĐ ( Tám mươi tư nghìn tỷ chín trăm tám mươi tư triệu đồng Việt Nam) 9 - Thời hạn hoạt động : Kể từ ngày cấp giấy chứng nhận đầu tư lần đầu ngày 19/04/2011 đến ngày 12/12/2046. - Cơ cấu tổ chức của công ty (Chi tiết Phụ lục 01). 2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng. Doanh thu của năm sau cao hơn năm trước chứng tỏ công ty ngày càng mở rộng sản xuất và có nhiều đơn hàng hơn nhưng do cuối năm 2014 công ty tiến hành chuyển xưởng từ đường số 06 sang đường số 10 nên năm 2015 việc sản xuất cũng ảnh hưởng cũng như chi phí đầu tư trang thiết bị tăng lên làm cho lợi nhuận cuối cùng của công ty giảm so với năm 2014. Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy được công ty đang làm ăn ngày càng có lãi. Do công ty ngày càng nhận được nhiều đơn hàng , công tác cắt giảm chi phí, tăng năng suất mà công ty đang áp dụng phát huy hiệu quả. Vì vậy, với tình hình sản xuất ngày càng được mở rộng như hiện nay thì năm 2018 công ty tiến hành xây thêm nhà xưởng và tuyển dụng thêm lao động nên đòi hỏi nhà quản trị phải có những chính sách hợp lý để thu hút cũng như giữ chân ngừơi lao động nhằm thu được lợi nhuận ngày càng tăng như năm 2017 vừa qua. 2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính Lực lượng lao động phân theo giới tính cũng có sự chênh lệch rất lớn giữa nam và nữ. Trong các năm sau lại có sự chuyển dịch cơ cấu theo hướng tăng tỷ lệ lao động nam và giảm tỷ lệ lao động nữ. Điều này có thể là do trong những năm gần đây công ty đã nhập thêm nhiều dây chuyền công nghệ mới đòi hỏi công nhân phải có 10 sức khoẻ nhanh nhạy khi làm việc với dây chuyền máy móc và có sự thay đổi một số công việc từ thủ công sang máy móc. 2.2.2. Cơ cấu lao động của công ty phân theo cơ cấu Tỷ lệ giữa hai loại lao động trực tiếp và gián tiếp trong các năm là tương đối không đổi. Số lượng lao động gián tiếp năm 2016 tăng là do trong thời gian này công ty chú trọng tới việc xây dựng và phát triển thương hiệu nên cần tuyển nhiều nhân viên khối văn phòng hơn. Sang năm 2017 thì lại có một chút thay đổi. 2.2.3. Cơ cấu lao động của công ty phân theo trình độ Từ bảng phân tích số liệu trên ta thấy cơ cấu lao động của công ty có những đặc điểm sau: Số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm đều tăng ở cả lao động trực tiếp, gián tiếp cũng như ở tất cả các trình độ, giới tính với mức tăng tương đối đồng đều và ổn định. Nguyên nhân của mức tăng trên là trong một vài năm gần đây tình hình sản xuất của công ty đã đi vào ổn định và các biến động từ môi trường vĩ mô ít ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động của công ty. Tuy nhiên mức tăng này vẫn có sự khác nhau trong từng chỉ tiêu cơ cấu. 2.3. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 2.3.1. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ thông qua công cụ tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi. a. Tiền lương Bảng 2.6: Bảng hệ số lương Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng Qua bảng 2.6 có thể thấy cán bộ quản lý có hệ số lương cao hơn nhiều so với lao động khác số bậc lại ít hơn. Ta có thể thấy bậc lương càng cao thì số bậc càng ít và ngược lại số bậc lương thấp ít thì số bậc càng nhiều. Chính vì công ty đã nghiên cứu khá kĩ càng 11 từng vị trí chức danh công việc, trong bảng hệ số lương đã phân biệt đối tượng người lao động này với người lao động khác theo nhiệm vụ và chức danh công việc mà họ nhận được tỷ lệ với mức độ phức tạp của công việc. Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về tiền lương Kết quả từ bảng 2.7 cho thấy người lao động khá hài lòng với các yếu tố của tiền lương. Điều đó cho thấy Công ty cũng đã rất chú trọng đến việc trả lương cho cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Vì vậy có thể thấy tác động tạo động lực lao động thông qua tiền lương vẫn còn chưa cao, vẫn chưa tạo được tác động tích cực. b. Tiền thưởng Công ty đã ban hành quy chế thi đua khen thưởng được quy định cụ thể qua các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn khen thưởng đối với tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức nhằm kịp thời động viên, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền thưởng Qua bảng 2.9 cho thấy các hình thức thưởng mà Công ty xây dựng đã phần nào tạo được động lực kích thích người lao động làm việc để hoàn thành mực tiêu và chiến lược của tổ chức. Bởi vì khi cần nhanh chóng hoàn thành kế hoạch sản xuất, Công ty thường phát động thưởng chiến dịch và từ đó tìm ra những cá nhân tiêu biểu và xét thưởng. c. Phúc lợi Hiện nay công ty đang rất quan tâm đến vấn đề phúc lợi của người lao động. Hàng năm, Công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên được 12 đi thăm quan du lịch sau ngày làm việc căng thẳng. Việc lập quỹ phúc lợi đã tạo cho công nhân viên tích cực làm việc, nâng cao chất lượng sản phẩm. Làm cho cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc, duy trì sự ổn định trong sản xuất. Tạo bầu không khí làm việc hăng say, vui vẻ. Qua tổng hợp ý kiến của người lao động hầu hết người lao động muốn tăng và cải thiện thêm các khoản trợ cấp .Bên cạnh đó người lao động muốn cung cấp thêm các hình thức phúc lợi và các chương trình giúp đỡ công nhân viên trong công ty. Tuy nhiên vẫn còn những mặt hạn chế các chính sách và chương trình phúc lợi của Công ty còn ít. Chính vì vậy mà công ty cần có những biện pháp cải thiện chương trình phúc lợi sao cho phù hợp với người lao động để công tác phúc lợi ở công ty ngày được nâng cao và đạt hiệu quả. 2.3.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua công cụ môi trƣờng và điều kiện làm việc. Công ty tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động giúp họ làm tốt được công việc được giao góp phần nâng cao năng suất lao động. Qua kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động về điều kiện làm việc cho thấy phần lớn số người lao động cảm thấy hài lòng với điều kiện và môi trường làm việc tại công ty, tỷ lệ người lao động không hài lòng chiếm số ít là 10.8%. Từ bảng khảo sát 2.11 cho thấy công ty đã đầu tư trang thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động rất tốt, người lao động có mức độ hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc trong công ty tương đối cao. Dù vậy công ty vẫn cần phát huy và bổ sung những thiếu sót. 2.3.3. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ thông qua công 13 cụ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và sự thăng tiến tại công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được công ty chú trọng và quan tâm. Công ty luôn tạo điều kiện để người lao động được tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo nâng cao kiến thức, nâng cao tay nghề để đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Hằng năm công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo. Từ kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, Phòng hành chính sẽ phối hợp với các đơn vị có liên quan để tiến hành tổ chức thực hiện. Từ năm 2015 – 2017, công ty đã dành ra một khoản kinh phí không hề nhỏ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động bằng nhiều khóa học, đặc biệt các khóa tập trung vào đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, đào tạo về kỹ thuật vận hành máy móc thiết bị để người lao động trực tiếp có thể tiếp cận dễ dàng được với các máy móc kỹ thuật mới trên thị trường hiện nay. Kết quả cho thấy người lao động khá hài lòng với công tác đào tạo tại công .Chính tỏ người lao động đánh giá cao mức độ hài lòng với công tác đào tạo của công ty vì họ được tham gia đầy đủ các khóa đào tạo cần thiết phục vụ cho công việc. Tuy nhiên vẫn còn tỷ lệ người lao động cho rằng nội dung, kiến thức đưa vào đào tạo của công ty không phù hợp và giúp ích được cho họ. Tuy nhiên do các tiêu chuẩn xét đề bạt chưa rõ ràng, điều kiện xét thăng tiến chưa gắn liền với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của NLĐ . Công ty chưa giải thích rõ cho người lao động hiểu về các cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình tại Công ty. 2.3.4. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua mối quan hệ với lãnh đạo. Hiện nay, tại công ty chưa thực hiện được các buổi hội nghị 14 người lao động để có thể lắng nghe và trao đổi ý kiến giữa người lao động và người sử dụng lao động. Tuy nhiên, thông qua tổ chức công đoàn thì công nhân viên cũng được phản hồi những ý kiến, đóng góp của mình đối với lãnh đạo. Hiện nay thì vẫn còn số lượng lớn người lao động chưa hài lòng với cấp trên của mình. Nguyên nhân đa phần cán bộ lãnh đạo của công ty còn trẻ đi lên từ nhân viên nghiệp vụ nên kinh nghiệm về quản lý, làm hài lòng nhân viên còn thấp. 2.3.5. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua bản thân công việc Hiện nay, công ty đang cố gắng thiết kế công việc , phân tích công việc.Tuy nhiên, trên thực tế thì công tác thiết kế, phân tích công việc chưa thực sự hiệu quả. Một số NLĐ thường hay phàn nàn về những nhiệm vụ được giao, họ cảm thấy dễ bị áp lực trong công việc và không tự tin trong công việc mình làm. Nên cuối cùng khi trò chuyện với họ, có thể nhận thấy họ có xu hướng muốn rời bỏ vị trí công việc hiện tại. 2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG. 2.4.1. Thành tựu - Tiền lương: thực hiện đ