Tóm tắt luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ viettel

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- Từ Minh Hải GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGÔ KIM THANH Tóm tắt luận văn thạc sĩ HÀ NỘI – NĂM 2011 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông, các nhà sản xuất điện thoại di động, máy tính xách tay cũng không ngừng đưa ra các dòng sản phẩm mới với nhiều tính năng, công dụng, mẫu mã để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngày càng có nhiều sự xuất hiện của các doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di động, máy tính xách tay tại Việt Nam với hàng loạt showroom, siêu thị và cửa hàng bán lẻ làm cho thị trường kinh doanh ngành hàng này ngày càng trở nên sôi động và cạnh tranh khốc liệt hơn, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Trung tâm bán lẻ Viettel (TTBL Viettel) thuộc Công ty Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội được thành lập từ năm 2006, là một thành viên mới trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, máy tính xách tay nhưng với những bước đi đúng đắn, cùng với việc tận dụng những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, trung tâm đã vươn lên thành một trong những nhà kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay lớn nhất Việt Nam với 103 siêu thị và 600 cửa hàng trên toàn quốc. Tuy bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ, cùng với áp lực của các đối thủ tiềm ẩn sắp gia nhập ngành bán lẻ. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel là một tất yếu, nếu không làm được điều này trung tâm bán lẻ Viettel không đủ sức đứng vững trên thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững của trung tâm. 2. Tổng quan nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp 3. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thưc tiễn từ thực trạng hoạt động của trung tâm bán lẻ Viettel để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động của trung tâm bán lẻ Viettel và đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm đưa ra biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là hệ thống bán lẻ điện thoại di do trung tâm bán lẻ Viettel làm chủ thể kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm trong thời gian tới. Phạm vi nghiên cứu: - Hoạt động kinh doanh của trung tâm trong thời gian vừa qua (Từ năm 2006 đến hết 2010) với 103 siêu thị và 600 cửa hàng trên phạm vi toàn quốc - Luận văn đi sâu vào phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của trung tâm (môi trường ngành, các chính sách kinh doanh của đối thủ cạnh tranh), qua đó đề ra các giải pháp về cạnh tranh cho trung tâm. 5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2:Thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm cạnh tranh 1.1.1. Cạnh tranh Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể (cá nhân, doanh nghiệp) nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ sản phẩm. Mục đích cuối cùng trong cạnh tranh của doanh nghiệp(DN) là lợi nhuận. Cạnh tranh là động lưc thúc đẩy doanh nghiêp không ngừng nỗ lực phấn đấu để tồn tại và phát triển trong thương trường khốc liệt. 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh 1.1.3. Các công cụ cạnh tranh trên thị trường 1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD đã đưa ra định nghĩa tương đối đầy đủ về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm thị phần lớn, tạo ra lợi nhuận cao và phát triển bền vững”. 1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp Thứ nhất: Nhu cầu khách hàng ngày càng cao về các tính năng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Thứ hai : Cùng một loại sản phẩm có thể xuất hiện ở nhiều nhà phân phối khác ngoài trung tâm nên việc tiêu thụ hàng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của trung tâm. Thứ ba : Các đối thủ cạnh tranh trong ngành đang vươn tay chiếm lĩnh thị trường các tỉnh. Chính từ các yếu tố trên mà việc nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm càng cần thiết và càng được coi trọng hơn trong những năm tới. 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1 Khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng 1.4.1.1. Chất lượng và giá cả sản phẩm 1.4.1.2. Sư đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 1.4.1.3. Dịch vụ trước và sau bán hàng 1.4.2. Tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh Kết quả sản xuất kinh doanh có thể đánh giá được thông qua các nhóm chỉ tiêu sau : 1.4.2.1. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp 1.4.2.2. Tỷ suất lợi nhuận 1.4.2.3. Năng suất lao động 1.4.3. Khả năng mở rộng và duy trì thị phần Khả năng mở rộng và duy trì thị phần của doanh nghiệp cho thấy vị thế của doanh nghiêp trên thị trường. Những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh vượt trội sẽ giành được thị phần lớn thậm chí là toàn bộ thị trường; còn những doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh hoặc mới gia nhập ngành chỉ có thị phần nhỏ. 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.1. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.1.1. Nhà cung cấp 1.5.1.2. Đối thủ cạnh tranh 1.5.1.3. Sản phẩm thay thế 1.5.1.4. Yếu tố KHCN, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật 1.5.2. Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.2.1. Cơ cấu tổ chức Năng lực tổ chức và quản lý của doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra một bộ máy làm việc ăn khớp và hiệu quả, làm tăng năng suất lao động và tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác 1.5.2.2. Năng lực tài chính Năng lực tài chính của một DN được hiểu là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán để đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường. 1.5.2.3. Năng lực Marketing Năng lực cạnh tranh của DN không thể được hình thành nếu DN không có những hoạt động marketing hiệu quả và nhạy bén. Marketing có thể được hiểu là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. 1.5.2.4. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố hạt nhân cơ bản tạo nên nang lực cạnh tranh của DN. Năng lực nguồn nhân lực thể hiện ở khả năng trình độ cũng như ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo , phong cách làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn DN. 1.5.2.5. Năng lực nghiên cứu và phát triển ( R&D) Hoạt động nghiên cứu và triển khai được hiểu là việc kết hợp giữa hoạt động nghiên cứu khoa học lý thuyết với khả năng áp dụng thành tựu đó vào quá trình sản xuất nhằm tạo những sản phẩm mới có sự khác biệt hóa cao. 1.6. Kinh nghiệm của một số tập đoàn bán lẻ về nâng cao năng lực cạnh tranh Từ kinh nghiệm của Tập đoàn bán lẻ Wal-mart, hãng Apple trung tâm nên rút ra cho mình bài học như sau : - Nhanh chóng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường bán lẻ ĐTDĐ, MTXT. Tập trung đầu tư về các tỉnh lẻ khi hiện tại thị trường tại các thành phố lớn đang dần bão hòa. - Xây dựng chiến lược kinh doanh giá bán rẻ nhất thị trường - Tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đặc biệt là nhân viên bán hàng tại các siêu thị - Tăng cường nâng cao chất lượng công tác Marketing. - Mở rộng kênh bán hàng trực tuyến dựa trên những lợi thế sẵn có từ thương hiệu, hệ thống chuỗi siêu thị và hệ thống quy trình bán lẻ chuyên nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 2.1. Giới thiệu tổng quan về trung tâm bán lẻ Viettel 2.2. Đặc thù của cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động( ĐTDĐ) , máy tính xách tay(MTXT). 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của TTBL Viettel 2.3.1. Khả năng mở rộng và duy trì thị phần. Tham gia vào thị trường bán lẻ từ năm 2006 nhưng thị phần của TTBL Viettel liên tục tăng qua các năm khẳng định vị thế dẫn đầu của trung tâm. Năm 2010, Công ty cổ phần Thế giới di động tăng thêm 38 siêu thị nâng tổng số lên 82 siêu thị tập trung vào khu vực miền Tây và Đông Nam bộ và đã tuyên bố sẽ mở rộng toàn quốc và xác định đối thủ chính của họ là Viettel. Dự kiến Công ty CP Thế giới di động chuẩn bị lên sàn chứng khoán vì vậy họ đầu tư rất nhiều cho truyền thông (quảng cáo truyền hình, tài trợ, khai trương rầm rộ, TVC...). Công ty CP Thế giới di động đi sau vì vậy họ chọn được khá nhiều vị trí tốt tại các thị xã, Thành Phố. Trước tình hình cạnh tranh quyết liệt này, TTBL Viettel xác định xác định sẽ tạo thế răng lược với Công ty CP Thế giới di động. Có tỉnh trung tâm chiếm lĩnh thị phần cao hơn, có chỗ chấp nhận thua kém đối thủ. Đối với những siêu thị có vị trí yếu, lỗ trung tâm sẽ thay thế đồng thời nhanh chóng thử nghiệm mô hình mở rộng siêu thị xuống một số huyện kinh tế tốt. Hết năm 2010 Viễn thông A có 45 siêu thị đang hoạt động, đang từng bước phát triển mạnh ra thị trường các tỉnh qua các hệ thống khác như: Big C (09 siêu thị) và Coopmart ( 06 siêu thị). Sản lượng bình quân 56 máy/st/ngày. Trung bình sản lượng 75.000 máy/tháng; năm 2010 tiêu thụ khoảng 900.000 máy,chiếm thị phần khoảng 9%. Qua kết quả đạt được của trung tâm có thể thấy trung tâm đang dẫn đầu trong thị trường bán lẻ ĐTDĐ hiện nay. Điều này chứng tỏ vị thế cạnh tranh của trung tâm trên thị trường là rất lớn. 2.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm TT Tên chỉ tiêu ĐVT TH năm 2008 TH năm 2009 TH năm 2010 So với năm 2009 (%) So với năm 2008 (%) 1 2 3 5 6 7 8 9 1 Doanh thu Tr.đồng 1 478 223 1 642 323 1 900 064 115.69 128.54 1.1 Máy điện thoại di động " 1 473 223 1 623 507 1 732 960 106.74 117.63 1.1.1 Máy ĐTDĐ " 1 473 223 1 619 473 1 681 072 103.80 114.11 1.1.2 Khác " 5 000 4 034 51 888 1,286.26 1037.75 1.2 Máy tính xách tay " 97 062 - 1.3 Phụ kiện " 18 816 41 417 220.12 1.4 Kit + Cào " 28 625 - 2 Sản lượng Máy 1 742 881 1 668 301 1 327 250 79.56 76.15 2.1 Máy điện thoại di động " 1 742 881 1 668 301 1 317 420 78.97 75.59 2.1.1 Máy ĐTDĐ " 1 738 881 1 659 301 1 244 674 75.01 71.58 2.1.2 Khác " 4 000 9 000 72 746 808.29 1818.65 2.2 Máy tính xách tay " 9 830 - 3 Tổng chi phí trực tiếp + chi phí Sxchung Tr.đồng 1 389 557 1 519 105 1 760 057 115.86 126.66 4 Lợi nhuận gộp Tr.đồng 83 666 123 218 140 007 113.63 167.34 5 Tổng chi phí bán hàng Tr.đồng 69 430 116 178 124 904 107.51 179.90 6 Lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 14 236 7 040 15 103 214.54 106.09 7 Các khoản phải nộp Tr.đồng 151 309 165 992 193 782 116.74 128.07 8 Lao động Người 621 913 1 323 144.91 213.05 9 Tiền lương và thu nhập Tr.đồng 9.1 Tổng quỹ tiền lương " 42 100 63 735 71 063 111.50 168.79 9.2 Lương BQ LĐ Tr.đ /ng/thg 3.87 6.56 4.58 69.86 118.35 9.3 Thu nhập BQ LĐ Tr.đ /ng/thg 6.61 7.37 5.26 71.42 79.68 10 Đánh giá HQ SXKD 10.1 NSLĐ bình quân Tr.đ /ng/năm 2,372 1,799 1,864 103.62 78.57 10.2 Tỷ lệ lãi gộp/doanh thu % 5.68 7.50 7.37 98.21 129.75 10.3 Tỷ suất LN trước thuế/DT % 0.97 0.43 0.79 185.44 82.26 10.4 Vòng quay vốn LĐ = DT/Tổng số vốn LĐ BQ lần 12.32 8.21 7.60 150.90 61.69 10.5 Lợi nhuận trước thuế/ Vốn chủ sở hữu BQ % 13.18 12.35 15.10 122.29 114.59 (Nguồn: Phòng tài chính – Trung tâm bán lẻ Viettel) Qua số liệu trên ta thấy rằng tình hình phát triển của TTBL Viettel trong những năm qua rất ổn định và phát triển. 2.3.2.1. Tốc độ tăng trưởng Trong năm qua trung tâm luôn có một tốc độ tăng trưởng tương đối ổn định, doanh thu qua các năm liên tục tăng. Có được điều này có thể là do trung tâm mở rộng quy mô,mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể: Năm 2009, tổng doanh thu đạt được là 1.642 tỷ đồng vượt mức kế hoạch đề ra là 51 tỷ đồng, đạt 3,2%. Do năm 2009 chính phủ có gói kích cầu, tăng tiêu dùng khiến doanh thu tăng mạnh. Năm 2010, tổng doanh thu đạt được là 1.900 tỷ đồng hoàn thành 81% kế hoạch. Trong năm 2010 đưa thêm ngành kinh doanh máy tính, nhưng hiệu quả đem lại chưa cao. Bên cạnh đó năm 2010 lạm phát tăng khiến người tiêu dùng giảm bớt chi mua. Một nguyên nhân nữa là ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh thị trường đang bị bão hòa mức tăng không cao như mấy năm trước. Trong khi đó bộ máy vận hành chưa thực sự năng động, hiệu quả điều hành thấp. Mức độ tiếp cận nhanh nhạy và nhận biết cơ hội kinh doanh mới còn yếu. 2.3.2.2. Tỷ suất lợi nhuận - Năm 2010 lợi nhuận trước thuế trên doanh thu là 0.79%, tăng so với năm 2009. Đây là năm có mức tăng lợi nhuận cao nhất, với những lý do: + Công ty đã thực hiện cơ chế khoán đối với TTBL kể từ tháng 7/ 2010. Toàn bộ hoạt động của Trung tâm bán lẻ đã chuyển dịch. Đặc biệt các nhóm hàng phụ kiện lợi nhuận gộp 40% đã tăng doanh thu từ 1,57 tỷ năm 2009 lên 5,2 tỷ năm 2010. Khẳng định đây là hướng đi đúng cần tiếp tục thực hiện triệt để trong năm 2011. + Thay đổi nhận thức và phục vụ khách hàng tốt hơn: Để có lương nhân viên phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải tích cực hơn. 2.3.2.3. Năng suất lao động Năng suất lao động bình quân các năm khoảng 1,7 tỷ/ người/ năm. tăng không đáng kể. Nhưng so với Thế Giới di động ( 2,8 tỷ/ người/ năm) thì NSLĐ vẫn kém hơn do mạng lưới của TGDĐ không dàn trải như Viettel mà thường tập trung vào các thành phố lớn. Một điểm yếu là năng lực cạnh tranh của trung tâm ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh đang dần dần yếu đi không còn giữ vững được vị trí số 1 nữa. 2.3.3. Uy tín của doanh nghiệp 2.3.3.1. Về sản phẩm Sản phẩm của trung tâm khá đa dạng và phong phú có thể đáp ứng được sở thích của hầu hết khách hàng. Đây chính là điểm mạnh của trung tâm. Khách hàng vào cửa hàng và các siêu thị của trung tâm có thể lựa chọn nhiều dòng sản phẩm khác nhau với mẫu mã và kiểu dáng khác nhau theo sở thích của từng khách hàng. Cách thức bố trí sắp xếp sản phẩm trên cửa hàng cũng khá khoa học. Tồn tại: Mặc dù các mặt hàng của trung tâm rất đa dạng phong phú nhưng so với đối thủ Thế giới di động, Viễn Thông A các mặt hàng điện thoại giá rẻ của trung quốc vẫn còn ít. 2.3.3.2. Về giá cả Giá bán ĐTDĐ của Viettel thường thấp hơn của các cửa hàng khác. Cụ thể trung tâm thường xuyên đảm bảo giá bán (chưa tính khuyến mại ) bằng hoặc thấp hơn từ 10 – 20 ngàn đ/ máy so với đối thủ, điều chỉnh giá bán đột xuất trong vòng 2 giờ từ khi có phản hồi của thị trường, tiến hành công tác thay đổi giá theo ngày, cập nhật giá bán hàng ngày trước 8h sáng, đảm bảo mức chênh lệch giữa giá đầu vào và giá bán ra bình quân là >= 10% Tồn tại: Công tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa có hệ thống và chưa sâu và phản ứng còn chậm. 2.3.3.3. Chăm sóc khách hàng(CSKH) a. Chất lượng phục vụ Dịch vụ bảo hành: Công tác bảo hành khá tốt với tỉ lệ sửa chữa thành công hơn 97%, Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại như: - Thời gian trung bình trả sản phẩm bảo hành của TTBL Viettel là 7 ngày đến 10 ngày. - Mạng lưới kênh trải rộng trên toàn quốc dẫn đến việc điều hành khó khăn trong khi đó phần mềm quản lý bảo hành chưa được xây dựng toàn diện. Chất lượng phục vụ - Về con người: Về cơ bản nhân viên bán hàng tại siêu thị Viettel có kỹ năng thành thạo, nhiệt tình, sáng tạo, xử lý tình huống kịp thời, tuy nhiên vẫn còn những nhân viên của siêu thị Viettel ít cười, giao tiếp kém. Sau khi bán được sản phẩm, nhân viên không tư vấn thêm cho khách hàng về các loại phụ kiện đi kèm. Như vậy, trung tâm sẽ bị mất đi một nguồn doanh thu. - Về hàng hóa : Tình trạng cung cấp hàng về kinh doanh không đủ số lượng và không đúng thời. Điều này gây ảnh hưởng đến tiến độ phân phối hàng cho các cửa hàng, siêu thị của trung tâm. Bên cạnh đó việc điều chuyển hàng không tốt gây nên việc hàng thừa thiếu tại siêu thị ngày một tăng. - Về khu dịch vụ : Không gian dành cho việc cài đặt phần mềm rất khiêm tốn và không hề nổi bật. Trong khi đó, các đối thủ như Viễn Thông A, Thế giới di động, FPT, Phước Lập Mobile từ lâu đã coi đây là một cách để thu hút người tiêu dùng. Viễn Thông A lập dịch vụ LiveZone cho phép tải nhạc chuông, ứng dụng tại cửa hàng. Phước Lập Mobile nhận được sự hỗ trợ của LG tạo ra những không gian giải trí hấp. b. Công tác chăm sóc khách hàng - Trung tâm thiết lập đường dây nóng tiếp nhận phản ánh và khiếu nại trực tiếp của khách hàng thông qua đường dây nóng 0462694566- 0975567777: - Năm 2010 tiếp nhận 1.307 cuộc gọi đến đường dây nóng. + Có 1.218 cuộc gọi đề nghị tư vấn sử dụng sản phẩm, tư vấn về chính sách bán hàng, các chương trình khuyến mại, chế độ bảo hành sản phẩm. + Có 89 phản ánh, khiếu nại của khách hàng về vi phạm quyền lợi của khách hàng, về ý thức, thái độ phục vụ của nhân viên siêu thị qua đường dây nóng. Hạn chế: Số lượng cuộc gọi chưa nhiều và chất lượng giải đáp chưa tốt đặc biệt là giải đáp tư vấn sử dụng sản phẩm. c. Hoạt động khảo sát chất lượng phục vụ khách hàng 2.4. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của TTBL Viettel 2.4.1. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh 2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh - Hiện nay, trên thị trường kinh doanh điện thoại di động, hai đơn vị có chuỗi siêu thị tương tự chúng ta là Viễn thông A; Thế giới di động vẫn tiếp tục phát triển mạnh. Xu thế phát triển hệ thống bán lẻ (chuỗi siêu thị) Hình 2.3 : Thị phần điện thoại di động năm 2010 ( Nguồn: Phòng Kế hoạc kinh doanh – TTBL Viettel) - Công ty Thế giới di động: + Hiện đang có 82 siêu thị ở 42 tỉnh/tp, trong đó ở Hà Nội có 11 siêu thị và TP. HCM có 31 siêu thị còn lại phân bổ ở 40 tỉnh thành phố khác. Với Sản lượng dự kiến 90.000 ÷ 95.000 máy điện thoại/tháng và 3.500 máy tính/ tháng. Doanh thu khoảng 120 ÷ 130 tỷ/tháng. Viettel, 13.3 % TGDD, 11.1 % VTA 9% KHÁC, 66.6% Viettel TGDD VTA KHÁC + Công tác vận hành và triển khai hệ thống được đánh giá là rất bài bản và chuyên nghiệp, tốc độ phát triển kênh nhanh và mạnh. Đẩy mạnh kinh doanh các sản phẩm có lợi nhuận cao và dự kiến hệ thống sẽ mở rộng toàn quốc vào năm 2011 lên 100 siêu thị. Dự kiến Thế giới di động chuẩn bị lên sàn giao dịch chứng khoán, họ xác định hệ thống Bán lẻ Viettel là đối thủ cạnh tranh chính. - Công ty Viễn thông A: + Hiện đang có 45 siêu thị ở 12 tỉnh/tp, trong đó ở Hà Nội có 3 siêu thị và TP.HCM có 29 siêu thị, còn lại phân bổ ở 10 tỉnh thành phố khác (có 8 điểm ở BigC và 5 điểm trong Co.opmart). Với sản lượng dự kiến khoảng 75.000 ÷ 80.000 máy/tháng. Doanh thu khoảng 100 ÷ 110 tỷ/tháng. - Trung tâm bán lẻ Viettel hiện có 103 siêu thị trên toàn quốc (Hà Nội có 07 siêu thị; TP. HCM có 10 siêu thị). Bảng 2.4: Sản lượng, doanh thu trung bình 1 tháng của TTBL Viettel so với Thế giới di động KV Viettel TGDĐ SL Doanh thu TB/ngày Tỷ trọng SL Doanh thu TB/ngày Tỷ trọng HN 13,093 21,236,846 707,895 14.16% 10,275 16,666,050 555,535 9.29% HCM 52,205 79,717,035 2,657,235 56.45% 8,142 12,432,834 414,428 7.36% Tỉnh 27,181 30,660,168 1,022,006 29.39% 92,168 103,965,504 3,465,517 83.35% Tổng 92,479 131,614,049 4,387,135 110,585 133,064,388 4,435,480 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh – TTBL Viettel) Bên cạnh đó, xu hướng ngày càng có nhiều hệ thống siêu thị điện máy tham gia bán máy ĐTDĐ và